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2004.11.24

僕は経営をしていて一番難しいと感じるのが

何を選択するかで、今後のあらゆる環境が大きく左右される。

今は小さいけど３つの事業。

僕はＩＴ系もやっているが、
ＩＴのことはほとんど日記に書かない。書けない。

それはある会社との守秘義務がある関係で
どうしても詳しく書けないからだ。
チラリズム的には書いてるけど。

かなり特別ということは一般的な契約ではない。
換言するとそれそのもので事業の拡大は望めない。

いくらかのキャッシュを生むだけ。

だけど繋がりや、そういった特殊な交渉の経験、
そして零細にとってのキャッシュ確保という意味で
この仕事をしているに過ぎない。

これがどのように事業に繋がっていくか
未知数なところもある。

ひょっとすると自社の柱となるような
事業への橋渡しとなってくるかもしれない。

来年は今のところ２つ模索しようと考えている。

これはもともとやってきた成長戦略の一環でもある。
でもこれは仕入れの安定性に欠ける。かも。
かなり縁もの。

もうひとつは正直何か決まっていない。
ここ半年ぐらい模索しつづけている。

時間も迫ってくるので焦りもあるが
自然と見つかるような気もする。

僕の場合検討は、今の自社レベルで何をやれば一番儲かるか？
からはじまる。

この段階ではぶっちゃけ自分で発想するよりも
多くの人に聞いたほうがいい。

へぇ～そんな事業もあるんだぁの連続になる。

そしてそれが自社に向いているか、
勝負できそうか検討する。

今まではこれに、何を経験すべきか？
という要素が大きかった。学びのため。

何が好きかとか、そういう属人的かつ個人的な発想はない。
なぜならば僕はプロの経営者だから。

自分の好き嫌いで判断しない。

会社と会社の目標にとってベストかどうか。
で判断していく。

なぜなら経営が面白い、好きだから
ある意味商材や業態はなんでもいい。

自分に対し元来からの○○屋とか、○○業というようなイメージがない。

サラリーマンの社長でも、社長になった瞬間に
リーダーシップを発揮し新しい方向へ事業を振ることもある。

今までの事業を続けるというのも立派な事業の選択だろう。

ようはうまくいけばいい。
そして会社をより繁栄させ、ステークホルダーに貢献し
その結果社会貢献できればいい。

さて僕は今後会社を目標の時期に、目標の位置まで成長させるために
最大公約数的に事業をステップアップしていきたいと考えている。

目標とするところの事業と、現在の事業には大きな乖離がある。

でも宇宙の彼方に行きたいわけじゃないから
充分可能だと思っている。

宇宙の彼方とて行ける日がくるかもしれない。

ま、どうやったら達成できるんだぁ！と自問自答の日々だけど。

ようはその間を常に埋めていくよう、そして達成できるよう
発想し模索していく。

事業を選択する上では様々な要因がある。

まずは市場の大きさ。
自動車業界　１位　トヨタ　　　　売上１７兆円　
　商　社　　１位　三菱商事　　　売上１５兆円
航空業界　　１位　ＪＡＬ　　　　売上２兆円
ビール業界　１位　アサヒビール　売上１兆４千億円
化粧品業界　１位　資生堂　　　　売上６２４２億円
アパレル　　１位　オンワ－ド樫山売上２６７７億円

業界、事業が違うだけで、これだけ違う。
売上だけでなく、利益も見る必要があるだろう。

どんな事業をするかで会社の規模の上限はある程度決まってくる。
換言すれば天井の高さがぜんぜん違うから、そこで伸びれる高さも決まってくる。

次に問題となるのが
そこで勝てるか？

ものすごい奴（会社）はいないかどうか。

その都度自社のレベルに合わせて
事業レベルも拡大していく。

人・物・金。他にもノウハウ、情報。
いろいろな要素を見て
自社レベルでどんな事業ができるかを模索していく。

もちろんニッチも重要。
ニッチが青天井になってくれれば一番いい。

そして自社の強み。
僕は一言でいうと
「組織で利益を出し続ける力」を目指している。

今のところ会社としての営業力はまぁまぁあるほうだと思う。
利益を生み出す底力、知恵力も会社単位で少しずつついてきたと思う。
大きく仕事を獲得する仕組み作り、全体の設計もまた少し見えてきた。

これはどこの業界でも会社として一番大切な本質だと思う。

というか会社にとってすべての前提であり、基本だと思う。

どんなに綺麗ごとを言っても、お金が詰まればそこで終わる。

っていうか、そういうシステムなのだから
まずは儲ける力が大切。

僕はシステムの使い方に従っているにすぎない。

いずれにしても
これを鍛えてのきなみＮＯ．１戦略を実行できれる会社になりたい。

僕は前に思ったことがある。

コア事業ではなく、コア思想で会社を大きくできないか。
という考えだ。

事業単位で核を作り捉えるのではなく、
考えや、思想で捉えてそれをコアにする。

事業は常にその具現化のひとつに過ぎない。
という方向の考えだ。

どうなんだろうか。

経営についてのマニアックな話かもだけど
こういうことにもチャレンジしてみたい。

結局、なんでもいいから１番になれという
帝王学に循環してくる。のかな。

ようはそういうところまで上がっていきたい。

僕は自分を商人や経営者のプロ（の端くれ）と思っている。

だから商材や業種にはとくに思い入れがない。

ようは利益がどれくらいでるか、ということが一番の感心事だ。

いまやっている事業に愛着がないかと聞かれれば
「愛着はそれなりにある」と思う。

盲目的な愛着がないからこそ、ユーザーや顧客の立場で
考えやすいというメリットも実はあったりする。

また愛着があっても利益がでなければ
結局それはお客様や市場に求められてもいなければ、
支持もされていないことになる。

単なる主観より、客観的に判断していく。

利益が出ていれば顧客や市場に求められ支持されていることなので
利益が最大の顧客満足の指標と考えるべきだと思う。

利益のねつ造は、それをする・しないという企業文化と
できる・させないというシステムのレベルの話。

そこも整えていきながら、ようは利益で的確に判断できる
体制・プロセス作りが大切。かも。

一見聞こえのいい「事業・商品への思い入れ」は経営としては
優先順位でいうと下のほうで考えるべきだ。

たまに利益という数字ばかり見ていると
事業への思い入れは？とか
自分が思い入れもないような商品売るの？
と聞かれることもある。

僕は経営に思い入れがある。
そう言えば納得してくれるのだろうか。

別に事業に思い入れや、使命を感じて営んでいる人は
それでいいし、事業単位で何が儲かるかと考える
僕のような人間もまたアリなわけだと思う。

世の中は様々な価値観があるおかげで
それが絶妙にバランスを取り構成され、成り立っている。

小さな事業をしてくれる人がいるから
オリジナル性豊かなレストランに行けたり
不要品を引き取ってくれるおじさんがいたり、助かったりする。

大きな事業があるからクルマや飛行機を作り動かしてくれる。

便利だったり、海外に気軽に旅行だって行き人生の余興を楽しむことができる。
僕はすべての事業が善だし、すべて是だと思っている。
ようはどんな単位の事業でもすばらしいと思う。

僕の場合はとにかく利益を重視する。

いろいろな数字を見て判断するけど
すべては利益という数字を向上させ、
利益を拡大し続けるために経営をしている。

そしてその利益で次の投資、利益の拡大を行っていく。

利益が出ていれば顧客が支持してくれている何よりの証拠だし
利益が出てなければ、どんなに思い入れがあってもそれは所詮趣味の領域。

利益は小さかろうが、大きかろうが出し続けなければならない。
そうでないとやがて会社は潰れる。
潰れてしまえば、すべての綺麗ごとは綺麗ごとで終わる。

ちなみに食べるだけでいいという個人は別かも。
それは会社の事業とはいわない。人生の事業という。

顧客を騙したり、無理に売りつけていればリピートしない。
または長い間顧客でいることはない。
悪い噂も広まるだろう。やがて荒れて商売はできなくなる。
ま、名前変えて、品も変えて荒稼ぎを繰り返している連中もいるけど。

ようは信頼。

利益を出し続けるためには信用と信頼が不可欠。

つまり利益を出し続けるためには
顧客に適正に価値を提供しなくてはならない。

ゆえに利益を出しつづけると言うことは
顧客の求めることを適正に提供し、満足してもらっていることの何よりの証だと思う。

だから最終的に利益を見ればすべてがそこに表れてくる。
何度もいうけど、利益を出すプロセスもものすごく大切。

利益を出すためには、スタッフの育成、トレーニングも欠かせない。
箸にも棒に引っかからないスタッフを、そのまま使っているようでは
多くの顧客に迷惑を掛けることになり、これもリピートに繋がらない。
利益を出し続けることに障害となってくる。
選択肢は育てるか首にするかしかない。

何ゆえ僕がこんなに利益、利益というか。
それが経営の本質であるから。

多くの経営者が事業や会社に何を求めているかなんて
僕には知ったことではないが、
利益を適正に出しつづけることで、多くの求めることが
達成される・できるシステムを先人達が築いてくれたと思う。

例えば倒産。

なぜ倒産するのか。

倒産は「倒産」というシステムの一部。

倒産は人間が決めたルールに過ぎない。

手形の不渡り、破産の申し立て。
倒産は制度に過ぎない。

だからそうしないようにすればいいだけの話。

仮に支払不能となっても手形を出していなければ
直ぐに倒産だってしない。しようがない。

そういう制度と同じように
会社は儲けることによって、最大限社会還元できるように出来ている。

他のことに目を奪われていれば、最大限社会還元することを怠っていると言っても過言ではない。

事業レベルと会社レベル。
この二つをレベルアップし、
順々と大きな仕事もできるようになりたい。

より利益を生むために。

それを実感するときが、一番楽しいのかも。

と、この日記を書いたあとで藤屋さんから
メッセージを頂いた。
・今は事業の可能性を模索している段階
・これから事業の選択と経営資源の集中が必要

という旨のメッセージだった。

はっきり言ってそのとおり！

僕は思わず「僕のハードディスク覗いていますか」
と冗談で返事をするほどだった。

事業の選択。

選択をする。という観点ももちろんあるのだが、
選択できるか。という観点もある。

ようは自社のレベル。
人員（基礎となる人材の人数）、資金、ノウハウ。

今直ぐには無理でも、いずれ必ず！と狙っている業界業態もある。

そこまでにできる形でステップアップしていきたい。

僕の零細成長戦略は小さなＭ＆Ａ戦略もある。

これで少し余裕が出るまで拡大し、
マネジメントの勉強もしながら
「いくつかの事業をやる」という事業をしたいと考えている。
が、それは選択とは呼ばないのだろう。

本当は大きく成長し柱となる事業を探しているのだろう。

そしていずれ大きな柱となる発見や着手をしたい。

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