2007年10月の記事
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プロジェクトチーム
新商品販売のためのプロジェクトチームの人件費、経費は全て本社負担にすべきです。本社直轄で、しかも、売上は営業所につけてあげます。そして、売上が軌道に乗ったところで、営業所に全部移管します。その繰り返しをしていきます。
2007.10.31
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新商品の販売
新商品販売のためには、社長直轄のプロジェクトチームを作らなくてはいけません。なぜなら、そうしないと、人間はどうしても、売り上げ実績のある従来商品を売る方が楽なので、新商品を売ろうとしないからです。何事も、人間の心理を考えながら、進めていかなくてはいけません。
2007.10.30
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ヤクルト佐賀工場
ヤクルトの製造ラインです。すごいですね。清潔でしたよ。
2007.10.29
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ヤクルト佐賀工場
ヤクルト佐賀工場を見学しました。お世話係だったので、ゆっくり話を聞けませんでした。
2007.10.29
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市場実験の注意点
市場実験（マーケットリサーチ）をする際に気をつけなければならないのは、帰り注文があった場合に備えて必ず在庫を持っていなければなりません。2000個製造したら、半分売りに出し、半分在庫として取っておくことです。
2007.10.29
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全体でいくらか
まだ売れもしないのに、１個あたりのコストが安いからと例えば５万個も造ってしまう社長さんがいらっしゃいますが、根本的な考え方に誤りがありますね。これは、５万個売れて初めて利益が出るのであって、売れないときには大損するのが分かってないのです。誤りを確認しましょう。誤り１．１個あたりのコストを考えてしまう。誤り２．売れるか売れないか分からない商品をいきなり何万個も造る。社長の発想は、常に「全体でいくらか」であって、「単位当たりいくらか」ではないことを知らなければなりません。
2007.10.28
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NHK経済羅針盤を見て
今日のNHK経済羅針盤は、パークコーポレーションの井上英明（４４歳）社長でした。お花屋さんでしたが、単なるお花屋ではなかったですね。「１人が１００本の花を買うより、１００人が１本の花を買ってほしい」という気持ちから、グラスブーケ（コップに花を挿す）、キッチンブーケ（台所に花を）、ダイニングブーケ（なんと唐辛子やリンゴも花と一緒に挿していました。）、エントランスブーケ（玄関に彩りを）といろんな生活シーンに花を置くという提案をしていました。男性向けには、ありがたい「箱入りの花」を。これは、男性って、お花を持って歩くのって結構照れますよね。その照れ隠しのために、花を箱に入れて売っているのです。このアイデアはすごいですね。それと、この方は花屋の常識を破っていましたね。ダリアは日持ちがしないので、切り花は無理という常識を破り、切り花で売る。８０センチのバラは４０センチのバラの２倍値段がするそうで、普通の花屋は８０センチのバラを仕入れるそうですが、井上さんはあえて４０センチのバラを買い、安く売る。普通の花屋で扱っている胡蝶蘭などの高級な花は扱わず、ガラスケースもなし。業務用、仏花を扱わず、プライベート、デイリーという新しい市場を開拓したところがすごいですね。プライベート、デイリーだと回転率が上がり、儲かる。回転率が上がると鮮度が増す。と好循環ですね。階段の踊り場を花屋に変え、年間７０００万円も売上げたというアイデアマンでもあります。花屋は「感性」が大事だといっていました。そのとおりですね。年に１ヶ月間は出社せず、おこもりをして考えを練るそうです。また、社長がいなくて回らない会社はダメだといっておりました。社長がいないと問題点があぶり出されるようです。「家庭で楽しむ花を提案」というコンセプトの会社でした。
2007.10.28
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マーケット調査
試作品を造ったら、市場実験が必要ですが、マーケット調査（市場実験）は、どこか実験店を選んで、売ってみるのが一番です。つまり、お客様に聞いて決めるのが、正しい態度なのです。社内会議では、予備的な検討に止めておいて、あとは市場実験で、お客様に決めてもらうのがベストなのです。
2007.10.27
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下請け加工
下請加工というのは、事業経営で最も大切で、最も難しく、最も苦しく、最も根気強く推進しなければ成功しない「販売」という活動をしなくてもすむという「ぬるま湯」的なものです。一番苦しいことを避けているのだから、低収益は当たり前です。親会社を恨みに思うのは明らかに間違っています。恨みに思うぐらいだったら、自社商品を造って、自ら販売すればよいのです。それができなければ、文句を言わずに甘んじて低収益を受け入れるべきです。親会社はその難しく、苦しい販売をしているのです。下請の低収益から脱出したければ、販売という「難行苦行」に耐えなければならないことを知ってもらいたいと思います。販売の苦労はしたくないが、高収益だけは手に入るような新製品など世の中にないのです。
2007.10.26
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職人経営
職人経営は名前は会社でも、その実態は、工場にしか過ぎません。造ることしか知らず、売ることを知らなければ、いかに優れた技術でも、それは宝の持ち腐れです。売るという難行苦行から逃げていては、優秀な経営者とは言えないのです。
2007.10.25
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市場実験の判定基準
市場実験の判定基準は次のとおりです。１．市場実験で順調な売上を上げたチャネルは上げないチャネルよりよい。２．消費財や業務用品のように、流通業者を通じて売るものは、１年又は１シーズンやってみて、売れ行きが芳しくなければ、その販売チャネルは不適と思ってよい。３．２の場合には、販売チャネルを変えてみる。それでも売れなければ、それは「商品力がない」と思わなければならない。４．エンドユーザーに直販する場合は、２年やって実績が上がらなければ、それは「社長の我の申し子」だと思った方がよい。
2007.10.24
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市場実験
市場実験は、その商品の性格に従って、地域、販売チャネル、店舗、対象業種などを限定し、一定期間の販売活動を行って、その結果を見るとよいでしょう。判定基準は、また、明日。
2007.10.23
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最後のチャンス
成否相半ばすると感じたときが最後のチャンスであって、成算の方が大きいと感じたときは、明らかに時機を失しているといえます。この最後のチャンスというのは、決して「最もよい時期」を意味しない。むしろ、「失敗の危険の少ない最後の時期」というべきです。
2007.10.22
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旅館から見た風景
泊まった旅館から見た風景です。なかなかいい景色です。温泉も最高だったし、最高の夜でしたね。
2007.10.22
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危険のない時
新事業に参入するに当たり、危険のないと思われるときは既に時機を失しているのです。危険がないと感じた事業こそ失敗の危険が大きいのです。タイミングというのは、結局は外部情報から、社長が判断しなければなりません。その判断の基準として考えられるのは、「成否相半ばする」と考えられるときと言えます。
2007.10.21
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小企業の生きる道
小企業は、自らの経営規模にあったマーケットを対象とした商品を扱わなければいけません。小さな市場で大きな占有率を確保すれば「大手」です。小さな市場は競合が少ないので、値段を値切られることもなく、値崩れの心配がないのです。大きくなりたければ、新たに小さなマーケットを対象とする商品を見つけて、これを手がけるようにするのです。小さなマーケットを次々と増やしていけば、全体では大きくなれるのです。中小企業の生きる道は、小さなマーケットで大きな占有率を占めるところにあるのです。当然のこととして、高級品となります。これが賢いやり方なのです。
2007.10.20
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ホールの花
ある施設のホールに花が飾られていました。ピンぼけですね。うーん。残念。
2007.10.19
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特許戦略
市場の大きさが自らの会社に比較して小さい場合は、特許が切れた時に、たとえ他社が進出して来ても、自社の受ける影響は少ないからそれほど危険はありません。しかし、もしもマーケット（市場）が大きいと、特許切れの瞬間に限界生産者になってしまうことを念頭に置いておかねばいけません。自社製造、自社販売などはやめて、他社に技術供与をして、そこから収益を得ることを考えた方が、よいでしょう。マーケットが大きいとそこから上がる収益も大きいでしょう。特許が切れたときには設備投資などしていませんから、そこから入る収益がなくなるだけで、それ以外の危険はないのです。
2007.10.19
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特許の事業化
特許を事業化するときには、特許が切れたときのことを発想の原点とすることが必要です。自社生産、自社販売ということはしてはいけません。特許を他社に使わせて、そこから収益を得ることを基本方針としなければなりません。
2007.10.18
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特許の外国戦略
特許の外国に対する許諾は、国ごとにその国に強い商社を選び出して、その商社をエージェントとします。この場合には、商社が権利だけ抱え込んで、こちらの思うように動かないという危険性があります。こうなると、その国に対しては、エージェント自身が壁になってしまいます。これを防ぐためにその国に対する自らの行動の自由は確保しなくてはいけません。そうすることで、もしもエージェントが動かなければ、直接自ら動くか又は他社を新たなエージェントとして選定することができますよね。
2007.10.17
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特許の活用の仕方
特許の活用方針ですが、ある会社では、「他社への技術供与によって許諾料とロイヤリティ収入を得る。」という方針を出している。こうすると自社には生産設備はいらないし、特許が切れた時にも、単にロイヤリティがなくなるだけで、それ以外の打撃も損害もないからです。
2007.10.16
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開発の集中
本田宗一郎さんは以前こんなことを言っていたそうだ。「我が社は売上高の3％に相当する開発費を「国づくりから米づくりまで」やっているのではなくて、エンジン1本に投入している。」つまり、コアコンピタンス（中核能力）に開発費を集中しているのです。あれも、これもやろうとしては全部が中途半端になります。集中しましょう。
2007.10.15
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新商品開発方針
ある会社の新商品開発方針です。１．専門性が高く用途の広いものとする。２．自社開発を主とする。３．装置産業的なものは避ける。４．電気関係に絞る。５．３～５年先を考える。６．有力テーマを５種類とする。７．２つのテーマについて開発研究を進め、３つ以下は調査と資料集めだけにとどめる。８．２つのうち進んだ方に全力集中する。９．研究の結果、ダメなものは捨て、第３のテーマを取り上げる。１０．開発要員は質を重視する。必要があれば外部からのスカウトもする。参考にして、我が社の新商品開発方針をぜひ作りましょう。そうしないと、従業員が勝手気ままに、開発してしまいますよ。
2007.10.14
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削ってはいけない費用
削ってはいけない費用があります。販売促進費や商品開発費まで削るようになったら、それこそ会社のピンチを招きます。費用は無駄に使ってはいけません。しかし、必要な経費を使わないことはもっといけないのです。縮小均衡に陥る道です。
2007.10.13
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近未来の車
テクノフェア２００７に出展されていたトヨタ製作の近未来車です。愛知万博にも出展されていたようです。右手のハンドルのみで操作可能だそうです。近未来はこんな車がドンドン走るようになるのでしょうね。
2007.10.12
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テクノフェア２００７（エリカ）
福岡県の小倉であったテクノフェア２００７に行ってきました。写真はELIICA（エリカ）という名前の車です。タイヤが全部で８つついていました。片山右京さんが関係しているみたいです。
2007.10.12
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商品群の開発
メーカーが新商品を考える場合には、問屋のように「同一マーケット、同一販売チャネル」に乗せる商品をそろえるようにしなければいけません。単品だけを開発するのではなく、「商品群」の開発を考えなくてはいけないのです。サッシメーカーであれば、アコーディオンカーテン、カーテンレール、雨戸、面格子、窓の手すり、テラス、門扉、フェンス、ガレージ、物置などです。
2007.10.12
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新商品開発のポイント
新商品開発のポイントは１．開発部門を独立させ、２．明確な開発方針と目標を設定し、３．プロジェクトチームを編成してマネージャーを任命し、４．プロジェクト計画書を作成させて、これを承認する。ということです。
2007.10.11
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寿司
ネタがしゃりの何倍もある寿司です。
2007.10.11
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新商品開発とは
新商品開発というものは、我が社の将来の収益を生み出すためのものです。我が社の将来を築くことこそ社長の役割であると同時に、社長以外の誰の役割でもないのです。自らの意図を社員に示して、これに従って活動させることが社長の役割でもあります。
2007.10.10
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新商品とは
新商品というものは、未来の会社の収益を生み出すものです。だからこそ、どのような商品を開発したらよいかは、社長が決めるべきです。開発部門というのは、社長の決めた方針に従って開発活動を行う部門であって、開発部門の自由意思によって開発活動を行うものではないのです。開発部門において、勝手気ままな自由というものはないのです。
2007.10.09
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社長直轄
未来事業部門は必ず社長直轄としなければいけません。未来事業部門を社長直轄としなければ、我が社の将来の運命を決める未来事業を、社長自らやらないということになります。それと、新規開発部門の長の人選・・これは、会社の中で最適任と思われる人材をあてることです。
2007.10.08
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未来事業
未来事業はそれが新商品の開発であれ、販売促進であれ、マーケットの開拓であれ、現事業と完全に分離しなければならないのです。人がいないというなら、社長自らこれに取り組むべきです。社長の意を呈して、未来事業を推進するひとは、販売部門とともに最重点に考えるべきです。
2007.10.07
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将来の収益
現在の商品が顧客の要求を満たして収益を得ているうちに、我が社の将来の収益を保証する商品、つまり顧客の将来の要求を満たす商品を開発しておかなければなりません。優秀会社の社長は、今年のことは既に3年前に手を打っているのです。3年後のことを考えて、今手を打ちましょう。
2007.10.06
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事業というものは
事業というものは、市場と顧客の要求を満たす商品又はサービスを持つことによって、はじめて存続できるものです。であるならば、市場と顧客の要求とは何か、を探し続けなければいけないということです。遠回りに見えますが、一番の近道は、市場に聞く、顧客に聞くということです。
2007.10.05
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外部の力を利用する
特許は他社に使わせてロイヤリティをとり、ロイヤリティを払って他社の特許を利用するとよいでしょう。そうすると、特許の有効期限が切れても特許のロイヤリティ収入がなくなるだけで、大規模な設備投資をして、償却費の負担に耐えきれないより、よっぽどましだからです。デザイナーも外部の力を借りた方がよいでしょう。普通のデザイナーで100パターン、優秀なデザイナーで200パターンです。能力には限りがあります。内部に抱えるより、外部のデザイナーを使った方が、デザインを一新したいときは、デザイナーを変えるだけですみますので、そちらの方が都合がよいのです。外部の専門家を利用するメリットは「費用は高いが、その場限りで済む」ということです。
2007.10.04
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情報を集める
情報不足の会社に高業績はありえません。情報収集をして、そのたくさんの情報の中から業績向上やピンチ脱出の重要なヒントが得られる可能性が大きいのです。ダメな社長は外部情報収集に関心が薄く、そのくせ、使いようのない内部情報はたくさんあるし、使いたがるのです。「結果は情報量に比例する」とウィーナーというひとが言っています。企業の業績は、社長の外部活動に比例するのです。
2007.10.03
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アイデア出し
社長は、新しいアイデアを出すときは、自社の設備や技術のことは一切考えないようにした方がよいのです。考えたら、何もできなくなってしまうからです。だから、日本中のいや世界中の会社が下請けだという気持ちで、新しいアイデアがないかと取り組むことです。
2007.10.02
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優秀な人材は・・
スカウトに応じて中小企業に来るような人は、まずは、たいしたことない者だと思わなくてはいけません。例外はありましょうけどね。なぜなら、優秀な人材は、企業内でその所を得て、腕を振るっているか、力があふれすぎて自分で独立してしまうからです。では、どうすればいいか？社内人材を育てるしかありません。頑張りましょー。
2007.10.01
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