2008年01月の記事
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３つの流れ
会社の中には３つの流れがあります。現物の流れ、伝票の流れ、金銭の流れ、です。この仕事の流れに焦点を合わせた業務処理基準を作り、実施することが大事です。例えば、修理品処理規程の成功例のポイントは、１．仕事の流れとそれぞれの担当者の行うべき業務を明確にしたこと。２．現物の取り扱いを明らかにしたこと。３．各担当者の仕事の責任の転移点を明示したこと。です。３．が結構重要ですよ。
2008.01.31
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上司の教訓
上司は、部下の誤った判断によって生まれた事態は、カバーしてあげる。これでこそ、部下は積極的に仕事をし、失敗によって成長していくにです。
2008.01.30
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マニュアルにないこと
マニュアルにないこと、標準化の作業で規定に盛り込んでいないことでも、常識で判断して行動するべきです。マニュアルにないからしない、というのでは、何も考えてない証拠ですね。また、突発事項やどうしたらよいか分からないことは、必ず直ちに上司に報告して指示を受けることという一項を規定に入れておくとよいでしょう。
2008.01.29
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標準化とは
標準化とは１．特定の業務の処理を標準化した規定２．特定の業務に携わる人のための「手引き」に類するもの。です。１．は、より具体的に分かりやすくする必要があります。伝票の書き方、帳簿の付け方、報告書の書き方、電話の応対の仕方、資料整理の方法、受付業務などです。
2008.01.28
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標準化
標準化は「これだけはどうしても標準化しておいた方がよい」という必要性を社長なり、管理職が感じたものだけを標準化します。そして、１．あとはお客様の応対で社員のやり方に冷や汗をかいたこと。２．お客様のクレームが発生した事柄３．繰り返し発生するトラブルなどについて、その都度作っていけばよいのです。
2008.01.27
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山の頂上に虹が
山の頂上に虹が架かっていました。きれいでしたね。この虹がしばらくすると頂上から上の方にまっすぐ伸びましたねー。
2008.01.27
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標準化のメリット
標準化のメリットは「未熟練者に熟練者と同等の仕事を行わせることができる」ところにあります。しかし、標準化の本当の必要性は単に時間と費用の節約だけではなく、このことにより、お客様サービスの時間を増やすことにあるのです。
2008.01.26
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最小限の報告書
報告書も最小限にした方がよいでしょう。１．プロジェクト計画に対する報告書２．クレーム報告書３．社長の指令に対する報告書これぐらいあれば充分でしょう。
2008.01.25
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袋製造工場
袋を自動的に造っている製造工場です。
2008.01.25
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窓アキ袋
袋メーカーに行きました。袋の中身がよく見える複合袋です。袋製造技術もすごいですねー。
2008.01.25
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タオル自動織機
タオルを自動で編んでいる機械
2008.01.25
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一枚５万円のタオル
こっ、こっ、これは、一枚５万円のタオルです。肌触りがすごく気持ちよかったです。買う人がいるんですねー。
2008.01.25
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綿糸をまいた糸巻き
タオルを編む綿糸を巻いた糸巻きです。
2008.01.25
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愛媛県のタオル工場を見学
愛媛県のタオル工場を見学しました。写真はかなり昔のタオル織機です。
2008.01.25
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日常の仕事に必要な書類
日常の仕事に必要な帳票類ですが、必要かどうかのチェックの着眼点は、１．それは何の目的・・経理か仕事の管理か・・で作られているか２．経理的処理については純粋に簿記でなければならない。３．仕事の管理については、「仕事の流れ」「ものの動き」がとらえられるようになっているか４．統計や統計図表、分析表や一覧表は仕事の管理にはほとんど必要ない。あってもごくわずか。これをチェック基準とするとよいでしょう。
2008.01.24
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最小限記帳
最小限記帳を心がけるべきです。必要なのは次の観点で選べばよいでしょう。１．金銭に関するもの つまり経理的帳票類２．法律で決められた書類３．日常の仕事に必要な帳票類
2008.01.23
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管理をするかどうか
管理をするかどうかの判断ですが、管理をしない方がよいのですが、現実には管理をしないとロスが発生します。このロスより少ない費用で管理できる場合に限って、管理をした方が有利なのです。当然、高度な管理やきめの細かい管理ではなく、「最小限管理」でなければならないのです。
2008.01.22
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営業員の情報
社長の会社訪問を繰り返し説いておりますが、社長が外に出て真っ先に気がつくことは、社員からの情報がいかに真実を伝えていないか、そしていかに次元の低いことばかりであるかということなのです。人間誰しも責められたくありません。自分に都合の悪い、仕事がきつくなりそうなことは上司に言わないのです。これは、人間の習性であり、社員を責められません。外に出ない社長の責任であり、外に出ない社長が悪いのです。
2008.01.21
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事業部制の悪いところ
事業部制をしいたからといって業績が上がるはずはありません。中身の問題です。事業経営は社長自身の考え方と行動にあるのです。事業部制をしいて、社長自身何もしないで、業績など上がるはずもないのです。
2008.01.20
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今後の日本経済
１月１３日にこの本の著者のセミナーに参加してきました。全国セミナーを開催する前にいち早く情報を仕入れました。さすが、よく勉強していますね。プロは違います。サイン会もあったので、この本にサインをもらってきました。大きな流れだけ教えますね。今後日本経済は２０４２年まで上昇し、株価も今１４０００円から１３０００円で底をつき、２０４２年には３１万円から４０万円まで上昇するでしょうという予測でした。その他にもこの１～２年で起きることの予測、投資・資金運用のポイントなど非常にためになりましたよ。もっと知りたい方は佐々木英信さんの「日本は買いだ」というこの本を買って読んでください。
2008.01.20
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NHK経済羅針盤を見て
今日のNHK経済羅針盤は関東関西に１８９店舗回転寿司店を持つくらコーポレーションの田中邦彦社長５６歳でした。全部１００円だというから驚き。開店するレールの所々に子供が興味をひくように魚に関する紙芝居を置いたり、皿を席に備え付けている回収シューターに５枚放り込むと子供向けのゲームができたり、子供を持つ家庭向けにターゲットを絞っているお店でした。座席もカウンターより、６人ぐらい座れるボックス席がほとんど。寿司ロボで１分間に６７個も握れるそうです。３０分以上回転レールを回っていたら、皿の下についているicチップで関知して、自動的に廃棄される仕組みです。すごいっ。この社長なにわの発明王と呼ばれているらしい。２カ所のセントラルキッチンで集中調理。合成着色料などの添加物を使わない無添加をうたって自然派志向。そして、バイトでも寿司を皿に載せられる仕組み作り。入店時には大人何人、子供何人と入力し、顧客を把握。そしてびっくりしたのが、来店してから０～８分をぺこぺこ時間帯、そして８分刻みに８～１６分、１６～２４分と分け、ぺこぺこ時間帯にはハマチ１２、キュウリ３０だったのを時間が経過するとハマチ６、キュウリ１２に減らすなど、顧客層、入店時間帯で効率よく寿司を出していました。これはすごいですね。またネタの割合を月２回変更。客席にタッチパネルを設け、ほしいものが回ってないと注文できる個別対応もしていました。すばらしい。ABC分析したC群商品を減らすと売上が落ちることを発見するなど、研究心も旺盛。しかも土日は子供たちのために全部さび抜き、大人は自分でわさびを塗ります。子供のために使っている酢もあまり酸っぱくない酢を開発したり、「家族団らんして楽しく食事をしている姿を見るのが好き」と人の幸福に貢献している企業でした。やはり動機が純粋ですね。伸びている企業は。
2008.01.20
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社長の責任
社員が方針に基づく行動をとる限り、社員には目標が達成されようと、会社が赤字になろうと、つぶれようと責任はないのです。結果が悪いのは方針が悪いのであって、方針を打ち出した社長が全責任を負うのです。
2008.01.19
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部門別利益目標
部門別利益目標は、社長が自らの責任を果たすために、自らに課す目標です。会社全体の目標を達成するために、目標を細分化し、より達成可能にするために部門別利益目標を設定するのです。「目標に対する責任は、あくまでも社長ただ一人にしかない」ということです。社員の責任は「方針を忠実に実行し、積極的に推進する」ということです。だから、社員は目標が達成されなくても責任を負いませんが、方針不実施の責任は追及されるのです。
2008.01.18
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事業部制はどうか
事業部制をとり、部門の利益は部門でとりなさいという方針を出すと、部門の長は、部門の利益を最優先させるようになり、会社全体のことなど考えなくなるのです。そして、悪いことに会社の業績が伸びないのは、部門の長が悪いのだという無責任社長を作り上げ、会社の業績がぐんぐん傾いていきます。会社の利益責任は何がどうなっていようと、社長一人が負うべきものなのです。社長は「会社の全責任は自分にある」という正しい考え方を持ち、正しい経営を行わなければいけないのです。
2008.01.17
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管理の最適方法
社員の管理方法はいたって簡単です。経営計画書を作り、その中に「我が社で実現したいこと」を明確に示し、管理職に要求すればよいのです。必要に応じて「プロジェクト計画書」の作成と提出を命じればよいのです。そして、あとは一ヶ月に１回チェックを行えばよいのです。これを行えば、社長は日常業務の管理から解放され、高度な付加価値の高い仕事に専念できるようになるのです。
2008.01.16
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三権分立
組織の秩序を保つためには、三権分立が必要です。例えば、検査不合格品については、製造部門は一切の文句は言えない。購買部門は、購買命令か購買依頼がないと、注文書の発行は出来ない。注文書のないものは、受け入れ部門で受け入れ出来ず、受け入れ品といえども、検査係の検収印がなければ、経理部門は支払いが出来ない。倉庫では、出荷指図書か出庫依頼書がなければ、出庫してはならない。などです。こういう、権限がはっきりしていなければ、会社としての秩序が保たれません。
2008.01.15
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未来事業は
未来事業は現事業と必ず分離しなければ成りません。現在のことを考えながら、未来のことを考えることが出来る人間なんて、社員の中にはいないと思うべきです。未来事業部門は現事業部門から切り離し、しかも、社長直轄にするべきです。プロジェクトリーダーがいなければ、社長自らやるべきです。
2008.01.14
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管理職に権限を与える
社長が全部権限を持っていたら、管理職は管理職の意味がありません。管理職は社長の実施代行です。管理するには部下ににらみをきかせるものを持たせなければ、社長の実施代行など出来ません。部下ににらみをきかせるものは「生殺与奪権」の一部です。具体的には、昇進昇給の１次査定権、ボーナスの１次査定権です。管理職に過大な期待を抱くより、部下ににらみをきかせるための生殺与奪権の一部を与えることこそ大切なのです。
2008.01.13
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NHK経済羅針盤
今日のNHK羅針盤は即席麺最大手の日清食品社長、安藤宏基さん、６０歳でした。小麦などの原材料高騰でコスト圧縮の限界に達し、７～１１％商品価格を値上げせざるを得なかったようですね。創業者の安藤百福さんの息子さんです。安全、保存性、おいしい、簡単、安いをモットーにしています。商品の売り上げ構成は２００円超の商品が１０％、２００円以下の商品が９０％だそうで、今後は２００円超の高価格商品の開発に力を入れるようです。その商品の紹介の一つに２５０円の電子レンジでチンする煮込みうどんが紹介されました。味の染み込みと歯ごたえを両立させるため、麺を吸水性のよい層と固い生地の３層構造にしているようです。今度買って食べてみましょうかね。その一方で容器のそこの部分の厚さを０．１ミリメートル薄くするなどコスト低減にもぬかりなく取り組んでいました。袋麺（鍋文化）→カップ麺（ヤカン・ポット文化）→レンジ調理麺（レンジ文化）とお客様の文化を商品によって徐々に習慣化していくことを行っていましたね。顧客への「提案力」が大事だと言っていました。１００提案して３認められればいい方だそうです。日清食品はJTと組んで加ト吉を買収しましたが、異文化の融合で、今後が楽しみですね。
2008.01.13
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実力主義
実力主義を実施する場合に実施できない理由としてあげられやすいのが、「人間関係」です。しかし、そんなこと言っていたら、つぶれてしまってもいいのかということになります。次に「抜擢するほどの実力ある人がいない」ということです。実力は年齢には関係ありません。若くても実力ある人はその片鱗を表すものです。若いというのは抜擢をためらう理由ではなく、抜擢を決める理由です。
2008.01.12
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職務分掌規定は・・
職務分掌規定は、無責任主義の温床になりやすいのです。分掌にないことはしない、決められてないことはしなくてよい、決められてないことに責任は持たない、というようになってしまいがちです。だから、技術部門が多忙の時は総務部門は暇、営業部門が多忙の時は技術部門が暇、と「人が余りながら人が足りない」ということになってしまいます。そして、暇な人間がいながら、大切な仕事は遅れていくという変な結果になります。それなら、どうすればよいのだろうか。平素は分掌組織にしておき、いざというときにプロジェクト組織を結成すればよいのです。職務を細分化するのは百害あって一利なしなのです。
2008.01.11
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経営とは
経営とは結局経済的原理を通じて、人々を幸福にする営みだと言えます。ということは、人々の幸福を目的にする企業が発展・繁栄していくということでしょう。人々の幸福とはものやサービスを通じて得られる精神的な満足感です。利益の追求が最終目的というのは、さびしすぎますね。
2008.01.10
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情報伝達と指令
情報伝達と指令を混同してはいけません。情報伝達は、担当者同士が直接行えばいいのです。上司経由でとか言っていたら、戦闘に負けます。指令は上から下へラインに従って行うものです。業務命令という人もいるでしょう。中身は同じです。これを混同してはいけません。
2008.01.09
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開発部門の大切さ
開発部門には会社の中で最適任と思われる人材をあてることが重要です。次に、社長の直轄として明確な方針を与えて、計画的な運営とチェックを行うことです。３つめに、現事業とは全く分離して、文字通り専任させることです。なぜなら、将来の収益を確保するための現在の活動は非常に重要なことだからです。いつ今売れている商品が売れなくなるか分からない、お客様の好みが変わるかもしれない、不確定要素の強い中で、現在収益が上がっている間に、将来に対して手を打たなければならないからです。
2008.01.08
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会社の中の仕事
会社の中の仕事は、大きく分けて４つあります。１．販売活動２．開発活動３．管理活動４．現業どれが一番大事か。それは、販売活動です。人的資源を最優先配分しなくてはいけません。おおよその見当として、メーカーの場合は、年商５千万円から１億円に営業員１人、流通業の場合は、年商１億円から１億５千万円に営業員が１人です。
2008.01.07
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社長の仕事
社長の仕事は日常業務の管理ではなく、お客様に対してどうするか、競合他社に対してどうするかという決定、とそれに基づく指令、それとチェックです。無能な管理職は、外しにくければ、何か役職でも作って、棚上げして部下をつけなければよいのです。隔離して何もやらせないということでよいのです。会社は社会の公器、その大儀の名文の基に無情に心を鬼にして断固行うべしです。代替人材は中から登用すればよいのです。外から経験豊富な人材を求めてもうまくいきません。２０年も３０年も独立できずにいるというのは、独立する能力がないからです。ベテランは「カスの看板」と思ってよいでしょう。人材は年齢と経験は無関係です。管理職とは社長の意図を実現する人です。
2008.01.06
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組織の基本要件
方針を誤りなく実現していくための組織としての基本的な要件としては、１．階層は少なく２．無能な管理者を外すということです。情報の伝わり方は、階層の２乗に逆比例します。つまり、管理層が１層の場合を１としたら、管理層が２になれば、情報の伝わり方は４分の１、管理層が３になれば、情報の伝わり方は９分の１になるということです。
2008.01.05
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責任は
組織は「社長の方針をいかに実現するか」にかかっています。社長の方針によって、会社の運命が決まります。だから、会社の全責任は社長にあります。社員にはありません。会社の利益責任は、社長ただ一人が負います。社員は、社長の方針を忠実に行う「実施責任」を負います。これが正しい責任論です。
2008.01.04
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仕事の次元
トップは「事業の経営」が仕事、管理職は「日時業務の管理」が仕事、一般社員は「決められた仕事の実施」が仕事です。階層ごとに仕事に対する考え方と行動に断層があるといってよいでしょう。断層がなければ、ぬるま湯的組織でしょう。
2008.01.03
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雪景色
湯布院の塚原は辺り一面雪景色でした。
2008.01.02
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メーターの表示
メーターの距離表示が７が７つ揃いました。めずらし、めずらし。
2008.01.02
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リーダーの役割
リーダーは自らの意図を明らかにしなくてはいけません。何を考えているか、社員に明示しなくてはいけないのです。現在こうする、将来こうする、そして最終的にはこうしたい、などです。数字も明らかにしなくてはいけません。数字と考えを明らかにするためには、「経営計画書」が必要なのです。
2008.01.02
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戦力の使い方
限りある戦力で勝つためには、重要戦略地域に集中的な戦力投入もやむを得ないでしょう。戦いというものは、総大将の統率と指揮の下に戦線を展開し、戦闘を行うものです。個人の考え方による自由行動などあるわけがありません。そんなことをしたら戦いは負けです。
2008.01.01
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