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2006年11月の記事
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権威と権限
今日は歴史からの発想 停滞と拘束からいかに脱するか著：堺屋太一日経ビジネス文庫を読んでいた。最後の章“「勝てる組織」とは何か”の「機能分担論」には現状の問題を解決する大きなヒントを得た。権威と能力は必ずしも一致しない。権威は過去によってつくられるもの。適正は絶え間なく未来に進む現在によって決まる。現在の様に技術、社会情勢の変化が激しい世の中ではこの「機能分担」がうまく働く組織モデルの模索が必要かもしれない。今後、少子高齢化でますます重要になってくるのではないだろうか。本書にも述べられているが＜人間というものは＞権限をもつと権威も持ちたがる。権威を持っていると権限も握りたくなる。この人間の性がこの様な機能分担を困難なものにする。高齢者＝過去によって作られたもの＝権威 ばかりが増えそれが権限も掌握するとこの社会はどうなるだろうか？若年層は数的不利もあり権限も持たないまま高齢者となった時。旧式の価値観にしばられ判断力に欠ける国家となる危険性がある。高齢者が元気で働ける社会環境そのものは実現する必要は感じる。権威は残しつつも、権限を委譲する心構えは持ってもらうことは重要ではないだろうか。最後に日本史上モデルとするものは？それは天皇だった。「歴代天皇が、権威を保ちつつ権限を求めなかった超人的な自制心は、世界史上例のないほどのもの」これを考えると、ここに天皇の存在、日本の象徴という意味が少し分かったような気分になる。国民が見習うべき行いが、こんな所で気が付きました。こんなことを考えてるのは、小生だけだろうか？
2006.11.07
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『創造する経営者』P.F.Drucker-第9章 ～NET読書会から
『創造する経営者』P.F.Drucker＜mixiネット読書会からの転載です＞「強みを基礎とする」 ずいぶん前からこの言葉に触れ実践を心掛けてますが、 なかなか思う様に行ってません。 全て線を引いてしまいそうです。 【線を引いたところ】P185 L8～ ほとんど際限のない課題を、管理可能な数まで減らすことが必要となってくる。 【コメント】 ほんとに仕事上の課題は際限がありませんね。 1つ片付いたと思ったら、また1つ課題が出てくる。 いやそれ以上かも知れません。 ただ、その中のどれが重要でどれが必要ないものか？の選別を間違えると時間、コスト、そして機会をも失いかねません。 中には管理できないものもある。 従い重要な課題、管理できる数への絞込みが必要ですね。 ただ、この絞込みは「問題解決」というよりも 「機会に資源を集中させる」事を目的にしておかなければ結局は後向きの仕事に追われてしまう。と、今回改めて考えさせられました。 【線を引いたところ】P189 L14 大きな意思決定と行動のためには、短期のかなり簡単で大づかみの検討で十分である。 【コメント】 「詳細な分析」よりも「簡単で大づかみの検討」 これは何よりも機会に迅速にあたる事が重要と言う話ですね。 これはやはり多くの経験を積むことで身に付けていくしかないのでしょうね。 【線を引いたところ】P195 L13～ 資源の最大利用というアプローチにおいては、最も重要な原則は、資源ならざるもの、すなわち凡庸なるものに機会を任せてはならないということである。 【コメント】 機会を誰に任せるか？についての原則が述べられています。 少数精鋭の組織の場合は精鋭の中からの選択で比較的容易に選択ができるかもしれませんが、少数凡庸の場合非常に難しい課題です。 とにかくこの課題を克服しない事には次のステージにUPすること難しです。ここに行く前段階として「強み」を引き出す事にまず重点を置かなければなりませんね。 【線を引いたところ】P209 L9～ 大きな機会に対して割り当てるべき人的資源がない場合には、なんとしても手に入れなければならない。最高の人材抜きに大きな機会を利用してはならない。 【コメント】 いくら機会ができても人材がなければ着手できない現実を最近ひしひしと感じてます。 ■総括 組織の「強み」と「弱み」 個人の「強み」と「弱み」 を混同して見るのではなく、それぞれ別個に把握した上で 統合した上で全体の「強み」を活かす。 永遠のテーマです。
2006.11.07
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『創造する経営者』P.F.Drucker-第8章 ～NET読書会から
『創造する経営者』P.F.Drucker＜mixiネット読書会からの転載です＞【線を引いたところ】P172 L4～ （１）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析 （２）コストセンターとコスト構造についての分析 （３）マーケティング分析 （４）知識分析 これら四つの分析を総合して使うことによって初めて、企業のマネジメントは自社について理解し、診断し、方向づけを行うことができるようになる。 しかしもう一つ重要な段階がある。それは（１）と（２）の分析によって事業そのものについて行った暫定的な診断を、（３）と（４）の分析によって再点検していくことである。 【コメント】 ここでは再点検の重要性を説いていますね。 多くの場合（１）～（４）全てについて暫定的な診断としての分析で終わっているケースが多いのではないかと考えさせられます。 （１）（２）が内部分析 （３）（４）が外部分析 自社を分析して市場に照らし合わせる行為は、 己を知り、敵を知るという兵法に通じるものですね。 内部分析だけでは社内の権力闘争に陥り、 外部分析だけでは市場評論家になってしまう。 あくまでも内部と外部の整合性を検証し方向づけする事が、どんな事業にとっても重要ですね。 【線を引いたところ】P180 L8～ 自らの目を養うための体系的な努力がなければ、最も明白なことを見落とし、最も明確な兆候を見誤る。 【コメント】 変化のスピードが速い現代では、体系化できたと思ったら状況が変化してしまうことが多々ありますが、変化にスピードに負けないだけの力を身につけて行かねばならないと強く感じます。 ドラッカー氏の考えはこの点でも原理、原則を説いているので多いに学ぶ所がありますね。 【線を引いたところ】P182 L12 マーケティング分析と知識分析は、業績をもたらす領域、利益、資源、コストセンターについての分析と重ねられるとき、新しい事実を明らかにしてくれるだけではない。それは、エグゼクティブをして「これがわれわれの事業である」という見識、「これがわれわれの事業のあるべき姿である」と言いうるビジョン、そして、「これが現在の姿から、あるべき姿への移行のための方法である」と言いうる方向感覚を与えてくれる。 【コメント】 この章冒頭で線を引いた部分をさらに詳しく、深く説明されてまとめとされています。 見識→ビジョン→方向づけ エグゼクティブのやるべき仕事ですね。 体系的、理論的なドラッカー氏ではありますが、 最後の方向“感覚”という部分が人に重きを置く社会生態学者としてのドラッカー氏らしい表現だな。と感心してしまいました。
2006.11.07
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