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2006年07月の記事
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【お知らせ】川越さん＆山本藤光さんダブル講演会
お世話になっているポロコさんの会社が以下の講演会を持つそうです。ひょんなことから川越さんのお話は一度聞いたことがあります。自分も行ってみようかと考えてます。---------------------------------------------川越満「MRバブル崩壊時代に勝ち残る“7つの眼”」出版記念＆山本藤光「四字熟語とMR」連載100回記念イベントご案内 日時：２００６年９月９日（土）１８時～２０時18:00 挨拶 メディエンス 池上文尋18:10 講演．1 「得意先に愛されるMRになるための“7つの眼”」 川越満19:00 講演．2 「同行道」 山本藤光20：00 挨拶 20:20 懇親会参加費：３０００円（懇親会費別）会場 アポプラスステーションアネックスＪＲ池袋駅 徒歩５分東京都豊島区西池袋3丁目27番12号 池袋ウェストパークビル８階http://www.apo-mjob.com/office/annex.html連絡先 株式会社メディエンス（TEL/ＦＡＸ）: 03-6909-4606 E-mail: office@mr-net.org懇親会は会場近くの居酒屋を予定しております。ご参加いただける方は９月６日までにoffice@mr-net.orgにメールをお願い申し上げます。懇親会の出欠の有無もご連絡ください。---------------------------------------------詳しくはポロコさんのページも参考にして下さい。
2006.07.31
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UKの医療制度 その30 74年組織変更（後編）
1974年に組織変更が実施されるた年、再び労働党が選挙に勝利し、ハロルド・ウィルソンが第二次ウィルソン内閣を組閣する。1970年以前のGreen Paperでは組織変更案を労働党が主体で組んできたが、1970-1974年の4年間で保守党及びその設計サポートにアサインされたコンサルティング会社McKinseyによって、組織変更案は労働党が考え出したよりもオーバースペックになっていた。しかし、最終的にその組織変更実施の責任を負うことになったのは労働党であった。民主主義国家における選挙結果なのだから当然と言えばそうかもしれないが、労働党には多少の同情の念がわく。歴史は気まぐれだ。 「中編」で見たように、1974年の組織体系は3階層：RHA、AHA、DHAが骨子である。しかし、この3層全てに行政管理・責任機能を伏せたことによって2つの現象が発生した。政策実行スピードのダウンと費用増加である。多階層におけるそれぞれの層への行政機能の構築は、国レベルでの政策、予算などに関する決定などTOP DOWNで実施をすべき施策の実行スピードを落とした。また、何を意思決定をするのにも、交渉するべき場が飛躍的に多くなった。そして、3階層および、それらの横機関それぞれが管理者を必要とするので、NHS全体の職員数が増えるという直接費用にダメージを与えることが発生した。この職員数の増加数については諸説ある。「3倍（threefold）」（”The National Health Service : a political history”, 2nd ed., 2002, Oxford University Press, p.110）というところもあれば、「16,400人の増加」（”Health Policy in Britain”4th ed.,1999, Palgrave, p.22）（この数は1977年にPublic Accounts Committeeから出されたとされている）、「1973年の8万7千人から1976年には11万3千人」（差し引き2万6千人の増加）（『現代イギリス社会政策史』、毛利健三編著、1999年、ミネルヴァ書房 p.191）など。この違いについてはおそらく、UKでもEnglandのみかそれともWalesやScotlandを入れているか、あるいは、NHS職員でもDr・看護士などの直接患者に接する職員数を入れているか、管理部門の職員数だけを見ているかの違いだろう。こんな時、一次資料にあたれないもどかしさを感じる。 上記のような組織構成の負の現象に追加して、各組織体のChairpersonのアサイメントでも、すったもんだがあった。最初にアサインされたRHAのChairpersonが全員男性であったため、Gender Balanceが取れていないと差し戻しを受ける。同様のことがAHA でも発生する。更に、世は労働争議の絶頂期、この組織変更による作業矛盾なども加わり、「その27」に書いたようなDrに及ぶまでのストライキが発生する。 1976年王立委員会（the Royal Commission）が設立され、この組織変更の分析がオーダーされる。同委員会は1979年に報告書を提出する。そこでは、AHAの削除によるRHA-DHAの2階層にする組織再編成案、及び、Family Practitioner Committeesの廃止とCommunity Health Councilsの強化が提案された。また、NHSが直面する諸々の管理課題に対して、組織変更は万能薬（panacea）ではなく、より変化に柔軟なアプローチが奨励された。 どこの組織でもそうだが、組織変更は1大イベントだ。組織変更には、正攻法では中々できなかったり、時間がかかったことを、一気にやってしまえる魅力がある。一方で、組織の変更に絡み様々な利害関係や部外者も入ってくるし、失敗した時のダメージは大きい。ある意味、組織変更とはいつも賭けのようなものなのだろう。----------------------------------------------First Published 2006 Jan 9
2006.07.29
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京劇
実は北京留学中に京劇は見なかったし、テレビなどでも見たこと今だにない。ところが、今ちょっと京劇に興味をそそられてる。先週の中国語学校の授業で、京劇についての説明が出てきた。特に京劇の「くまどり」（顔譜Lian Pu：顔は正確な中国語でない）が面白い。「くまどり」とは京劇に出てくる役者の顔を塗ったもの。この塗る色によって、その役柄の性格を表すのだそうだ。赤は正直（赤誠）、黒は勇敢、白は狡猾を表す。色の塗っている面積が大きければ大きいほどその性格が強いのだそう。赤の代表役は関羽、白の代表役は曹操。先週末に読んだ本『貝と羊の中国人』（加藤徹著、新潮新書、2006年）にも京劇のこのくまどりの話とその逸話が出てくる。京劇における登場人物は悪玉は最初から最後まで悪、善玉は最初から最後まで善。だからくまどりを塗ってそれがその役柄の性格を表すことになっても問題ない。劇の途中でくまどりの色が変わったりする必要がないから。京劇は中国人の気質も反映し、悪は徹底して悪、例え死んでも許されることはなく、後世も罵詈雑言を浴びせられる、と。「奏檜」、「四人組」など死しても、ずっと侮蔑を受け続ける。「奏檜（しんかい）」とは約900年前の高級官僚の一人。救国の英雄「岳飛」を謀殺したことで、死後夫婦共々膝を地面につき、手を後ろに回され縛られた像が作られた。中国ではこの像に対して唾を吐くことが約900年と続いた（最近、文化財保護のために禁止されたらしい）。900年唾を吐き続けられるこの事実、ちょっと自分はさすがに引いてしまう。同じ所が多い日本人と中国人。でも、このような点ではその違いを顕著に感じる。戦後の諸問題でなかなか理解に達せられないのもこのような違いもあるからなのか。P.S.『貝と羊の中国人』、久しぶりに一気に読める面白い内容の本でした。お勧めです。
2006.07.25
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UKの医療制度 その29 74年組織変更（中編）
1974年の組織変更のポイントは分散した3つの基幹組織（GP、HP、Local Health Authority）をできるだけ1つのラインにすることが一番のポイントだった。 JPEG形式のファイルに1974年の組織図を記した。主要なラインと組織体は３つの組織：「地方保健局」（RHA：Regional Health Authority）、「地域保険局」（AHA：Area Health Authority）、「地区保健局」（DHA：District Health Authority）から構成される。1974年Englandへの導入においては（Wales、Scotlandは除く）、RHAが14、AHAが90、DHAが205、コミュニティ保健協議会（CHC：Community Health Councils）に207の組織が設置された。当初、労働党案にはなかった要素・機能（RHA、AHA、DHAへの行政機関としての権限・管理機能、及び、3階層全てに対する諮問機関の設置）も保守党によって付けられた。 一見すると、これまでの縦割り3基幹組織をRHA-AHA-DHAの1本のラインに統合したように見えるが、地方自治体と繋がりあるCHC、顧問医（consultant）の集まりであるBoards of Governors of London Postgraduate Hospitals 、GPの集まりであるFamily Practitioner Committeeは以前の組織の名前や組織図上の繋がりは多少は異なっているが、実質上は基幹3組織は残っているのである。----------------------------------------------First Published 2006 Jan 8
2006.07.23
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没有暑暇
昨日（金曜日）は今月２回目の中国珈琲庁に参加。今回もバトミントン部も出るために、前半１時間のみでしたが。前回わずか２名の参加だったが、昨日は生徒５名（自分含む）、老師２名の参加。話題は夏休みについて。夏休みは中国語では暑暇（Shu Jia）。ちなみに冬休みは寒暇（Han Jia）。嗚呼、今年自分に夏休みはありません。外資系企業に勤めるので、会社の公休はまずない。＆留学で約２年分の有給を使った自分に残された有給は来年の４月まであと５日。風邪ひくに引けない。そんな訳で昨日の会話はちょっと寂しかったです。まあ、土日はあるし、夏は九十九里のサーフィンで十分だし。ちなみにサーフィンは中国語で沖浪（Chong Lang：沖は中国語ではサンズイではなく、２画の「次」の左辺と一緒）。良く考えると、どこに行っても高く、人が多い８月は有給があっても取らないことをさっき思い出しました。
2006.07.22
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UKの医療制度 その28 74年組織変更（前編）
1974年NHSは設立26年目にして最初の組織変更（Reorganization）を実施する。 本前編においては組織変更をするまでの経緯を、中編では組織変更のポイントを、後編ではその後の評価と結末について記す。 組織変更に至るまでの流れは大きく言って2つあった。1つは、NHS設立時から問題視されてきたNHS組織自体の内部的な課題から、もう１つは省庁合併や保守党・労働党政権交代による政治環境の変化から。 NHSの3基幹組織がGP、HP、LHA（Local Health Authority）に別れていることは何度か書いてきたが、この3組織が組織上の管理体系上から分かれているため、Ambulanceサービス（LHA管轄）とER（HP）の連動や、手術（HP）から術後在宅サービス（LHA）への患者受渡しによる病床の効率的な回転など、組織間連携によって達成されるべき諸々のポイントの非効率性が発生していることが長いこと指摘を受けてきた。また、地域での医療方針がその地域の顧問医（コンサルタント）に依存し、どうしても顧問医が評価を受け易い内科・外科に様々なリソースの重みが行き、精神科・老人対応などの（顧問医が医学的に評価されない）サービスがおろそかになっていることが明らかになってきた。 1951年以降、パウエルという特殊な存在はいたが、内閣における保健相の位置付けが低いのは1968年まで続いていた。1968年、Department of HealthとDepartment of Social Securityが統合され、Department of Health and Social Security（DHSS）となり、UK省庁で最大の支出省庁になった。この省の長はSecretary of State (for Social Service)と名称され、これ以来、このポストには内閣でも”Senior”なメンバーがなるようになり、政治的な力が大きくなった。 1964年に戦後2度目となる労働党政権がハロルド・ウィルソン（James Harold Wilson、1916-1996）によって樹立された（第一次ウィルソン内閣）。この労働党内閣の時、Reorganization Planの骨子が1968年のFirst Green Paper、及び、1970年にSecond Green Paperで形作られる。ところが、1970年に再度保守党が政権を奪い返し、ダグラス・ヒュームが首相となる。保守党もNHSの組織変更については基本的に労働党時代の方針に賛成であったが、それらGreen Paperに更に拡張が付け加えられた（肥大化された）White Paperが1972年に公にされた。これをベースに1973年にNational Health Service Actが設定され、1974年に施行、組織変更が実施される。 保健省の権力が強くならなかったら、政党間の政策誇示に利用されることがなかったら、この1974年の組織変更がより効率的、費用効果が高いものであったかどうかは歴史上2度とわからないことだ。しかし、ある組織が大きくなり、権力も強くなるとその組織が様々なモノに利用されて、正しい方向に向かいづらいのは世の常なのだろうか？原因はどうであれ、この組織変更はNHS史上１、２位を争う失敗の産物となる。 ----------------------------------------------First Published 2006 Jan 4
2006.07.22
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中国語検定３級合格
一昨日合格通知が来ました。思ったよりも早かった。送付が東京からだから？リスニング：８５点、筆記：８６点の合計１７１点／２００点満点合格点がそれぞれ６５点づつの１３０点なので４０点オーバーのまあまあの成績でした。３級は大体大学生が２年間真面目に勉強すれば取れる、と言われている。留学の後押しはあるが、他にやらなければいけない勉強もある社会人で、中国語を始めて約１年半で取得できたことは素直に自分を褒めてあげたい。今日は中国語学校の日でもあるので、その通知を持って学校に向かう。事務の人も含め、喜んで頂けました。ただ、自分が留学前にお世話になった老師には会えず。今日、自分の留学に一区切りついた感じがする。
2006.07.19
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UKの医療制度 その27 白衣のストライキ
今でこそUKはUNIONの力はほとんどなく、会社側は1ヶ月前に宣告をしたら従業員を解雇できるようになっている。ロンドンで転職活動をした際に、UKの賃金が安く、ロンドンの物価が東京以上に高く感じ、かつ、いつクビになるかもしれない、ということは転職を決意できない理由の１つだった。 過去にはUKにおいてもUNIONは強く、労働争議も相当派手にやった。70・80年代の炭坑扶達の戦闘力は有名。その戦闘の頂点はやがてサッチャーが抑えることになる。映画“Billy Elliot”（邦題｢リトル・ダンサー｣）の背景はおそらくサッチャー政権時のUNIONの力が下火になっていく中での話であろうが、斜陽産業である炭鉱の町での労働争議の描写が出てくる。当時のイメージが想像でき、日本でも簡単にどこでも見られる映画なので参考に（もちろん、Billy Elliot自体が労働争議の興味なしでも十分に面白い）。 第二次大戦期から1950年以降ショップ・ステュワード運動が活発になっていったUKだが、50年代後半から労働組合の指導部も下部UNIONの動きをコントロールできなくなっていった。1964-66年に発生したストライキの95%が組合指導部の承認を得ない「非公認」となった。労働争議による雇用の確保や賃金上昇は製品／サービスの価格に転嫁され、UK自体の国際間競争力を弱め、更にそれによって国内雇用が奪われる、という悪循環の典型になっていった。 60年代以降、医師、看護士以外にも様々な病院業務労働者がNHSに増えていった。1973年、これら病院業務労働者が初のストライキを起こし、NHS労働者は患者のためにストライキはしないという一般の信頼をつき崩した。このストライキが賃金上昇を獲得したことによって何かの箍が外れた。1975年、ライスターの訓練医によるストライキが全国に広まり、通常勤務の医師にまで及んだ。患者に対して使命を持つ医師の倫理を傷つけたこの行為に対し、王立協会（The Royal Society）とBMA（British Medical Association）は1977年に医師の道義的責任に関する文書を起草し、以後の医療従事者に対するストライキを牽制する。 医療従事者も１つの労働者のカテゴリーに過ぎないという指摘もある一方で、医療従事者のストライキは１つのカテゴリーとは言い切れない、社会的なインパクトがある。現代日本においても看護士の不足、研修医の過労、賃金の問題は医療問題の重要な1つであり、時に医療従事者もデモンストレーションをすることはある。ただし、日本では労働関係調整法第八条により医療従事者のストライキには制限がある（禁止ではない）ため、これまで大規模な医療従事者のストライキはない。それ以上に、医療従事者が賃金や職場環境改善のためにストライキを実行し診療行為を中断することはしないと（個人的には）信じているし、日本ではそれはないと思っている。これは法律や制度うんぬんの問題ではなく、医療従事者、医療サービスを提供する組織に対する「信頼」の問題であり、一方、医療従事者のマインドセットの問題と考えている。医療従事者のマインドセットの高さは形や制度、数値には見えないが、日本の医療制度を語る上で絶対に無視をできない要素だと思っているし、多くの国民が信用をしているので、その信用が医療従事者のマインドセットを維持しているとも思いたい。一方、諸外国においては結構医師のストライキは発生している。また、医師がストライキをしても死亡率はマクロ的には大差ない、などのあまり感心できない研究もある。自分が働いている業界を含め、患者に直接は接していなくても医療を支えている組織・企業は他にもある。それらの組織・企業に一翼を担っている自覚があるのなら、ストライキという言葉は簡単に口にできることではないはずだ。 ----------------------------------------------First Published 2005 Dec 25
2006.07.18
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UKの医療制度 その26 Nationalization
今回はUKのNationalization（国営化／国有化）について。経済の話を。NHSの病院部門は公営、GPは民営で始まったUKの医療制度（1948年以降）はその始まりから今に至るまでそのフレームは同じである。サッチャー・メージャー時代の「内部市場」の導入も、そのフレーム自体の変更でなく、そのフレームに「内部市場」という要素を導入した。その意味で、NHSはこれまでのところ経営母体の変更と言う根本的な改革は起こっていない、と言える。一方、UKにおいては一部産業では国営化と民営化が多数実施された。その範囲と数は日本のそれを越えるだろう。サッチャー以前は国営化、サッチャー以降は民営化。サッチャーという分岐点を中心に大きな流れがある。 資本主義国でもおそらく国営企業が1つもない国はないはず。企業と言えるかどうか微妙だが、「軍隊」を国営でなく、民営企業に任せている国はない。もちろん、傭兵など民営企業でも軍事サービスを提供する企業はあるし、かつてのスイスのように国をあげての傭兵サービスを他国にしていたところもある。その点では、Nationalizationとは全ての資本主義社会に共通する課題であり、潜在的な問題。 規模の経済が該当分野において非常に効果的で、ライフライン／生活環境基盤として政府が管理するべき公共性の理由がある分野では、国営化は経済政策手段として有効であることは確か。しかし、日本が国鉄の債務や割高なサービスに悩んだように、国営化すれば効率的になるかどうかは一概に言えない。また、現在様々な国において水道事業などのように民営化されたサービスを政府／自治体サービスに戻そうとする動き（re-nationalization）もある。どのような分野が国営化に適していて、どのような組織や方法が国営企業を効率的に保てるのかは、一般論では中々言えない。 UKが国営化政策を前面に押し出すようになったのは、1945年からの労働党アトリー政権である。NHSのHP部門もその1つであるが、労働党政権時に多くの国営化が実施された。しかし、アトリー政権が再び保守党の第二次チャーチル政権に取って代わられた後も、そのトーンは労働党よりも落ちるかもしれないが、基本的には国営で多くの企業を管理する政策がサッチャーの登場まで続けられた。鉄鋼業（British Steel）に対する扱いだけは、保守党は民営化に努力するが、それ以外の産業については、「その23」で記したように、この時代の経済政策はバッケリズムと言われたように保守党・労働党の大きな違いが出なかったと見るのが現代の歴史的な判定。 以下、この時代の代表的な企業／サービスのNationalizationの年表； 【1946年】 Bank of England 【1947年】British Coal 【1948年】British Rail Cable & Wireless Ltd （Post Officeに合併される。後にBritish Telecomとして民営化される） British Gas（現在のBritish Gasは民営化後にde-mergerし、そのビジネス範囲は過去のBritish Gasと異なっている） London Transport（Busサービス及び湾口サービスなど。現在ではLondonを走っているあの赤いバスを運営しているLondon Busは民営化後の１会社） Electricity 【1951年】British Steel（1953年保守党政権時代に民営化するが、1967年労働党政権時に再度国営化。） 幾つかの資料を見る限り、当時の国有化するにおいて経済上の効率性が計算されて国有化がされた例は見たことがない。多くはその産業／サービスの公共性のみを根拠にしていた。その時代にそこまでの計算を許容する経済理論が存在したかどうかも疑問である。 国営化産業は、60年代において対GDP比率にして約10%、UK全労働力に対しても8%前後を占めるようになり、この状態が80年代半ばまで続く。航空、電信電話、電気、ガスなど生産性伸張率で民間セクターよりも高いパフォーマンスを示した分野もあったが、鉄鋼、石炭、公共輸送、郵便分野においては低いパフォーマンスが目立ち、かつ、改善の傾向が長期に渡って見られず、パフォーマンスの低下傾向がひどくなった。 一般論であるが、国営企業は、 1.ビジネスの失敗・損失を価格に転嫁しようとする。 2.自己改善、組織改革、人員削減などが実施しにくい。 3.就業者が多いので、組合の力が強くなる。特にこの時代の特徴としても。 4.投資の額が大きく、もともと利点と考えた規模の経済がビジネスの方向転換にとってマイナスに働く。 などが挙げられるが、そのまま多くのUK国営企業にも当てはまる。 これらの非効率的な国営企業はじわじわとUK経済を蝕んでいく。----------------------------------------------First Published 2005 Dec 24
2006.07.09
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中国珈琲庁
昨日（金曜日）、バトミントンをする前に１時間だけ語学学校が提供するオプションコースに参加した。そのコースは老師と生徒がお茶を飲みながら色々会話したり、映画を見たりして、授業とはまた違った感じで中国語を使う、というもの。値段も２時間で５００円ちょっととかなり割安。月に２度ほどそのコースは実施するのだが、昨日は自分と年配（おそらく５０／６０代）の方の２人だけ。自分の参加はおそらく４ヶ月ぶりくらい。老師も北京に行っていたのは知っているので、北京の話から始まる。丁寧に北京の名所の写真を用意していてくれた。なお、その老師は上海人。北京に行ったことがないそう。生徒２人から、「本当に中国人」と聞かれて、「次は必ず行くから！」と顔を赤くして言っていた。一緒に参加した年配の方は今月末から大連に３ヶ月の語学留学をする、とのこと。行って来たばかりだが、羨ましい！自分の中国での留学生活や食べ物、環境などなどについて話をすることに。途中から、北京人の老師も入ってきて、北京の地図とかをホワイトボードに書いて、自分ここに住んでた、ここにこれあるよね、などの東京にいながらグローバルだか、ローカルだかわからない会話になる。１週間ぶりの中国語会話。先週まではこれが普通だったことが今では不思議だ。でも、自分の口が重くなっているのを実感。話せる単語数も減っている気がする。わずか１週間使わなかっただけなのに･･･。こんな感じでSpeaking力は落ちていくのか？何とかせねば。余談ですが、HSBCのコマーシャル・メッセージ「World's Local Bank」って言葉、好きです。あれ考えた人は良いセンスだなー、と感心する。
2006.07.08
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中国語学校再開
今日、会社で残業後、久しぶりに新宿某所にある語学学校に行く。懐かしいっていうほどではないが今年の3月末まで約1年通っていた所。約3ヵ月半ぶりの来訪でも受付のManagerさん、自分の顔を覚えていてくれた！北京どうだった？授業は？クラスの構成は？など色々矢継ぎ早に質問を受ける。色々談話している内に授業が終わり、老師達が教室から戻ってくる。中には知っている人もいるので、どうだった？どうだった？と聞かれる。いや、どうだった？と言われても簡単に感想を言うのは難しい。一言で言えば、「大変だった！でも楽しかった！」としか言えない。４日ぶりの中国語だが、何か遠い昔に習ったような感覚がする。たった４日のブランクなのに、自分と中国の間にはもっと長い隔たりが出来ているような感覚。そう、自分は再び挑戦をする。日本でできれば中国語の力を伸ばしたい！最低限Keepしたい！難しいのはわかっている。北京を発つ前日、友人夫婦と中国語、英語、それぞれが大学で習った第二外国語について語った。３人の意見は、「大学時代何故あんなに勉強しなかったの？語学を学ぶ重要性を大学卒業し社会で働いてからわかった。もっと勉強しておけばー。。。でも、それに気付いただけでもラッキー、わかった段階からできる努力をする。」という点が共通した。そして勉強しているからわかる励まし：「東京帰ってからが大変、Keepするのにも大変な努力がいる、でも頑張れ！」を受ける。まだ明確な目標は設定していない。これまでは中国語検定が１つの目標だったが、これからはHSKに変更するつもりくらいしか見えていない。一方でこれからは留学と言う目に見えたハードルはない。より長期的な展望で、努力しつつも、楽しむような勉強をしなければ長続きはしない。そのコントロールが難しそう。まずは来週からの新しいクラスの老師とクラスメンバーを楽しもう！
2006.07.05
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実践編 第五十天 あの日、あの場所で
発つ北京の朝はスモッグではなく、本当に霞んでいる。深夜に降った雨のせいだろう。結局1時間ほどしか眠れなかった。再度身の回りを見渡し忘れ物ないかを確認、一階のレセプションに行く。お願いしていたタクシーは着いていた。部屋に問題がないことを確認され、Depositの返還も問題なく行われた。これで北京での手続き全てが完了。最初あんなに苦労した様々な手続き、この流れるような作業、あっけない。北京空港では頭くることちょっとはあったが、飛行機も時間通り、3時間のフライトもあっという間に東京に着く。これで自分の北京滞在は終わった。だが、留学は終わってはいない。自分の中国語の到達点はまだ中間地点に来たかどうか？という所だ。日本での今後の勉強次第で、自分の北京滞在は無駄に終わってしまうかもしれない。日々の忙しさ、他にも周りに興味があることがある中で、どうやっていくか、これからが勝負なのだと思う。マンチェスターに留学した時、おそらく状況は北京よりも厳しかったと思う。周りに日本人がほとんどいず、クラス・フラットどちらも周りは非日本人だった。日本語を最初の三ヶ月一言も喋らなかったのは大げさではない、本当にそうだった。ほとんど全てを英語で自分だけでやった。見知らぬ土地で、違う言語で、一人生きる、ということを生まれて初めて実感した気がする。今回も北京で努力をしたが、あの時もそれ以上に苦労と努力をしたと思う。だが、その苦労や努力も、月日を重ねることにボンヤリとぼやけて来る。今となってはトータルとしての思いではあるし、時々個々の場面を思い出しもするが、一日一日をどんな思いで、どのように過ごしたかを思い出すのは難しい。あの日、あの場所で、自分は何を考え、どのように行動をしていたのか。それが、特に今回北京滞在の全ての日の日記をつけようと思った理由だ。いつか、この日記がそれを補ってくれる時が来る。会社で働いていると、表面的には一生懸命働いているように感じる時でも、意外と惰性で働いていたり、考えているふりをしてるだけだったり、会社・職場の環境に合わせているだけで本当に自分の能力を引き出すために自分の全力を出しているのかわからない時がある。常にそんな全力の状態で働くことは難しいかもしれないが、自分が自分の能力のもとに全力で努力しているのかどうか、その判断すらつかなくなる時もある。自分の1つの信条は、自分がいつまでも変われること。新しいことを始められ、新しい環境にも適応できること。でも、会社のルーティンに慣れてしまったり、本当に努力をする仕方を忘れてしまったり、年をとって新しいことを始めるのもおっくうになったり、始めても前よりもその習得に時間がかかる自分を理解したりした時、今のままで良いと思ってしまうことがあるし、今後はそうゆうふうに感じてしまう時が多くなるのだろう。だから、何かに、自分の背中を押して貰いたい。この50日の日記は次に自分が壁にぶつかったり、高いハードルに腰が引けてしまった時に、それに向かう一歩を踏み出すのを助けてくれるはずだ。
2006.07.01
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