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19日の日記
https://www.facebook.com/plugins/post.php?href=https%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fmasanori.koide%2Fposts%2F1xxx-xxx-xxxxx394&width=500"width="500" height="482" style="border:none;overflow:hidden" scrolling="no"frameborder="0" allowTransparency="true" <>2xxx-xxx-xxxxx 9:35 GMT+09:00 <>:<楽天ブログの日記更新メールです><このメールに返信するとブログ記事が書けます><画像を添付することも出来ます>
2017.01.19
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製薬業界のMR向けオープンセミナー開催【11/23（祝日）大阪開催】
製薬業界のMRの方向けオープンセミナーですが、新しい時代に対応するプロフェッショナルなMR像を提示する「クインタイルズ・オープン・アカデミー」今回は、大阪で11月23日に開催します。『病院経営における環境変化とMRによる付加価値アップの可能性 ～病院現場の視点から～』株式会社メディカルクリエイト 代表取締役 遠山峰輝 氏『医療界、製薬業界等の環境変化を勝ち抜くMRとは』エルゼビア・ジャパン株式会社 ファーマニュース『Monthly ミクス』編集長 沼田佳之 氏詳しくはこちら http://mail.elsevierjapan.com/j.x?v=270&u=17716
2012.11.12
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マルチチャネル時代の人財マネジメント 製薬メーカー向けセミナー開催
毎年開催している日立ソリューションズとクインタイルズの共催セミナーとして、今年は、製薬企業におけるマルチチャエンル時代における人材マネージメントについてセミナーを開催。講師は、見える化を長年進めておられる三菱総合研究所の木村孝氏を講師にお招きし12月4日に開催します。申し込みは、こちらhttp://www.hitachi-solutions.co.jp/events/hcm2012/
2012.11.05
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ベンチマーク
ベンチマーク 【benchmark】とは、製品やサービス間で、特定の性能やパフォーマンス（KPI)を比べることです。経営レベルから、個別の製品・サービスレベルまで使うことができる概念です。特に、ある指標に対して、もっとも優れてた事例として、比較対照されるものを「ベストプラクティス」と呼びます。ベストプラクティスは、最優秀事例なので、企業内で探してくることもあれば、業界内、さらには、他業界から参照することもできます。うまくベストプラクティスを選らぶと、業界の固定概念を打ち破り、新しい次元でサービスを提供できるようになります。ここで注意しなければならないのは、比較を実際に行うのは、企業側ではなく、ユーザーだということです。ユーザーは、特定の業界内のみでサービスを比較するとは限りません。ユーザーが考慮に入れそうな選択範囲の中で最高のサービスレベル、製品品質を目指す必要があります。別の見方をすれば、ベンチマークの対象は、安易なレベルで妥協しないということです。ベストプラクティスと比較できればいいですが、「中途半端」な対象と比較して満足してしまうと、かえってユーザーからみると、ぱっとしないレベルに留まってしまうことになります。ぜひ、よいベストプラクティスを見つけ出して、目標として活動プランとレビューをしましょう。
2006.05.02
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エビデンス
ライフサイエンス業界に移り、半年がたちました。しばらく、日記を書いていませんでしたが、そろそろ業界の動向なども織り込んで復活しようかと思います。さて、医療業界では、「エビデンス」に基づく医療、EBM（Evidence-Based Medicine）が、現在の医療に対する考え方の基本となりつつあります。言い換えると、科学的根拠に基づく医療ということになります。コンサルティングの世界では、必ずサポートデータ（定量、定性）に基づいて結論・提案を導いていました。医療の世界でも、対象が人間の病・怪我というだけで、分析に基づく処置・対応を決めるというアプローチは同じです。医療先進国の米国では、CAM（西洋医学以外の代替医療の研究）も盛んで、東洋医学を含めた総合的な研究機関が設立されています。エビデンスについては、コンサル的には、広くもっとも適した事例（ケーススタディー）として、ベストプラクティスを持ち出して、目標とする場合が多くあります。ベストプラクティスなどの比較対照を持ち出して、検証するやり方「ベンチマーク」もよく行われます。やはり、人を説得したり、成功の確度を高めるために、定量データ、定性データ（エビデンス）をうまく活用することが不可欠ですね。いま、私が取り組んでいるビジネスでは、医薬情報をドクターに伝えるMR（製薬会社の営業活動、医薬情報担当者）を活用した、マーケティングサービスを展開しています。この分野でもエビデンスを構築し、ライフサイエンス的に言えば、エビデンス・ベースト・マーケティングやマネジメントを展開したいと思っています。
2006.05.02
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ようやく日本でも製薬業界のセールス・フォース・イフェクティブネス（SFE)カンファレンスが
日本のMRによる営業活動。伝統的な人間関係構築による営業活動と、EBM（エビデンス・ベース・メディスン）によるアプローチ、これらの効率・効果について、どう計画、実施、検証するのか。医療分野ではMRのPDCAの検証は、まだまだこれからです。海外ですでに実績のあるeyeforpharmaの製薬企業向け営業戦略のカンファレンスが、5月24日と25日の両日、日本でも開催されることになりました。先日、来日した主催者のPualと打ち合わせをしましたが、驚くほど長身な人物ですが、気さくな感じでした。イギリスからの企画運営で、何しろ日本では初開催なので、いろいろ苦労することは多そうですが、楽しみです。SFE Japan
2006.05.01
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製薬企業について予備知識がほしい人に
米国で、話題となった書籍「ビッグ・ファーマ」ある意味、売り上げ最大化のために行う企業活動が、特に生命に関係する医療の分野では、どのような制約の中で行われるべきかを考えさせられる一冊。製薬でマーケティング、営業企画、プロダクトマネージャーを行っている人には、ある程度既知の分野だと思われるが、これから製薬分野に携わろうと思っている人、グローバルな製薬業界のことをもっと知りたい人には、一読をお勧めします。コンサル業界にも、業界「うちわ」本がありますが、この手の本は、脚色、曲解されている部分もあるものの、本質を捉えていることが多くあります。ある分野のコンサルを行う場合は、このような業界本を複数チェックし、全体像「ビッグピクチャー」と「論点」を押さえておくことが必要ですね。
2006.04.30
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ゴールデンウイークは、読書も
4冊目となる「女子大生会計士の事件簿」今回は、M&Aの戦略、目的なども登場し、いろいろ考えさせられました。企業価値には、将来にわたる営業利益の期待収益というあいまいな部分と、「資産（現預金）－負債」という、わかりやすい部分とで構成されています。よく、現在の株価水準は、資産価値以下となっているので、お買い得、買収の危機にさらされているなどといいます。本当に資産を狙った買収が、あることも事実ですね。
2006.04.28
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決算書の実務書
メルマガで有名な見田村さん共著の起業家向けの本です。「これから起業を考えているが、財務が不安・・」という人や、「すでに会社は作ったが、決算は会計事務所任せ・・」という人、決算をより現実的に理解したい人にお勧めです。タイトルからしていいですよね。しかも「全部読まないでください・・」とまで書いてあります。その秘密を知りたい人、効果を実現したい人は、ぜひご一読下さい。
2006.04.01
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ネクストステップ
ネクストステップQ1 コンサルティング会社の経過報告、中間や最終報告書で、最期のサマリーの直前に来るものは何でしょう？Q2 シンクタンクの報告書とコンサルティング会社の報告書で、差が出やすい部分は、何でしょう？・・・答えは、「ネクスト ステップ」の章です。一通りの分析・診断などの作業からでる成果、結論などがあります。その結果、次にどうすべきか？これが、ネクストステップと呼ばれるものです。ネクストステップには2つの使われ方があります。１） マスタースケジュールに基づく次の作業２） あるプロジェクト（フェーズ）が終了し、 次に行うべきプロジェクトの計画例えば、戦略立案のフェーズが終了した時の最終報告書のネクストステップは、「アクションプラン」と呼ばれる、実行計画を示します。シンクタンクが、業界分析のような「ファクトファインディング」事実に基づくサマリー、状況分析で付加価値を出すのに対し、コンサルティング会社は、その事実から成果を出すための次の具体的行動を提案することで（成果を生み出すこと）で付加価値を出しています。１）は、デリバラブルズ（最終報告書）に至るまでの次の作業２）は、次にやるべきプロジェクトのプラン と思ってください。コンサルタントとして：特定の作業をするときは、常に全体計画とネクストステップを意識して、予定通り、次のステップに向けて意味のある作業をしているか、意識しましょう。クライアントとして：進捗がちゃんと全体計画通り進んでいるか?ネクストステップでその補正をしているか、チェックしましょう！最終報告では、実行プランとしてのネクストステップが、いい加減だとがっかりすることになります。成果物のイメージをプロジェクトの最初にしっかりすり合わせましょう！
2005.07.12
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ユーティリティー産業（おまけです）
皆さんは、ユーティリティー産業（utilities, utility industry）と聞いて何を創造しますか？コンサルティング会社に入って、産業別の企業カテゴリーを見るときや、工場などでコスト削減をするときの項目で「ユーティリティーレイト」とか出てくることがあります。これは、電力・ガス・水道などを提供する公益事業を行う産業のことです。向上の立場でいえば、これらのサービス（主にエネルギー）の費用をいかに抑えるかが、非常に重要な課題となります。英語文献で、utilitiesなどの文言が出てきたらエネルギーなどの会社だと思ってみるようにして下さい。省エネ時代の昨今では、お目にかかる機会が多いと思います。ちなみに「utility bill」といえば、電気・ガス・水道などの公共料金の請求書になります。今回は、ちょっとおまけでした。
2005.07.11
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企業におけるアフィリエイトの活用
・コマースサイトの売上向上・資料請求の応募アップネットを利用したプロモーションにおけるアフィリエイト経由の売上げが増大しています。ブログサイトの普及にともない個人サイトにおけるアフィリエイトの売上げが増えています。アフィリエイト会社脳裏上げ構成も、従来の企業(ポイントサイトなど）の比率が下がり個人サイトの比率が3倍程度に増えています。昨日は、Eビジネス研究所との共催で、企業におけるアフィリエイトの活用セミナーがありました。講師は、アフィリエイトの第一人者で、企業向けのアドバイスもされている森田 慶子さんでした。著作にはアフィリエイト達人マニュアルほかアフィリエイト関連が多数あります。今後も個人サイトでアフィリエイターが増加することが予想されます。最新のネットにおけるリスティング広告やアフィリエイトなど成果報酬型のマーケティング・プロモーションツールの有効活用が、個人のみならず、企業においても成功の鍵となっています。
2005.06.30
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ナリッジキャピタル
次の質問について考えてみてください。・有名コンサルティング会社と小規模コンサルティングファームで差がつくところは？別の言い方をすれば、・大手コンサルティングファームに入るメリットはなんでしょう？多少視点を変えると、・ベンチャー企業にはいるのと、コンサルティングファームにはいる時に差がつくところは何か？も当てはまるかもしれません。上記の質問で、回答は色々想定されると思いますが、実際作業をする上で一番きいてくるのは、「ノウハウの蓄積量の差」ということになります。新人のコンサルタントでも、大手コンサルティングファームだと、過去の案件から蓄積された方法論などのノウハウがナリッジキャピタル(Knowledge Capital:知的資産）としてDB化されていて、簡単に参照・利用できます。それらの資産は、提案書(プロポーザル)作成時に活用したり、当然、報告書作成時のベンチマークに使われたりします。大手グローバルファームになると、これが他業界だけでなく、世界中の先進事例やノウハウを参考にすることが出来るのです。これは非常に貴重な資産です。自分自身で、問題解決のための引き出し(フレームワーク）をあまり持っていないコンサルタントでも、このナリッジキャピタルを有効利用することで、効率的に仮説構築や方法論の適応が出来るのです。これが、小規模なコンサルティングファームは、人間の離職率が高いベンチャー企業だったりすると、なかなかノウハウの蓄積が進まないケース、または自分の持っているノウハウのみ型よりで、あとは全て試行錯誤という状況になります。売上げノルマが鴟尾やな小規模企業だと、個人が自分のノウハウを抱え込む傾向にあります。過去が参考にならない、全く新しい環境でスピード重視で意思決定をするベンチャー企業や、既に自分のノウハウや思考パターンを確立しているシニアコンサルタントが勤めるブティック型の小規模コンサルティングファームでは、知識の共有にあまりリソースをかけていない(まだかけるだけの余裕がない)ケースが多くあります。新人コンサルタントは、大手で修行した方が短期に色々なフレームワーク（考え方の引き出し）を自分の中に作ることが出来るでしょう。ナリッジキャピタルは、ファームによってはインテレクチュアル・キャピタル（intellectual capital)と呼ばれます。インフォプレナーが提供する情報商材やセミナーは、まさにこの「ナリッジキャピタル」の商品化をしていることになります。コンサルタントを雇えないベンチャー起業家も、情報商材やセミナーを活用して、ノウハウの活用によるリスクの低減や準備時間を削減し、ビジネスの成功確率を高めることができます。
2005.06.27
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So waht?
★So waht?（それで？どうすればいいのか？）★Why？（なぜ？そう思うの？）この２つが、コンサルタントの議論でよく耳にします。意見が不十分な場合に、どんどんとまわりからつっこまれるときの言葉です。この２つの質問は、考えをまとめるときに極めて重要なツールです。まず、議論の際、何か、メッセージを伝える場合。まず、次の２つは明確に区別し伝えねばばなりません。１）事実（ファクト）２）事実に基づく示唆（意見、サジェスチョン）よくある間違いが、・（１）の事実は述べているものの、 その結果から何が導出されるか（２）が、 明確でない場合・逆に（１）事実と（２）自分の推定・意見を混ぜてしまって どこまでが事実か、どこからが憶測なのか不明なメッセージがあります。どちらも議論を効果的に進めるためには避けるべきです。So Whatは、特に前者で、事実だけで、その後の示唆がよく分からない場合、そこから、どんな結論や提案があるのか分からない場合など、その事実から、「どんなことがいえるの？」とか「どうすればいいの？」といった形で、議論を発展させるために使われます。Whyは、なぜ、その主張が正しいといえるのか?どうしてそのような意見が出てきたのか？をはっきりさせるために、つっこみで使う単語です。コンサルティングファームでは、自分で考えをまとめるときも、ブレストの時もつねに、Why？、So what？を繰り返すことが行われています。基本的な習慣として、自問自答することがロジカルな考え方を養うのに役立ちます。
2005.06.20
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コンテンツ
今日は、コンテンツについて！ちなみに、本日セミナーで小説家の内藤みかさん及び秘書たまさんに内容(コンテンツ）が難解であるとの指摘を受けたので、優しい表現に心がけます。。。で、「コンテンツ」ですが、１ コンサルの場合最初に目にするのが、「Table of Contents」つまり、報告書の目次というやつです。コンテンツとは報告書の内容のことです。報告書の場合、最初に結論を言ってしまって、後にそれを解説するページを順に述べて行きます。この目次の項目は、論路の流れが分かりやすく構成されている必要があります。２ マーケティングの世界最近は、コンテンツといえば、メルマガの中身をさすケースが増えてきました。そこで、最初の話に戻って、内藤みかさんですが、ケータイ小説の女王と呼ばれ、ケータイメルマガのリピートを促す有力コンテンツとして小説に注目を集めされるきっかけとなりました。小説という継続性のあるコンテンツで、しかも連ドラのように、・次を読みたくさせる終わり方・読者の反応を見ながら内容を修正できるという ネットのリアルタイム性を生かしたストーリーラインづくりなど、 色々工夫された結果が、驚異的なPVを生み出しています。報告書のコンテンツもメルマガのコンテンツも同じですが、読者に分かりやすく興味を持たせる文章力ないしはコミュニケーション力が求められます。
2005.06.16
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デリバラブルズ 成果物
コンサルタントとして、最も重要なものは？？それはつまり、クライアントからの信用であり、プロジェクトの受注である。その直接的な信用創造、受注に繋がる基盤、元となるのが、プロジェクトの成果物「デリバラブルズ」（Deliverables ）である。クライアントの立場で、一番気をつけなければならい点もやはり、成果物の確認である。あなたは、予想と違う成果物に泣かされたことはないだろうか？これは、スコーピング段階で成果物の情報共有が不十分であるために、よく起こる問題である。デリバラブルズ（成果物）の満足度が高いかどうか。成果物によって成果が出たかどうか？この結果が、次のプロジェクトの受注や将来的な信頼感、人的ネットワークの構築に繋がる。では、満足度は何によって作られるかというと、クライアントの期待値と、成果物のできばえ(品質）のギャップによって作り出される。では、満足度を高めるにはどうすればよいか。やることは３つ１）スコープの管理（よいスコーピング）２）適切な仮説構築とプロジェクト設計２）品質管理(進捗管理）である。１）のスコープの管理とは、プロジェクトの範囲や成果物の内容をプロジェクトの開始時にクライアントと取り交わすことで、特に文書で残すべきものである。ここが曖昧だったり、あまりに高い期待値をクライアントが持ってしまうと、成果物に対する不満感が高まることになる。逆に、予想以上にいいものが出てくると満足感が高まるのである。２）は、プロジェクトの設計時における課題整理と適切なアプローチ、方法論(メソッド）の選択である。収益モデルであれば、適切なモデルの選択だったり、BPRであれば、そのためのアプローチであったりする。多くのコンサルティングファームの強みは、類似案件での仮説構築やソリューションに対する過去の実績が蓄積されていることである。それらがまとめられて、特定の領域おけるベストプラクティスとして利用できるようになっている。適切なモデル・アプローチを選び、マスタースケジュールをたて、いかに効率的に成果物を生み出すかによって、成果物のできばえが異なってくる。３）は、２）を実行するためのプロジェクトマネージメントである。作業の遅れや問題に対して、適切なタイミングで補正を加えていく、またはクライアントの期待値をコントロールしていくことが求められる。この３つがうまくいけば、クライアントが満足できるデリバラブルズが創造される。注意点としては、コンサルタントの満足度とクライアントの満足度は必ずしも一致しないので、スコープの設定段階より、すりあわせをしっかりすることが、デリバラブルズ生成のカギとなる。
2005.06.15
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アクイジションとリテンション
ボトムラインにインパクトを与えるための顧客戦略とは？？無駄な広告予算を湯水のようにかけていませんか？？「どこにお金をかけるべきか」これが、最も重要なテーマです。アクイジションは、新規顧客の獲得。リテンションは既存顧客の維持を示します。コンサルティングの中でも顧客獲得に関するマーケティング戦略・施策の立案は、戦略コンサルティングファームよりも、リアル及びネット専業の広告代理店や、ブティック系のコンサルティング会社(ネットコンサル、販促コンサル）、それにイベントプロモーションをサポートするエージェント企業が強い領域です。その中で、戦略系コンサルティング会社がする作業「どこにお金をかけるべきか」に関連する作業を上げてみましょう。１ 「AS IS」段階におけるビッグピクチャーの把握・商品戦略：収益構造の分析★ 商品・サービス別の構造 商品のコスト構造など ・チャネル分析 各商材がどのようなチャネルで売られているか★ 各チャネル向けのプロモーションに費用対効果★・顧客分析 新規顧客、既存顧客、優良顧客別の収益構造分析★ どんな顧客が、何に魅力を感じ、何に不満を感じているかなどを行います。２ 「TO BE」段階として ・ターゲットセグメンテーション、ポジショニングの精緻化 ・プロダクトポートフォリオの見直し３ 結論 アクションプランとして、 ・優先領域の決定 「新規顧客、優良顧客」「重点商材、新規商材」への リソース配分の決定 ・マーケティングミックスの再構築 (ここからは施策にどんどん仕込みます） ・実行計画の策定などとなります。ここまで、長く前置きしたのは、「顧客獲得コスト」が非常に重要で、その見極めなしに、広告・プロモーションコストが湯水のかけられている例が非常に多いからです。（★の分析部分）一般的には、 ・新規顧客ひとりの顧客獲得コストに対して、 期待されるLTV(ライフタイムバリュー）と ・既存顧客、特に優良顧客に対するリテンションに必要なコストとLTVを較べると、既存顧客のリテンションコストとLTVの方が、収益的には圧倒的に優位です。これは、各社、商品・サービス毎に異なるので、試算する必要があるのですが、この点の考慮をしているかどうかで、収益性に大きな開きが出ます。ではどうやって、見極めるのか？実は、これを非常に明確に浮かび上がらせる分析手法があります。これについては、また後日、説明したいと思います。★新規顧客の獲得が割高になるのは、 ・リーチまでのブランディングコストの費用が大きいことと、 ・訪問客が購入に結びつくコンバージョンコストが優良顧客よりも 低いからです。これは、リアルでもネットの世界でも共通です。★顧客獲得コストに関しては、１）新規顧客向けのブランディングコスト２）新規顧客のコンバージョンコスト【ここまでが、アクイジションコスト】３）既存顧客のコンバージョンコスト【これがリテンションコスト】この３つに大きく分けて考えると良いでしょう。ケータイサイトのリテンションで最近注目を浴びているものに例えばケータイ小説などがあります。参考、内藤みかさんのケータイ小説関連記事などがあります。戦略コンサルティングより先のマーケティング・プロモーションに関するコンサルティングは、より専門的なコンサル、代理店、エージェントの能力が必要となります。
2005.06.11
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ワンチャート ワンメッセージ
これは、マッキンゼーで、コンサルタントがたたき込まれるプレゼンテーションの様式で、多くの戦略系コンサルティング会社でも、コンサルタントはこの仕様をたたき込まれる。ポイントは、・シンプルに メッセージは一つだけ・分かりやすく メッセージをサポートするチャートを一つ入れる。・視覚化(ビジュアライズ）して、一目で分かるようにする。ということです。一つのページにいくつものメッセージが入っていたり、多くの図表がは行っていたりすると、結局、このページで何が言いたいのかがぼやけてしまいます。実際、よく見る間違いに、・メッセージとチャートの関係がよく分からないもの・メッセージとは関係ないチャートも複数入れられているために、 そのチャートが何を言いたいか悩んでしまうケースなどがあります。コンサルタントは、メッセージを伝えて、その後に実際にアクションをおこしていただかなければ、成果はうまれません。特に、経営層のレベルの高い人ほど時間がない場合が多いので、結論が簡潔に示されているページが必要です。但し、これは、戦略コンサルティングの場合のページ作りであって、販促関係の場合は、より見た目のデザインの良さやコピーの奇抜さが要求される場合が多くなります。対象者のレベルや部門にあわせて、方向書のフォーマットは、考える必要があります。
2005.06.10
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情報起業家セミナー
情報企業か向けセミナーを回を重ねメルマガやブログ、アフィリエイト、ホームページの作り方など、かなり網羅的にセミナーで取り上げてきています。セミナー参加のもう一つのポイントは、本では分からない、成功している情報起業家本人との意見を生で交わせることではないでしょうか。数ヶ月前までは、全然サイトの知識がなかった人たちも、成功している情報企業かのベストプラクティスを学び、既存の競合サイトをベンチマークすることで、最もポテンシャルがあり、かつ自分自身のコアコンピタンスを発揮できる領域で、情報商材を展開し、実際に何十万から百万円以上の月収を上げています。要点を短時間で学べ、しかも人脈(師匠やパートナー）の形成にも役立つ、セミナーを有効活用しましょう。関連プレスhttp://ns-research.jp/press/3011.htmlhttp://ns-research.jp/press/2986.htmlhttp://ns-research.jp/press/2863.htmlなど
2005.06.09
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バリュープロポジション
バリュープロポジションとは、簡単に言うと、「お客にPRできる自社の付加価値はなに？ということです。」バリューチェーンアナリシスや、商品・サービスの企画・設計・販促のときに、その商品・サービスが、ターゲットとする顧客層に与えられる付加価値についての定義、設定です。ブランディング時には、クリエーティブブリーフというブランドのポジショニングを示す文章を作ります。その際に、その商品・サービスのバリュー・プロポジションをうまく顧客に訴えかけられないと訴求力不足になります。または、顧客側が、それを魅力的と感じないと、商品のポジショニングないしは仕様が間違っていたか、不足していたと言うことになります。コアコンピタンスが、競争戦略上の自分の優位点(強み）であるとすれば、バリュープロポジションは、顧客戦略上の魅力(付加価値）は、何かという対比になります。★(戦略）コンサルティングにおけるバリュープロポジションの例パターン１ 大幅な売上げ増やコスト削減の計画案の策定 ＞＞かけたコンサル費用が回収できます！パターン２ 社内だけでは調整できない案件を専門家に調整してもらう。 ＞＞実際に調整できれば、アクションに繋がり、成果が出ます。パターン３ 自分たちの意見を外部に検証してもらう。 ＞＞お墨付きを得ることで、これもアクション・成果に繋がります。パターン４ 新規分野の案件で、社内で通常業務片手に出来る人がいない場合 ＞＞企画のアウトソースです。新規案件が実現すれば成果がでます。★実践でバリュープロポジションを考える。現在、情報起業始めようと考えていたり、とりあえずサイトを立ち上げてみたけれど、という人は多いと思います。今日は、セミナーで情報起業家の話を何人かから聞けました。□売れる分野をどうやって見極め□うるためのバリュープロポジションをどう語るか(夢を共有する）□実際にバリューを提供するためのマーケティング方法成功する起業家は、これらが、非常にうまくリサーチされています。
2005.06.09
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エネイブラー
エネイブラーとはenabler、able(可能）な状態にするもの、つまり「成功要因」、「成功因子」のことです。コンサルティングで、何か目標を達成せねばならないときに、そのための成功要因は何か？といった文脈にエネイブラーは、○○であるというように使います。外人コンサルタントとやり合う際は、この「エネイブラー」をうまく使いましょう。例えば、A社の製品の競争力を高めるエネイブラーは、その生産量から来るコストメリット(コストカーブ上、ボリュームが大きく生産単価が安いこと）である。という感じです。エネイブラーをいかに見極めるか？これが、コンサルティング画布か価値を出せるかどうかのカギになります。メールマーケティングの場合は、エネイブラーは、「成功の方程式」の構成要素としていくつかあるのですが、まずみなさんが取り組まねばならないのは、顧客基盤(ハウスリスト）の整備からでしょう。ハウスリスト整備のエネイブラーの具体例については、またご紹介します。■http://netmarketing.livedoor.biz/ネットビジネスマネージャーもご参照下さい。
2005.06.07
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コアコンピタンス
みなさん、企業でも、個人でも自分自身の強みや弱み、ブランディングやポジショニングを考えると思います。その時、どこに自分の最も強い部分、付加価値を創造している部分があるかをあるか？逆にどこは、他の人(企業）と連携してやった方がいいか？ということを検討します。この社内にあって、競争優位の源泉となっている部分が「コアコンピタンス」となります。コアコンピタンスの分析には企業や企業の工程や部門別に付加価値(コスト）の構造を分析するバリューチェーンアナリシスや、生産工程を意識したサプライチェーンアナリシスを行います。例えば、NS総研では、ビジネスマーケティングの担当者や、セキュリティーに関するエンジニア、管理責任者のメルマガやサービス購入者の「顧客リスト」を持っていることが、一番のコアコンピタンスでです。次にセキュリティーニュースや、セミナー、レポートのコンテンツの企画・制作（収集）・提供力がある点です。コンテンツの制作については、こなしで出来る部分は、極力アウトソーシングしています。レポート制作も、内部で企画して、パートナー企業に外注などしています。売れるセミナーのマーケティング力が強みなのです。内製化してコストが削減できる部分は、内製化し、外部の方がコストが下げられたり、非付加価値作業だったり、需要の変動に対応できたりする部分(変動費化出来る部分）は、外出しして、競争力を高めます。また、自分たちがやった方が、高品質のものが出来る作業でも、リソースが限られていて、より他にやるべき優先順位の高い作業がある場合は、それも外出しします。経済学の言うところの比較優位（そこに、絶対的な優位性がなくても、代わりにやってもらったほうがいいもの）ですね。
2005.06.06
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マグニチュード
マグニチュードって地震のエネルギーの大きさで見たことともある方が多いと思いますが、これは、ボトムラインへのインパクトを表す時に使います。●使用場面 コンサル語でいうと 「それは、ボトムラインへのマグニチュードはどのくらいあるんだ？」 日本語にすると 「収益への貢献度合いはどのくらいあるんだ？」 という感じです。●由来 利用シーン元の英語で言うと「オーダー オブ マグニチュード」という使い方をして、たとえば、その施策で改善したとしてどれぐらいの「桁」のインパクトがあるのか？10億円なのか？1億円なのか？といった文脈で使います。●使い方コンサルティングのスキームでいうとビッグピクチャーを描いて、フォーカスする領域・施策を決める際にこの「オーダー オブ マグニチュード」の大きいところから優先順位をつけていきます。戦略 ＝ 優先順位付けですから、このマグニチュードの大小の判断が、とても重要になります。
2005.06.04
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コンサルタントの評価指標：ビラビリティー（稼働率）
今日は、コンサルタントの考査の一つの基準についてご説明します。コンサルティング会社では、売上高(収益）がKPI(評価指標)になっていますが、営業責任のあるパートナー以外の階層は、コンサルタントはビラビリティーで評価されます。半年なり、1年間なりで、実際にクライアントにチャージ(課金）出来た時間、つまりプロジェクトに入っていた(アサインされていた）時間が、総就業時間の何割かということになります。つまり、コンサルタントという資産の稼働率が見られるということです。当然、実力のあるコンサルタントは、各プロジェクトから引っ張りだこで、ほとんど空きの期間がなく、ビラビリティーは、100％に近いものになります。ビラビリティーの低いコンサルタントは、市場にニーズがなかったということで、低い評価となります。ビラビリティーが高くても、パートナー以外の若いコンサルタントの場合は、売上げを取ってくる(リード）の部分、営業力が不十分なケースがあります。さらに、コンサルタントと、ベンチャー企業の社長とでは、もう一つ、思考パターンが異なる部分があります。ベンチャー企業の社長は、売上げと同時に、資金繰り(キャッシュフロー）も注意する必要があります。売掛金の回収期間が長かったり、不良債権化すると、いきなり黒字倒産することがあります。与えられたプロジェクトをこなすだけで、予算の管理だけを見ているコンサルタントは、この部分の実務経験が不足してしまう場合があります。以上のように、コンサルティング会社に所属するコンサルタントとベンチャー企業の経営者とでは、資質が異なる部分があります。コンサルタントとして一流でも、経営者には向かない人もいるということです。
2005.06.03
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ボトムラインへのインパクト
英語の経営用語でボトムラインという言葉があります。損益計算書の一番下、純利益のことです。例えば、「ボトムラインへのインパクトがどのくらいあるか？」といえば、利益貢献は、どの程度か？ということになります。お金を払って、コンサルタントを雇うわけですから、同然経営コンサルティングや戦略コンサルティングの場合、ボトムラインへのインパクトを与えるために仕事をすることになります。だいぶ昔になりますが、ＩＴコンサルティングの効果という記事を読んでいたとき、」ＩＴ投資は、金額評価できない」とあるＩＴコンサルタントが語っている記事がありました。収益へのインパクトを与えられない投資を何のためにするのかと首をひねったことがありました。ＩＴ投資により、例えば、システムをダウンサイジングをすることで、ランニングコストを圧縮できれば、当然ボトムラインにもプラスの効果がでます。・売上高を伸ばせば、売上高利益率の分だけ利益がまします。 例、100億円売上げを伸ばしたとすると、利益率が１０％であれば、 100億×10%＝10億円利益が増えます。・コストを100億円削減すると、100億円そのまま利益が増えます。ボトムラインへのインパクトを考えた場合、100億円売上げを伸ばすのと、100億円コストを削減するのでは、コストを削減したときの方が、ボトムラインへのインパクトが大きいことが分かります。最終的な効果指標（これをＫＰＩ、キー・パフォーマンス・インデックスと呼びます）が何かを認識し、それに対してどの程度効果が出せるによって、コンサルティングプロジェクトの成否の判断をすることになります。
2005.06.02
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AS IS と TO BEのギャップ分析
課題解決を「戦略的」に考える際のステップの基本は、１）現状における課題認識と、２）将来のあるべき姿(初期仮説）３）両者のギャップ分析と、あるべき姿に向けての解決策の方向性の検討です。英語では、現状を「AS IS」 といい、あるべき姿を「TO BE」といいます。こういった、自社のポジショニングを現状及び将来像を踏まえて考えることが、「戦略的」な発想であり、日々の売上げの最適化を狙うための、例えば、メルマガのサブジェクトを考えたりすることは、「戦術的」な発想といえます。どちらも大切なことですが、戦略なくして、戦術なしといえます。将来像がより具体化していれば、成功への道筋がより具体的に検討できます。
2005.06.01
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ビッグピクチャー
コンサルティングをする際は、仮説検証アプローチが重要ですが、その際、どのような考え方で、検証すべき仮説・課題の優先順位をつけるのでしょうか？もっと分かりやすく言うと、何かを解決しようとするときに、どうやって「重要な課題」を見極めるのでしょうか？そのためのアプローチが「ビッグピクチャー」の把握です。コンサルティングを行う際は、まず一番最初にプロジェクトの方向性、初期仮説を立てます。その際、誤った仮説や課題にフォーカスしたり、見落としがないように、最初のステップとして現状分析から入ります。現状分析では・SWOT分析や３C、４Pなどの分析を行います。その際、内部分析としての企業の収益構造や、外部分析としての市場のバリューチェーン(付加価値構造）の分析をします。そして、そのアウトプットの一つが「ビッグピクチャー」となります。★「ビッグピクチャー」とは、課題・プロジェクトの「全体像」のことです。・市場全体のサイズはどれぐらいで、各階層・プレイヤーがどのくらい儲けているのか？または、・商流・物流のどの部分のコストが大きいのか？・企業の収益構造、コスト構造は、全体としてどうなっていて、 どこに改善の余地があるのか？など、課題解決のための重点を絞るための全体構造を把握します。この「ビッグピクチャー」の押さえることにより、・あまりに、ささいなことに目を奪われて本質を見失ったり、・重要な要素を見おとしたり、することなく、インパクトが大きそうな重点課題にフォーカスを当てることが出来るようになります。どんな課題でもそうですが、現状分析により、まず課題の全体像(ビックピクチャー）を押さえることから始めましょう。ビッグピクチャーを描いた後に、策定するのが「あるべき姿」の検討となります。これは、また後日説明します。
2005.06.01
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起業家交流会
3月に開催された、起業家交流会の参加者のかたより、新規事業で扱う商材であるメキシコバナナを一箱頂き、社内で試食させていただきました。残りは、あと２ふさ、人気上々です。どうもありがとうございました。次回の起業家交流会の開催も決まりました。年商を倍にするための起業家交流会懇親会も企画されています。起業家同士、弊社幹部との情報交換なども盛り上がります。詳細は、プレスリリースをご参照下さい。
2005.05.31
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コンサルティング会社のいろいろ（ブティックファームへの転身）
総合的な戦略コンサルティング会社からのその後の選択肢としては、ブティックコンサルティングファームへの転身があります。ブティック系としっても、アパレルという意味ではなく、専門特化した領域のコンサルティング会社ということです。戦略コンサルは、業界を選ばず、クライアントとしては、金融から製造、流通、サービスまで幅広い企業にゼネラルコンサルティングを実施しています。それに対して、ブティックコンサルティングファームは、自社の得意分野、産業に提供サービスを限定・特化しています。例えば、・PRTM http://www.prtm.com/jp/ ここは、製造業の研究開発、SCM等に特化しています。 開発機関のリードタイム削減など。・カートサイモン www.kurtsalmon.com/content/main/home.cfm ここは、流通・小売業に特化しています。 流通もQRなどリードタイム削減・納期短縮がカギですね。・プロフェット http://www.prophet-japan.com/ ここはブランディング専門で。あの有名なアーカー教授と 電通の合弁会社です。 ブランド価値評価、ブランディング戦略が得意です。・ヘイコンサルティング http://www.haygroup.co.jp/ ワトソンワイアット http://www.watsonwyatt.co.jp/ これらのファームは、人事系です。 能力給、バランスド・スコアーカードとか有名ですね。・エグゼクティブ・サーチファーム（グローバルヘッドハンティング会社） 企業トップのハンティングを行う外資系ファーム。 コーンフェリー http://www.kornferry.com/ スペンサースチュアート http://www.spencerstuart.com/ エゴンゼンダー http://www.zehnder.com/ ラッセル・レイノルズ http://www.russellreynolds.com/ などがあります。このように、より専門性を通じて仕事をしたいという人が、自立したり、専門特化型のブティック・ファームへと移ってゆきます。
2005.05.30
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戦略コンサルティングファームの実態を知る
・まだ、コンサルティング業界を経験していない人・IT系のコンサルティングはしっているけれども、・戦略系については、よく知らないひと。・これから戦略コンサル業界に入ってみたいと思っている人・既に戦略コンサルではたらいているが、とりあえず、 もう一度ファームの実態を確認してみたい人上記、のどれかに当てはまる方は、以下の書籍を一度読んでおくといいと思います。ザ・コンサルティングファーム―企業との危険な関係・コンサルタントの売り込み文句への注意や・ノウハウの横展開（ナリッジトランスファー） つまり、プロジェクトで蓄積した知識を別のプロジェクトへ展開する ことなどが書かれています。 （これを、「ベストプラクティス」といいます。）そのうちに、コンサル用語（ジャーゴン）も作ってみたいと思います。
2005.05.30
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ＥＣ，オークションのセミナー企画が決まりました。
「ライブドア起業塾 鬼売れ！ネットオークションとECサイトの稼ぎ方講座」というセミナー企画がまとまりました。このセミナーの対象は以下のような人です。・副業・起業の第一歩として、何をやるか決めかねている人・ネットオークションで副収入を稼ぎたいが時間がなくてできないと思っている人・ネットオークションを始めたが結果が出ず、どうしたらいいか わからない人・ネットオークションですでに月5－10万円程度稼いでいるが、 壁に直面し、継続して稼げない方、または利益が増えない方 特に、もう一歩売上げを伸ばしたい人それに、潜在的な対象者として・現在の年収に満足してない会社員のかた発展オプションとして・海外オークションサイトを活用したい方等に向いています。講師には、ネットオークションのカリスマである、株式会社デファクトスタンダードの代表取締役 武永 修一さんをお招きします。詳しくは、プレスリリースをご参照下さい！！
2005.05.29
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ファームによる違い
コンサルティング・ファームによる違いはいくつかありますが、コンサルタントの育成や、クライアントとのプロジェクトの進め方（フェイスの仕方）に以下の2つのタイプがあります。１）専属アサインメント常駐型２）マルチアサインメント・リモート型コンサルティングファームとクライアントは、成果をより確実にするために、ジョイントプロジェクトチーム（共同チーム）を作ることが多いのです。その際、専属型の場合は、クライアント先に常駐するケースが出てきます。１）専属アサインメント型例えばマッキンゼーやブーズ・アレンなどのファームは、若手のコンサルタントを一つのプロジェクトに配置（アサイン）します。そして、場合によっては常駐することで、プロジェクトをより効率的に進め、かつ、密なコミュニケーションで人間関係構築による継続的なプロジェクト受注を目指します。２）マルチアサインメント型BCGなどのファームでは、新人は複数（２つ）のプロジェクトにアサインされます。これは、複数のプロジェクトを同時並行することで、作業の片寄りを防ぎ（ワークロードの平準化）効率的な時間活用を目指すやり方です。と、同時に2つのプロジェクトを進めるわけですので、常駐はなく、コンサルティングファームのオフィス内での分析、提言作成が中心となります。作業をする側から言うと、１）の方が、一つのプロジェクトの時間管理をするだけでいいので、やさしく感じられます。２）の方は、常駐しない分、その場その場でのクライアントからの急なリクエストに対応しなくて済み、また作業しているときの進捗も監視されないので、自分のペースで作業が組み立てられます。それぞれ一長一短があるので一概には言えませんが、よりオペレーションに近い案件ほど、システム構築プロジェクトと同様、現場との連携が必要となりますので、一つのプロジェクトにアサインされ、常駐型にならざるを得ないといえます。
2005.05.29
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コンサルタントの査定（何がチェックされるのか）
戦略コンサルタントは、業績評価の際に何が見られるのか？当然、基礎力（知力、体力、精神力）は、チェックされる、これについては、また後日、詳細を解説したい。この基礎力に加えて、より長期的なコンサルタントとしての「適合性」が、見極められる。それは以下の２つである。１）オーナーシップ これは、先日少しふれた（下記参照） http://plaza.rakuten.co.jp/consultantkoide/diary/200505270001/２）向上心 ambition/aspiration１）は、「自分の仕事に責任感を持っているかどうか」ということ。この資質は、信頼感の醸成に極めて重要である。対応が無責任な人間は、オーナシップが欠けていると、上司やチームメイトにもクライアントからも信頼感を勝ち得ることは出来ない。２）は、アンビション（大志）にも通じることだか、常に上をいしきできているかどうかである。チャレンジ精神とも近しい所であるが、その方向性が、一つ上のレベルのアウトプットを目指すということである。ジュニアコンサルタントの場合、そのレベルで要求されている成果物を出すのはもちろんであるが、その上のマネージャーレベルの要求水準を意識しているか、が昇進に向けて常にチェックを受けるのである。これは、実は中途採用の場合も同様なのである。そのレベルとしての判断のみならず、入った後その上のレベルで成果を出すことができるかどうか、というポテンシャルが調べられるのである。こういった意味で、現状満足型、安定指向型の人材は、コンサルタントに向かないといえる。「満足な豚より、不満足なソクラテス」である。さらに、常にもう一つ上の次元で組織・チームを動かしていきたいという意欲が重要である。以上のように、査定で見られる項目の詳細は、各レベルで異なるのであるが、適応性という意味では、この「オーナーシップとアンビション」これは極めて重要な資質である。実は、コンサルタントに限らず、ベンチャーなど新しいことや付加価値を生み出す仕事に就く場合、この２つは不可欠なエッセンスだといえる。また、この資質があるからこそ、コンサルタントの出身者が、他の分野に進出してからも、成功を生み出していく理由の一つでだといえる。
2005.05.28
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バリュー（付加価値）とオーナシップ（責任）
若手コンサルタントが、仕事の従事するときに植え付けられる価値観に、その日のその日の作業のアウトプットにどれだけのバリューがあったか？ということがあります。コンサルタントは、マスタースケジュールとマイルストンにそって、アウトプットを生成しなければなりません。仮説検証型のアプローチと根本的に同じですが、常にどの段階でもある程度のバリュー（検証結果としての、方向性、示唆の提示）が求められます。そのための日常的なトレーニング手法も教えられています。そこで、優秀な新人コンサルタントの場合は、1日の作業が終わったところで、・その日の予定の進捗の確認をすると同時に、・その日の成果物（アウトプット）がどのくらいバリュー（付加価値）を クライアントに対して生み出したかを自分で吟味することになります。戦略コンサルタントのレベルが上がると時給で数万もチャージするコンサルタントですから、つねに価格に見合った成果を出しているかを問いただす姿勢が求められます。この辺りを、網羅的な概念で言うと「オーナーシップ」といい、業績評価の場合、自分自身のタスク（課題）の達成責任をどの程度、自覚し、成果を出しているかが360度評価で、見極められます。こだわりがない新人コンサルタントは、やはり評価を受けづらいといえます。
2005.05.27
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コンサルタントのキャリアパス （２）
戦略コンサルティング会社の同僚のその後の転身をみてみると？・若手コンサルタント： ネットベンチャー 一部は再び戦略コンサルへ インキュベーション 独立コンサルタントのメンバーに IT系コンサルティング会社へ 留学して戦略コンサルに復帰 そのまま戦略コンサルでキャリアアップ などなどとなっている。・中堅コンサルタント： ブティック系（専門系）コンサルティング会社 IT系コンサルティング会社 ベンチャー系コンサルティング会社 メーカー・金融機関の幹部（経営企画室など） ベンチャー幹部・パートナークラス： 大手企業（メーカー、金融機関）企業首脳陣 他の戦略コンサルティングファーム経営陣というようなパターンが多い。給与面の問題もあり、外資系へ行く比率が高いが、年齢が若い層は、自分で事業を手掛けるということでベンチャー系に飛び込むケースも多い。コンサルティングファームでの経験を実ビジネスまたは、他のコンサルティングファームで生かすケース、起業・独立なども多い。
2005.05.27
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インディペンデントワーカー（起業家向けセミナー）とネットマネージャー養成2日目
昨日は、名古屋での第2回目のライブドアのセミナーを開催しました。懇親会も含め、ご参加いただいたみなさんどうもありがとうございました。そして、本日、ネットビジネスマネージャー養成セミナーの2日目ＩＴ、業務プロセス、及びデータ活用編を実施しました。結構、今日は会場が暑かったですが、ご参加いただいたみなさん、お疲れ様でした。個人情報保護対策、ブログ、ＳＮＳなどのコミュニティー活用、どんどん進めましょう。明日は、メディア媒体活用に関する企画打合せです。
2005.05.26
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取材お疲れ様でした。
内藤さん秘書たまさん昨日は、途中退出で失礼しました。生でお会いできて良かったです。プロモ撮影には立ち会えませんでしたが、色々ありがとうございました。ケータイという媒体の特質をよく反映された執筆活動。うーん、素晴らしい！本番もよろしくお願いします。弊社社長もよく廊下歩いてますから・・・。
2005.05.25
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仮説検証アプローチ
問題解決と問題発見、どちらが重要か？コンサルティングファームやシンクタンクで、最初に学ばされる思考方法が仮説検証アプローチである。その思考法を取る理由は、つまり問題解決と問題発見のどちらが重要かということと同じ議論となる。結論から言うと、問題解決と問題発見についての議論については、やはり問題発見のほうがより重要である。なぜなら、問題を同定しない限りは、問題は解けないからである。シンクタンクの先輩の口癖であったのが、「企画段階で、課題をうまく構造化できていれば、あとは、そのデータを埋めるだけで報告書が出来上がる」ということである。何が課題・問題で、何がわかればその判断ができるかが明確化されて初めて、ソレを検証するための方法や、解決策の吟味が可能となる。その、問題発見の手法については、自分で研究するしかないのであるが、一般的な方法としては、ブレーンストーミング（ブレスト）が多く用いられる。また、すばらしい経営者ほど、課題の洞察力が優れているともいわれる。１）ブレストをして、いろいろな仮説を出し合う。２）クリアリングにより問題を整理する（このテクニックとしては、 ロジックツリー（ロジカルシンキング）やKJ法などの整理法がよく使われる。３）検証すべき初期仮説の整理（優先順位付け）がおわったら、検証方法、検証期限、担当者を決めて、実際に仮説検証を行う。４）検証結果に基づき、課題解決の方法を実行する（問題解決）以上のような流れになる。問題発見の際に、仮説検証型のアプローチをとらないと、決められた時間内にデータ収集だけで終わってしまい、結論が何も出ない（方向性すらわからない）恐れ・リスクがある。データ精査型のアプローチ（とにかく可能な限りすべてのデータを集める）では、期限内に何も結論が得られない（アウトプットゼロ）危険があるといえる。コンサルティングは、限られた時間内、限られた情報で判断を下す（ことをサポートする）必要があるため、必ず仮説検証アプローチで、時間内に仮に精度は限定的でも方向性を出せるように努めるのである。
2005.05.24
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コンサルタントのキャリアパス
戦略コンサルティング会社にはいると、キャリアプランやキャリアパスに関する質問やオリエンテーションを受ける。ここでは、戦略コンサルティング会社の門をたたくコンサルタントが最終的に何を目標にしているのかについて示す。まず、コンサルの査定の基本は「ＵＰ or OUT」である。つまり、上にあがる実力があるか、社外で別のキャリアを歩むかである。そのままで立ち止まることは、許されないのである。コンサルタントの必須条件である、「知力」「体力」「精神力」に加えて、「向上心」がないと、そもそもいることが許されない職場である。従って、出口としては、ごく一握りの優秀な仕事をとってこれるコンサルタントが「パートナー」として一生そのファームに留まることになる。場合によっては、他のファームでパートナーとして働きづつけるコンサルタントも多い。ＯＵＴ組であるが、大きく分けて2つある。ひとつめは、新入社員ないしは、新入の中途社員の段階で、ファームとの当てはまりが悪くて退社するケース。もう一つが最も多いケースであるが、数年間（２年～5年）コンサルティングファームで、経験を積んだ後、退社して自分のやりたい分野に進むケースである。転出先としては、外資系の金融機関やメーカー（給与が高いので）が多い。最近は、ネットベンチャーを立ち上げたり、幹部として入っていく人間も多い。転職先としての日本企業であるが、中堅以上のコンサルタントの場合は給与水準がネックとなるケースが多いようである。よほど幹部のポジションでないと、コンサルタント時代より給与が下がってしまうからである。ベンチャー企業も給与水準は下がるが、ストックオプションがあったり、ＩＰＯをして一攫千金の夢があったりして、モチベーションを高める施策をとっている。コンサルティング会社は、元社員を大切に扱っている。それは、その会社のアルミナイ（卒業性）は、転出後、企業の幹部となるケースが多いからである。つまり将来のクライアントとなるからである。戦略コンサルティングのコンサルタントからベンチャー企業にいかれた方からコンサルティング業界に戻って来られる人も多い。ベンチャー起業では、戦略レベルの業務のみならず、資金繰りなど日常のオペレーションも同時に行う必要があり、そのが課題になるケースが多い。ベンチャーでの経験を再びコンサルに生かすケースも多いと思うが、最終的に自分のやりたい方向性をよく見極める必要がある。最近は、コンサルタントの転出先として、インキュベーションやベンチャーキャピタルなど起業に絡む分野への進出も多い。
2005.05.24
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ついにHershe橋本さん撮り下ろしDVDリリース
「ライブドア起業塾 Hershe社長橋本真由美の実践的女性起業講座セミナー 講演ＤＶＤ（撮り下ろし）」を販売開始しました。ゼロから積極性と、持ち前の営業力（工夫）でどんどん事業領域を広げる橋本社長の素顔をかいま見れます。
2005.05.23
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コンサルタントの必須条件とは・・・？
私もこれまで、コンサルタントの新卒、中途採用面接を何度もこなしてきたが、私を最小してもらった先輩コンサルタントから直伝された３つの必須条件というものがある。これのどれか一つでも足りない人は、残念ながらお断りしている。逆にこれだけあれば、足りるかというとこれ以外にもいくつか必要条件はあるのだがまず「足きり」の第一段階と思ってもらえばよい。その条件とは、その１ 知力その２ 体力その３ 精神力の３つである。（１）知力コンサルタントの面接では、ケーススタディーを行う。中身は論理的構成力や数学（数の組み立て）をケースを解いてもらうのだが、ここでつまずいてしまうと、まずリカバリー出来ない。ケースについては、また別途述べたい。とにかく、知力、これも別名「地頭（じあたま）」の善し悪しというが、基本的な頭の切れは、必要である。（２）体力コンサルタントは、限られた納期の中で成果物を出すことが要求される。当然新人リサーチャーもそうだが、中堅のプロマネ、場合によってはパートナークラスでも納期直前は徹夜だったする。このような短期集中の案件でも、つぶれない体力がない人は、やはりご遠慮いただいている。（３）精神力最期に、メンタルタフネスも求められる。クライアントの矢面に立ち、ファームの代表としてやり取りしたり、気が短いパートナーやジョブマネージャーに怒られながらも何度もレポートを作り直すことにへこたれない精神力は、不可欠である。どれもそうだが、少数精鋭でやっているコンサルティングファームでは、明示的に言わなくても、自立できる人材が求められている。（１）はトレーニングである程度柔らかくすることが出来る。しかし、（２）（３）は、各個人が元々持っている耐性なので、知力（論理的思考力）をクリアーした候補者に、必ず探りを入れるようにしている。上記3点は、これからコンサルタントを考えている人は必ず、自分との適正を考えて欲しい。
2005.05.22
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名古屋での起業塾企画及びセミナープロモ映像
週末から来週にかけては、来週開催する名古屋での起業家向けセミナー ライブドア起業塾 インディペンデント・ワーカー養成講座 in 名古屋」 http://ns-research.jp/press/2457.html の準備と、 内藤みかさんを講師にお迎えするセミナー 「リピーター激増！ケータイ小説の女王が語るドラマコンテンツ活用講座」 http://ns-research.jp/press/2773.html の取材、事前PRについての調整が控えています。 ところで、コンサルの基本技術として今後は、・市場評価や・企業分析について取り上げていきたいと思います。どちらも大切なのは・数値化する技術と・レンジ（これをコンサル用語でマグニチュードといいます、つまりぶれたときの上限及び下限リスクの範囲）を押さえることです。
2005.05.21
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起業家セミナー
情報起業家向けセミナーで畑岡さんを講師としたメルマガ活用セミナーを開催。大企業向けのメールマーケティングの成功ポイントと共通点が多く、それを、しっかりと実践されていることに感銘。あと、セミナー講師うまいですね。すでに企業向けのコンサルティング儲けられているとのこと、極論すると、個人でやっても、企業でやっても成功の鍵は同じです。・顧客基盤・コンテンツ（ポジショニング、ブランディング）・コミュニケーションネットの場合は、あとサイトでのコンバージョンですね。あと、数字で押さえる。これははずせません。起業家向けセミナーは今後も開催予定なのでご期待下さい。
2005.05.18
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メールマーケティングの考え方
データを活用して成果を上げるには、まず、リアルタイムで結果が分かるネットの世界で体感するのが一番。全体戦略からデータの活用までの考え方を示している。なお、セミナーでは事例を用いて、より具体的に成功するメールマガジンの活用を詳細しています。他にも、コンサルティングの基礎、マーケティング戦略、更には起業に役立つ書籍を随時紹介します。
2005.05.17
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データ分析セミナー
今日は、統計が苦手でも分かるというタイトルでビジネスマン向けのデータ分析活用のセミナーを開催した。マーケティングリサーチや企業のマーケティング担当の方など、実務担当者の方が毎回参加され、質問も実際的。データは、使い方を間違えると、時間の浪費するのみならず、誤った判断を下すことになる。何でも数字で判断する米国極端としても、基本的な数字を押さえ、うまく活用することで、ビジネスも効果的に回すことが出来るので、ぜひ、ポイントを押さえることが必要である。ちなみに、コンサルタントやシンクタンクのリサーチャーがまず最初に身に付けなければならないスキルは、「データ収集」と「文章作成（議事録・インタビューメモ）」である。ここからそれぞれデータ活用、プレゼンテーション能力の向上へと進むことになる。
2005.05.17
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