2012年06月の記事
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なぜ、仕事ができる人は残業をしないのか/夏川賀央
【中古】なぜ、仕事ができる人は残業をしないのか？ / 夏川賀央楽天で購入第１章 なぜ、仕事ができる人は残業をしないのか □ そもそもの業務時間に「拘束されている」という認識がなかったら、どうなるでしょうか。 □ 「上司のため」でなく、「自分のため」にこのレポートを仕上げる第２章 なぜ、仕事ができる人は上司のいうことを「話半分」しかきかないのか？ □ 自分一人でもいいから別会社の経営者になったつもりで仕事をしろ □ 「できないこと」を「できること」に変えるのが本当の要求 □ 杭が出ている状態でも「仕方がないな」で通るレベルにまでしてしまっているのが、「仕事のできる人」 □ 「できるか・できないか」ではなく「やるか・やらないか」 第３章 なぜ、仕事ができる人はメールの返信が早いのか □ 仕事ができる人は優しい □ ちょっとした気遣い □ 「対応がものすごく早い」というのが、だいたいの「仕事ができる人」の特徴です。 □ 相手に対して自分がやるべき最高の対処をする。 □ 「仕事ができる人」は、人の役に立つのが大好き □ 自分のためにやっていることが、他人を感動させる。 □ いつまでも「相手の立場」を考えられる人がやはり「仕事ができる人」 □ 仕事ができる人は、他人を大切にできるような自分自身を大切にできる □ 正直になること第４章 なぜ、仕事ができる人は「異性に優しい」のか？ □ 意見を聞いてくれた □ 女を理解できる男は仕事が伸びる法則 信用力、情報力、意欲 □ 自分と違った立場の人の意見を聞ける人が非常に多い □ 「仕事ができる人」になりたいのなら、決して「自分は仕事ができる」などと思ってしまってはいけない。 □ 結局は相手を「認める」ということができないから、不信感を持たれるだけになる。 第５章 なぜ、仕事ができる人は帰り途中で「寄り道」をするのか □ 「あらゆるものを知りたがる」という好奇心なのです。 □ まず、わたしたちが興味を持つべきなのは、「自分の仕事をもっとよくできないだろうか？」とか、「仕事ができるようになるのには、どうしたらいいのだろうか？」という、わたしたちの望み自体にほかならないのです。 □ 気合である □ 結果的には仕事に役立っている。というのが「仕事ができる人」の「寄り道」第６章 なぜ、仕事ができる人は交通費請求をっめにするのか □ 仕事を「会社のもの」としているか、「自分もの」にしているか、という差 □ 仕事を「自分のもの」にしている人は、会社に対して１時間分の仕事を売っているのです。第７章 なぜ、仕事ができる人は「案外と悪口を言う」のか？ □ 自分の価値観で、相手を上回るだけのことをやったときです。 □ 「内から出る感情」に敏感に反応し、その感情を満たす努力をし続けることが「仕事ができる人」の大きなモチベーションになっている。 □ 怒ったり不満を感じたりするから、問題解決ができる。 □ 「仕事ができる人」は、案外と心配性だったり、不安を常に心に抱いていたりします。第８章 なぜ、仕事ができる人はスパッと会社を辞めるのか？ □ 結局のところ、前に進むためには「そうせざるをえない」という選択肢なのです。 □ 成功とは、到達すべき目的地ではなく、前進し続けるプロセスなのだ。 □ 人は結果ではなく成果で判断される □ 成果を求めるというのは、いま何をするかです。 □ いまできることを精いっぱいやったから □ 重要なのは、「自分はうまくやっている！」という実感 □ 「仕事ができる人である」とあなたを判断するのは、あなた自身をおいてほかにいません。
2012/06/30
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娘が東大に合格した本当の理由/陰山英男
娘が東大に合格した本当の理由著者：陰山英男価格：777円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る□ 謙虚さを失わず、人に感謝する心を持ち続けることだ□ 重要なのは毎日やること。□ 読書はそれ自体脳トレ□ 読んでほしい本をさりげなく置いておくことも重要である□ 数学は暗記である□ 娘の頑張りは勇気のもととなった□ 基礎学力の強さが、困難を乗り切らせている□ 親はいうべきことをしっかり考え、決意をもって語るべきだと思う。□ イメージできないものは具現化されない□ 突き抜けは短期間に集中して行う徹底的な反復学習により、かなり高い確率で子供達に引き起こすことができる。□ どれだけつらくても、手だけは動かし続ける□ どれだけ気持ちを前向きに調整して勉強できるか□ 少々負荷を大きめにかけてやることで、初めて成長する□ 最後は自分一人でやらなきゃならないことがあっても、それまでに多くの人の支えがあってこそできるんだと実感しました。
2012/06/27
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Twitterの衝撃
【中古】 Twitterの衝撃 / 日経BP社 / 枝 洋樹, 林 信行, 小林 弘人, 津田 大介, 武田 徹, 高須賀 宣, 岡野原 大輔, 片瀬 京子, 高橋 秀和, 亀津 敦, 日経BP社 出版局 / 日経BP [単行本]【宅配便出荷】楽天で購入Twitterの衝撃 140文字がビジネスからメディアまで変える第１章 Twitterとは何か □ 一般の人々の間でリアルタイムにメッセージングをルーティングする。第２章 Twitter×iPhoneが切り開く新情報時代 □ 人と情報とのレリバンシー（関連性）の計り方には、いくつかの基準軸があるが、筆者はそのうち「時間軸」「親密性」「空間軸」に注目している。 □ 位置情報と連携したTwitterは、コミュニケーションだけでなく、人々の行動パターンも変え始めた。 □ 少なくともフォロワー数の多い人にとっては、「ぬくもりのある検索エンジン」に変貌してきた。 □ 製品の出荷は、実はまだスタートポイントにすぎないのだ。製品を世に送り出してからが大問題が発覚することもあれば、出した製品が予想とはまったく違う形で受け入れられ、予想外の発展を遂げることもある。 □ これからのものづくりは「原型」探しがファーストステップになるのではないかと、筆者は考えている。第３章 既存メディアを脅かす個人ジャーナリズム □ これからのジャーナリズムは、４つの言葉で表現できるでしょう。それは、「リンク・ジャーナリズム」「コラボレーティブ（協調型）ジャーナリズム」「オープンソース・ジャーナリズム」そして「プロセス・ジャーナリズム」ではないでしょうか。 □ 電子メディアには枠はありません。 □ 既存の完成品メディアは敵視するのではなく、ネット上でも新たなサービスや監禁化の仕組みを考案してほしいと思いますし、そこには未来があると信じています。 □ Twitterは、公と私が混ざり合い、どちらの人にも楽しめる「ゆるさ」がその魅力ではないでしょうか第４章 プロと素人の差を縮める属人的メディアの誕生 □ そこで何が起きているか、どんなことが話されていたかをTwitterというリアルタイムプラットフォームに記録するだけなら、アマチュアと本職の記者の差はあまり出ない。第５章 同時多発の声が生む「信仰」 □ 二つのものを区別するのは知識ではなく信仰である。信仰と言って悪ければ信頼と言い換えてもよい。第６章 Twitterが未来の会社を象徴する □ Flickerやfacebook以上のものをP&&G社内ではつくれないし、有効性という意味ではこれらを上回るものは世界に存在しない。情報漏洩はモラルの問題だ。 □ Twitterは、自分の意見を英語で表現する練習の場にもよいだろう第７章 Twitter的なツールが企業を変えた □ 一次情報でもなく、二次情報もない、三次情報を収集する場として使っている。
2012/06/23
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仕事の５力/白潟敏朗
仕事の「5力」仕事の5力著者：白潟敏朗価格：1,365円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るプロローグ □ 人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力 □ 伸びる人材の考え方 １）素直 ２）勉強好き ３）プラス思考 第１力 聴く力 □ ハートリスニングの「３ない」 １）聴いているときにしゃべらない ２）相手の話をさえぎらない ３）「ちがう」といわない □ ボディリスの３く １）うなずく ２）相手の方をむく ３）メモを書く □ あいのソナタ １）「あい」-あいづち ２）「ソ」-そうなんだ ３）「ナ」-なるほど ４）「タ」-たしかに □ 相手は自分のいったことを繰り返していってもらうと。「本当に聴いてもらえたんだなぁ」とおもってくれる。 □ 人に好かれる聞き方 ５大原則 １）聴き方は「８０対２０の法則」で ２）人の話を奪いとるな ３）相手の話を即座に否定しないこと ４）相手のいうことを即座に肯定すること ５）反論に反論しないこと第２力 考える力 □ １０～２０のアイディアを出し、最重要の３つに絞り込む □ メリットとデメリットの両方を見比べながら、判断する □ 効果->選択する際にデメリットまで考えられると、いい判断ができる □ 「いま、コレをしなければいけない」となった場合に、「するメリット」と「するデメリット」の両方をみれば判断できます。 □ 論理思考力向上の３ステップ １）なぜグセをつける ２）紙に書く ３）人に説明し意見を交換する第３力 話す力 □ つねにジェスチャーまじりで「イントネーション」や「声の大小」も変えて。「話すスピード」や「話の間」を非常に大切にする。 □ ボディートークの「６トーク」 １）スマイル・トーク ２）アイ・トーク ３）ハンド・トーク ４）アクション・トーク ５）リアクション・トーク ６）タッチ・トーク □ 具体的に話すというのは「話す力」をアップさせるものとしてきわめて「エース級」のコツです。 □ 数字で語る □ 一言にまとめる □ 一言だからこそ、インパクトもあるし、言葉が人々の記憶にも残っている □ 結論から言うと、なぜならば □ 日本語の文章は「動詞」が最後まで出てきませんからね。第４力 書く力 □ 書く前に１）誰に？２）何を一番伝えたいのか？を考える □ 書く前に考えることで、書く内容が明確に整理整頓される □ 目的/背景 結論 理由 追記/付記 □ プリントからスタート □ 「短く文書を区切る」というくせづけのためにも、一文は５０文字以下 □ 文書に主語があるかどうか？第５力 時間力 □ 次の日の仕事を「書き出して順番をつけ」、翌日、順番通りにやる □ 時間上手上級者は作業時間をプラスしよう □ ３０分単位の手帳を利用すれば「すきま時間」を利用できる □ 前もって自分ひとりでやる仕事もしっかり手帳に書き入れておくこと
2012/06/19
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コンサルティング・ハンドブック/デロイトトーマツコンサルティング（４）
コンサルティング・ハンドブックコンサルティング・ハンドブック／デロイトトーマツコンサルティング【RCPsuper1206】第２章 コア・ビジネスナレッジ４．会計 □ 財務諸表表作成までの流れ １） 取引 ２） 仕訳→仕訳帳 ３） 転記→元帳 ４） 修正前残高試算表 ５） 決算整理仕訳→精算表 ６） 財務諸表精算表 □ 管理会計の代表的な手法 １） ROA（総資産利益率） 使用している資産の効率性を測定するために使用される指標 ２） ROE（株主資本利益率） 株主が保有する株主資本に対して、どれだけリターン（収益）を上げているか ３） 損益分岐点分析 損益分岐点売上高が低ければ、企業は低い売上高でも収益を上げられる比較的リスクの低い事業を行っているといえる。 ４） 原価企画 製品の企画、開発段階から販売にいたるまでの業務を対象として原価低減をはかっていく。 ５）労働生産性分析 売上から経費を差し引いた付加価値をその部門の従業員の総労働時間で割ったもののこと ７） ABC/ABM ABC（Active Based Costing：活動基準原価計算）は、製品製造原価のうち大きな割合を示す間接費の適正配賦を行うことによって製品製造原価を正しく算出するだけでなく、原価構造の透明性を高めることによって、どの分野に原価低減の努力を振り向けるべきかを教えてくれる。 ABM（Active Based Management：活動基準管理）顧客満足に関係する活動を付加価値活動、直接関係しない活動を非付加価値活動と分類し、顧客満足度を落とすことなく費用の低減をはかっていく活動を特定する。５．財務 □ 財務管理サイクル １） 有価証券を発行し、投資家から資金を調達する ２） 投資家から得た資金を用いて、業務を遂行するために必要な資産を取得する ３） 業務から資金を創出する ４） 投資家に資金と利息を払い戻す ５） 業務から得た資金を、再度、業務に必要な資産に投資する。 □ 企業の特徴と財務担当者の役割 １） 企業は独立した主体（Entity）であり、納税の義務がある ２） 企業は有限責任である。すなわち、企業の株主は、企業の負債に対しては、出資した金額を上限として責任をもつ ３） 株主と経営者は通常、独立した関係である６．オペレーション □ 販売業務とシステムのかかわり ・ メリット １） 会社全体でデータを共有できる ２） 通常業務から例外的業務まで業務プロセスの定義がしっかりし、データの信頼性が増す ３） 業務スピードが上がる ４） 業務を個人に頼る傾向が減る。（経験・知識のシステム化） ・デメリット １） 場合によってはデータ入力業務が増える ２） 新しい仕事のやり方に反発がある ３） システム導入コスト □ 生産管理の機能 ・ 販売事業計画 （Sales Order Planning & Production Planning ・ 基準生産計画 ・ 資材所要量計画 ・ 能力所要量計画 ・ 製造指図管理 ・ 保全管理 ・ 品質管理第３章 コア・ITスキル１． システム開発ライフサイクル □ 各段階の実施内容および成果物 １） Planning ・ ビジネス要求定義 ・ システム要求定義 ・ 現行システム調査 ・ ハードウェア定義 ・ ソフトウェア定義 ・ 開発チーム体制定義 ・ 概要スケジュール作成 ・ コスト見積り ２）Design ・ ビジネスフロー定義 ・ ビジネスモデル作成 ・ プログラム定義 ・ 詳細スケジュール作成 ３）Construction ・ テスト環境導入 ・ テストデータ作成 ・ プログラム詳細設計 ・ プログラム ・ コーディング ・ 単体テスト ４）Testing & Implementation ・ システムテスト ・ ユーザー教育 ・ ユーザー確認テスト ・ 障害回復テスト ・ 本番環境導入 ・ 初期データ作成 ・ 導入後サポート □ 現行システム調査 ・ 現行システムの機能 ・ 現行システムにおけるデータの流れ ・ 現行システムのハードウェアおよびソフトウェア □ ハードウェア定義 ・ 処理能力 ・ ユーザー数 ・ 場所 ・ 使用するソフトウェアとの関連性 ・ コスト □ ソフトウェア定義 ・ 機能 ・ 拡張性 ・ 開発チームの習熟度 ・ 使用するハードウェアとの関連性 ・ メンテナンスの難易度 ・ コスト □ データモデル作成 ・ すべての単体データ項目 ・ データ同士の関係 ・ 初期データの有無 ・ 他システムとのインターフェース内容とその方法 □ プログラム定義 ・ データー入出力 ・ 画面やレポートのレイアウト ・ 実行条件 ・ 開発工数の見積り２．エッセンシャルITスキル □ セキュリティ １）機密性 （Confidentiality） ・ 権限のないユーザーによるシステムの使用やデータの取得を防ぐプロセスの確立 ２） 保全性 （integrity) ・ 権限が不正に改ざんされることを防ぐプロセス ３）可能性 （availability) □ 設計 （成果物） １）要件の定義 ・ 要件定義書 ２） システム構成の定義 ・ システム全体図 ・ ハードウェア構成図 ・ ネットワーク構成図 ・ アプリケーション構成図 ３）機能の定義 ・ 機能設計書 ・ インターフェース仕様書 ・ ER図 ４）機能詳細の定義 ・ 詳細設計書 □ １） イベントドリブン ２） 共通関数化 ３）コンポーネント化 □ テスト ・ デベロップメント→ステージング→プロダクション
2012/06/16
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コンサルティング・ハンドブック/デロイトトーマツコンサルティング（３）
コンサルティング・ハンドブックコンサルティング・ハンドブック／デロイトトーマツコンサルティング【RCPsuper1206】第１章 コア・コンサルティングスキル９．交渉術 □ いかに気持ちよく（自分の思うように）動いてもらうか □ こちらの主張を伝える場合の留意点 ・主張の前提または枠組みを示し、それを双方で合意することから始める。 ・主張をわかりやすく明確に伝える。 ・客観的基準をベースに進める。 ・構造的問題点として整理し前向きに対処する □ 相手の主張を聞く場合の留意点 ・相手の置かれている状況や立場を理解する。 □ 複数の選択肢を用意し交渉に臨む （Scenario Planning）第２章 コア・ビジネスナレッジ １．戦略 □ マイケル・ポーターの５つのフォース １）新規参入の脅威 ２）代替品の脅威 ３）買う側のパワー ４）提供者のパワー ５）競争の激しさ２．組織・人 □ 代表的な日本の組織では人事部主導の人事制度を行っている。この制度は、終身雇用制を前提とする時代には、、公平かつ適材適所的な人事異動を確保できるとされてきた。これに対して米国企業ではライン人事が一般的とされている。ライン人事制度では、人事組織でないライン責任者の責任において雇用を行うので、特に定期的な人事組織による人事異動は発生しない。 ３．サプライチェーン □お金を作ること（to make money □ SCMを理解するポイント ・ 現状に無駄はないか・現状でもっとリターンを増やせないか ・ その無駄をどう取り除くか ・ 生産・業績で何を改革すれば、将来さらにリターンが増えるか □ リスク管理のポイント ・ リードタイムの短縮 ・ 生産工程の柔軟性向上 ・ 機械・工程の故障をなくす ・ 不良をなくす ・ 正確な情報を素早く伝える□ おさらい １） 工程には必ずつまずくポイント「ボトルネック」がある。ボトルネックを改善しなければ、改善の意味がない ２） ボトルネックは無駄遣いをするほど、リターンは減る。 ３） ボトルネックの改善だけでは間に合わないときには、アウトソーシングする。 ４） 必要以上のサイクル在庫投入はリードタイムを増やすだけで何もいいことがない。 ５） サプライチェーンは伝言ゲームだ。プルウイップル現象に気を付けよう。
2012/06/15
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コンサルティング・ハンドブック/デロイトトーマツコンサルティング（２）
コンサルティング・ハンドブックコンサルティング・ハンドブック／デロイトトーマツコンサルティング【RCPsuper1206】第１章 コア・コンサルティングスキル５．ファシリテーション □ 効果的なファシリテーション ・ファシリテーターは、常に中立的な立場でなくてはならない。 ・ファシリテーターは、なるべくプロセスに注目し、参加者に対する質問などによってのみ内容をサポートする。 ・ファシリテーターは、グループで何を必要としているか、常に気をつけていなければならない。 ・グループはエキスパートの集まりである。課題や問題などに対する答えはほとんどの場合、グループ内で見つかる。 ・グループ自体で行えること、また行うべきことを、ファシリテーターが代わりに行ってはならない。７．プロジェクト管理 ・コミュニケーション管理・・必要なフォーマルミーティングの定義、インフォーマルミーティングの管理 ・工程管理・・作業スケジュールの作成と、その進捗のトラッキング。 ・組織管理 ・予算管理 ・スコープ管理・・スコープに変更がある場合の影響分析、変更承認と変更周知徹底の手続き ・イシュー管理・・問題の吸い上げ、対応方法作成、解決方法決定、解決方法周知徹底 ・リスク管理８．タイムマネジメント □ タイムマネジメントとは、時間管理ではなく自分自身の管理 １）やらなければいけないタスクを効果的に遂行 ２）時間を作出 ３）チームにおけるタスク遂行 ４）仕事とそれ以外の切り分け □ アウトプットを明確にする □ 作業時間の見積もり能力を備える □ プライオリティ付けを行う □ 時間を作り出す ・他人に自分のタスクを引き渡す ・タスクは単一のまとまった形を一つの単位とする □ ミーティングには準備が必要 □ チームでタスクを実行 ・タスクフローの作成 ・レビューのポイントとレビュー者の決定 ・直列で行う作業と並列で行える作業の明確化
2012/06/12
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コンサルティング・ハンドブック/デロイトトーマツコンサルティング（１）
コンサルティング・ハンドブックコンサルティング・ハンドブック／デロイトトーマツコンサルティング【RCPsuper1206】第１章 コア・コンサルティングスキル□ １３の資質 １） Integrity （誠実さ） ２） Teamwork （チームワーク） ３） Flexibility （柔軟性）：異なる視線やスタイルにうまく対応する ４） Commitment to Personal Growth （自己啓発に努める） ５） Leadership （リーダーシップ） ６） Creatively （創造性） ７） Initiative （イニシアチブ）：自ら進んで職務を実行する ８） Judgment （判断力） ９） Reliability （信頼性）：安心して仕事が任せられる１０） Respect for Diversity （多様性の尊重）１１） Respect for Work/Life Balance （仕事と私生活のバランス尊重）１２） Professionalism１．問題解決 □ 自由な思考 □ 前向きな思考 □ 論理的な思考 □ 全体最適化と部分最適化 □ スピード □ モレと尊重 □ 問題解決のプロセス １）問題の発見と明確化 ２）問題の評価 ３）問題に対するソリューション作成 ４）ソリューションの決定、実施２．ドキュメンテーション □ 考える （Think） □ 構成を練る （Plan） □ 1stドラフトを書く （Write） □ レビューをして修正する （Revise）３．プレゼンテーション □ 聞き手を分析する □ プレゼンテーションの目的を定義する □ キーメッセージを考える □ キーメッセージを裏付けする内容を選ぶ □ ストリーボードを用意する □ プレゼンテーションの形態を決める □ プレゼンテーションを作り上げる □ プレゼンテーション本番に向けて・・2回は通し稽古を行い □ プレゼンテーションの実施・・聞き手が参加してくれることに感謝する □ 聞き手の興味を喚起する □ 質疑応答をマネージする □ プレゼンテーションが終わったら・・フィードバックをもらう４．インタビュー □ インタビューの目的・・自分の知りたい情報を収集すること。 □ インタビューのプロセス １）事前準備 ・何と誰の確認 ・背景のリサーチを行う ・質問を作成する ２）実施 ・二人で行う ・Paraphrasing・・言い換え ・Balance Question・・メリットとデメリット、強みと弱み、長所と短所 ・Reflecting/Mirroring・・話しやすくするテクニック ３）文書化 ・内容の確認 ・フォローアップ
2012/06/11
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フェイスブック/デビット・カークパトリック
フェイスブック 若き天才の野望 (5億人をつなぐソーシャルネットワークはこう生まれた)フェイスブック 若き天才の野望著者：デビッド・カークパトリック価格：1,890円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るプロローグ □ ぼくは会社を経営したいわけじゃないんです。ぼくにとってビジネスというのは、ぼくの考える目標を達成するための手段にすぎません。 □ 友だちの連鎖をアイデンティティーの基礎にしたインフラが、最終的にはこのネットワークの安全性の鍵となる。第1章 すべての始まり □ 野心ある天才だというだけでは、成功はできない。運も良くなけりゃだめなんだ。第2章 バロアルト □ 非常に優れたリーダーというものは、特にスタートアップの場合、どこでノーというべきか知っている。第3章 フェイスブック以前 □真のソーシャルネットワークサービス ・ ユーザはプロフィールを作成し、公開ないし限定公開できる ・ 交流を望む相手のリストを作成、管理できる ・ サービス内で自他の作成した交流相手のリストを閲覧できる □ ソーシャルネットワークの定義 データベースを利用してメンバーのアカウントを設定し、維持管理し、メンバーがメールで知人をそのネットワークに参加できるように勧誘できる。もしその知人が勧誘に対して友達になることを承諾した場合システムは双方向のコミュニケーションを可能にする。 □ 若者はもうメールを使わなくなってしまった。 第4章 2004年春 □ 包囲戦略第6章 本物の企業へ □ 私たちは働きづめでしたね。全員が親しい友だちでした。仕事を仕事と思っていませんでした。 □ ザ・フェイスブックは「どこへでも持ち歩けて、それを相手に見せれば自分のことをすべて説明できる便利なデバイス。 □ ユーザーの増加がサービスの効用を増加させると、それはさらに新しいユーザーを惹きつける要因となる。第8章 CEOの試練 □ 働かない人間がいたら、ためらわず更迭するのはCEOの仕事だ。 □ 選択を間違えることは必ずある。その場合はすぐに処置するのが最善の策だ第9章 2006年 □ ニュースフィードによって、フェイスブック内で非常に大きなグループを、ほぼ瞬時に作ることが可能になった。 □ ある人にとってのオープン性は、別の人にとっての侵入行為だった。第10章 プライバシー □ アイデンティティは一つだけ □ 多くの人たちがメールアドレスや携帯電話番号を交換しなくなった。 □ もし地元の新聞の一面に載ったらショックを受けるようなことは、絶対に書かないようにしている。 □ われわれは、今すぐどうやってこれで儲けるかという疑問に、無理にこたえるつもりはない。市場でのポジションが強化される限りは儲け方は後で考える。第12章 150億ドル □ グーグルは、フェイスブックとの広告契約に関心がある。 第13章 金を稼ぐ □ グーグルのアドワーズ検索広告は「要求を満たす」。対照的にフェイスブックは要求を生みだす。 □ フェイスブックはいわばインターネット版の人類の遺伝子解析プロジェクトとなりうる。第15章 □ 企業は個人が面しているのと同じ問題に面している。それは透明性とオープン性の適正な度合である。
2012/06/09
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