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2004年02月の記事
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社長の年収
社長の年収は、一体どれくらいが適正なのだろうか。創業者ならリスクを取り業を起こしたのだから、相当の年収を取っても当然であろう。しかし、同時に社会的責任も負っている。業績低迷ならば従業員の給与をカットする前に、自らの経営責任として社長自身の給与をカットして従業員の雇用を守らなければならない。 しかし、このような社長がどれだけいるだろう。今日の新聞に載っていたことである。債権放棄した側と受けた側の経営者の年収が逆転しているという。例えばダイエーの社長の年収は約２，５００万円位だが、債権放棄した側の銀行の頭取の年収はそれ以下だという。こんなおかしなことがまかり通っているから不思議だ。本当に再建しようという気持ちがあるのだろうか。 また、部長や課長の年収も高いという。ではどこでコストダウンを図っているかというと一般の社員である。企業内で幹部と一般社員の給与格差が拡大している。 社長である以上、私利私欲よりも企業の利を追求しなければいけないはずだ。業況が変化しても、悪しき慣習は変えることはできないにのだろうか。構造改革とはなんなのだろうか。
2004/02/28
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エンジェルが現れた！
アメリカでは、起業の成功し得た利益を次世代の起業家に投資するエンジェルがいる。日本でも創業の活性化が叫ばれ何年か前にエンジェル税制ができた。 ここ香川県でもエンジェルが現れた。ローキーというビデヲ、ＣＤなどをレンタルする事業で成功した藤田社長がそうだ。新聞にも載っていたので氏名を公表しても問題はないだろう。 無料で創業塾を開催するという。受講生の負担は会場費を皆で折半するのみというから微々たるものだ。しかし、これだけではない。創業塾は、民間企業でも国、県などでも開催している。藤田社長は受講生のなかから、これはと思う事業に株式という形で最高１千万円まで投資するそうだ。これから創業しようとする人にとっては身近なエンジェルだろう。民間だからこそ柔軟に対応できるのだ。すばらしい人格者であると思う。 私自身も社長の経営哲学をいつか聞いてみたいと思う。
2004/02/25
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改めて経営とは！
経営とはどういうことなのだろうか。改めて考えさせられた。サンデープロジェクトの特集にキャノンが取り上げられていた。滅多にテレビにでることがない御手洗社長のインタビューもあった。 キーワードでまとめると以下のような内容だった。①家族主義、終身雇用、実力主義 日本的雇用慣行を尊重しつつ実力主義を採用している。②会計・財務に強い 経営者が財務に強く経営の目的は利益の追求である。③リストラはしない 家族主義を大事にしており、従業員が活き活きしている。④セル生産方式 習熟効果により生産性が向上し、在庫も大幅に削減。⑤選択と集中 多角化から事業集中へ、パソコン事業からいち早く撤退。⑥縦割りの事業部制を横割へ 事業部制の弊害で企業内企業が出現⑦トップダウン 自ら経営計画をつくり、計画と実績のギャップを現場にでて確認⑧研究開発 常に研究開発を怠らない。 以上だが、経営者として人を大事にしている姿が写っていた。利益があるから人件費やその他の経費が捻出できる。しかし、利益を出すためには経営者の才覚が発揮されなければならない。 リストラで切り抜ける企業もあるが、それは利益が出てないためだ。これは経営者の責任である。従業員の能力を活かしきれなかった経営者の責任だ。リストラと同時に経営者も退任すべきだと常々思っていた。御手洗社長のような経営者がいることに感激する。経営者には、それだけの資質が必要だ。人という限りない資産をどう活かして利益をリターンさせるか、これが経営の根本的課題ではなかろうか。 従業員とのリレーション、理屈ではできない。すばらしい経営者は人間的にもすばらしい人だ。
2004/02/22
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ビジネスに学歴は無用！
学歴をテーマにした番組をみていた。まだまだ日本は学歴を重んじている。企業よりも親のほうがそうなのであろう。だが意味を取り違えているのではないかと思う。日本では一般の大学を卒業してもそれが即、ビジネスの社会で役立つことはないであろう。 しかしアメリカの大卒というのは、専門家を指すらしい。博士やその道のプロフェッショナルを育成することを目的としている。だから卒業するには、相当の勉強が必要だそうだ。 高額納税者の常連である斉藤一人さんが従業員に言った言葉である。経営の神様である松下幸之助さんは小学校しかでていない。学歴では勝っているではないか。ビジネスの世界で学ぶことの方がより多くのことを学べるという意味であろう。 最もなはなしであると思う。自主性、考察力、対話力がいまのビジネスマンには不可欠だが学校では、そんなことは教えてくれない。本当に社会にでて役立つ知識、知恵を身につける教育が必要ではなかろうか。
2004/02/20
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これからの商店街は。
高松商店街の通行料調査が公表されていた。昭和３５年から実施されているそうだが、その当時と比べると大きく落ち込んでいた。当然、ショッピングセンターや他の大型店との競合の結果だろう。 そもそも自然発生的にできた商店街と計画的に作られたショッピングセンターなどとは、性格が違う。買物の楽しさにしても業種構成にしてもしかりである。 これからの商店街のあり方は、どうあるべきなのだろうか。地域にとっても異なるだろうが、生活の場としての視点が大切なように思う。商店街のなかに、高齢者住宅や福祉施設があってもよいのではないか。商店街に居住する行政人口を増やさなければ、もっともっと衰退していくであろう。まして商店主が郊外へ居住しているようでは、愛着もなくなる。
2004/02/14
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経営計画８
内部環境について強みと弱みを分析する。事業内容によっても異なってくるが、分析項目は、人、物、金、情報、技術などの切り口から必要な事項を取り上げればよい。 例えば、財務分析、事業・商品の収益性・成長性分析、組織・人事分析、そしてこれらを管理する管理システムについてなどである。各項目はそれぞれ細分化される。財務、事業・商品、組織・人事については過去３年間位の分析が必要である。また、計数分析に重点がおかれる。定性的な分析では部門間のエゴが入り、客観的にみることができないためだ。これらを現状、問題、課題、対応方向まで検討する。また外部環境の時に行なったように強みと弱みを評価し点数化する。 またこの過程は、経営計画のみならず定期的な経営診断ともいえる。人間で言うなら健康診断である。ここまで分析ができたら現状、問題、課題を共有するため外部環境の時と同様、各部門の代表から構成される評価委員会を開催する。 このような環境分析は必ず必要である。分析ができたならば全過程の半分は終わったといってよい。 ここまでで外部環境と内部環境の分析を通じて機会・脅威、強み・弱みの把握ができた。次回は、経営戦略の策定に入る。
2004/02/13
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経営計画７
企業を取り巻く環境は、常に変化している。その環境に的確に対応し、成長する企業もあれば、変化についていけず衰退する企業もある。環境を無視しては企業の存続は、ありえない。 そこで環境を分析することが重要になってくる。この際の切り口が、外部環境と内部環境である。ＳＷＯＴ分析という手法が使われることが多い。いまのところこの分析手法より優れた手法はないのではないか。 まず外部環境については、マクロ環境とミクロ環境がある。マクロは統制不可能である。例えば法規制を変えようと思っても一企業では、どうにもならない。ミクロは準統制可能な外部環境である。 マクロ環境の要素としては、経済的環境、社会的環境、技術的環境、政治・法律、自然環境などがありそれぞれ細分化される。 ミクロ環境の要素としては、市場環境、競合環境、流通・物流環境、立地環境などがあり、それぞれ細分化される。 これらについて、過去３年程度、また予測できるものは将来予測をする。人口などは将来予測があるていど確実に予測可能である。 次に自社にとって緊急度、重要度、影響度などを機会(opportunities)と脅威（threats)に分類しできるかぎり数値で評価する。この評価をする際には、評価委員会などを臨時的につくり、コンサルにも加わってもらうこともある。ここでそれぞれの環境項目の定義の確認となぜこのような評価なのか共有することが大切である。このプロセスを踏まなければ絵に描いた餅になりやすい。 次回は、ＳＷＯＴのS(strengths)とW(weaknesses)の分析に必要な内部環境について。
2004/02/12
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経営計画６
経営計画の策定プロセスについて述べていく。しかし、何度も書くが作成が最終目的ではない。その過程のなかで、現状、問題、課題、を共有し同じ方向にベクトルをあわせることが重要である。 経営計画は、独立して策定されるものではない。経営理念、経営ビジョン、経営戦略、との整合性が重要である。そして経営計画は、計数計画とそれを達成するためにどのようなアクションをとるかという活動計画からなる。最近では、バランススコアカードという手法を導入しているところもある。これは財務の視点、顧客の視点、業務プロセス、成長と安定、から構成される。 しかし、ここではオーソドックスな経営計画について述べていく。どちらにしても後からバランススコアカードに組替えることが可能だからだ。 経営理念、経営ビジョン、経営戦略、経営計画の一連のプロセスのなかに、経営のほとんどの要素が凝縮されている。これらを考える時、６Ｗ２Ｈで考えていくとぼんやりしていたものが、より明確になっていく。次回以降、具体的なフローについて記載する。
2004/02/11
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経営計画５
計数目標についての考えである。目標数字は、必ずしも一つとは限らない。社内チャレンジ目標、標準目標、絶対必達目標がある。社内チャレンジ目標は、営業部門に適用する。営業は性格上、目標数字が常についてまわるが、達成された時点で、残りの数字を次期へ回してしまうことがある。したがって、やや高めの目標数字を目指すべきである。当然これらの数字を評価へ反映させなければならない。 標準目標は金融機関等に提出できるもので、企業全体としてはこの計画数字のもとで、資金繰り計画などをたてる。経営層が使うのもこの計画数字である。 必達目標は、これだけは必ず必達しなければならないという計画数字でリスク要因を加味したものである。これは極特定の経営幹部だけが把握しておけばよい。 必達目標以下は当然レッド信号である。必達目標から標準目標まではイエロー信号、標準目標から社内チャレンジ目標までの間であれば、ゴールド信号と考える。 数字が部署、層によって異なるというのも変な話かもしれないがそれだけ期待される役割・職務・役職によって範囲と深さが違うということである。
2004/02/10
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ちょっと一息
シリーズで経営計画を記載しているが、少々つかれたので一息。と思ったら、テレビからまたアリ○のＣＭがかかっている。いささか、もううんざりといった気がしないでもない。 しかし、商品特性からいってこのような広告宣伝戦略は正しい。商品の特性がわかりにくいため、お客さんが向こうからやってくることは稀であろう。したがってこちらからセールスしなければ解ってくれない。これらの商品を非探索品という。広告や人的販売に多大な努力を有するという特性がある。それにしても、ここまでやると飽きが来る。
2004/02/09
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経営計画４
経営計画が有効に機能するには、マネジメントサイクルのなかで繰り返し回さなければならない。計画は、予測であり目標である。３ヶ月ないしは、半年毎に検証することが必要である。何度も述べてきたが、プロセスが重要である。検証というプロセスを踏むことによってコニュミケーションが活発になり一定方向にベクトルをあわせることが可能になる。また、問題点の共有に繋がるのである。よくある話だが現場で困っていることと、経営層が考えていることには、しばしばギャップが生じることがある。 これらのことを解消するためにも検証が必要である。
2004/02/08
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経営計画３
経営計画は、計数計画と活動計画にわけられる。計数計画だけを立てているところがあるが、これでは本来の意味をなさない。計数計画は活動計画を実施した結果、出で来る目標数値である。計数計画を達成するために、どういう活動が必要なのか、どうすれば達成できるのか、これが大切である。 そのために、経営幹部または上司が活動しやすい環境を整えて上げなければならない。数字だけ示してやってこい、ではだめだ。これならだれでもできる。あるべき姿にするために、なすべき事をさだめてこそ経営計画がいきてくる。 また、そうすることで別の効用があらわれてくる。それは、社員全員のベクトルが共通の方向に向くことだ。経営計画をたてても役に立たないということを聞くことがあるが、それは、経営幹部自らが、私は無能ですといっているのと同じである。作成ではなく、こういうプロセスを経ていないからだ、調整能力、コミュニケーション能力が欠如しているためである。こんな経営層は、もういらない。
2004/02/07
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経営計画２
経営計画は、経営戦略と密接な関係をもつ。単なる数字の積み重ねでは、絵に描いた餅にしかすぎない。 経営計画は、目指すべきゴールを設定することであり、その実行策である。 山登りに例えると、到達点がゴールであり、ゴールに到達するために、天候や状況を分析し、あらゆる要素を加味した全体的な方向を定めることが戦略である。その手段として戦術がある。 ゴールがわからなければ登りようもないし、方策のたてようもない。成り行きまかせである。成り行きまかせでは、状況が変化した場合、たちまち遭難してしまう。 しかし、経営計画には、ゴールという目標を定める以外にも多くの効用をもたらす。その一つは、部門間、上司間のコニュミケーションツールとしての役目である。経営者の考えを社員に浸透させ、時には策定過程でよいアイデアがひらめくことさえある。策定にいたるまでのプロセスが最も大切である。多くの企業は、この過程を無視し経営トップが一方的に策定し下部へ下ろしている。これでは想いが伝わらないばかりか、現場の状況と掛け離れた計画になる。 もう一つの側面として、コントロールツールである。計画と実績の差異、分析、修正が早い段階で行なわれる。 これらは、すべてマネジメントサイクル（ＰＤＣＡ）のなかで行なわれなければならないが、社員の知恵と意欲を引き出すため、双方向のやり取りが今のような時代こそ必要である。
2004/02/06
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経営計画１
しばらく風邪やらパソコンのメンテナンスで休んでいた。再び日記を再開する。シリーズ経営計画について記載していく。 経営計画には、期間で分類すると長期、中期、短期がある。長期は、５～１０年、中期は、３～５年、短期は、１年である。しかし、今日のような環境の変化が早いなかにおいては、長期経営計画は、もはや役には立たないと考えている。 そこで中期経営計画について考えていく。その手法は、さまざまであるが、盛り込むべき内容はどれも同じであろう。 では何のために作るのであろうか。融資をうけるため、出資を促すため、など目的はさまざまであるが、ここでは企業内の管理ツールとして位置づける。 次回は、経営計画の意義について考える。
2004/02/05
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商売はコニュニケーション
最近に始まったことではないが、セルフ方式での販売方法をとりいれている業種は非常に多い。こういう店は、コストダウンによる低価格販売を武器としている。 このような大手のチェーンに個人経営者が対抗していくには、コニュニケーションが大切だ。商品とお金の交換という取引にコニュニケーションという伝達手段をいれることだ。気持ち、心配り、商品説明、など伝達内容はいろいろあることだろう。 何も口頭による伝達でなくとも、メモでも簡単にできる。例えばお買上の商品の包装箱に、お礼の言葉や用途、経営者の信条、趣味などでもいい。要は、お客が親しみをもってくれるように人柄やお店のコンセプトなど、ちょっとした気配りだけでも随分と違うものだ。予め手書きで文章を作っておくとよい。 今のような殺伐とした時代だからこそ、ホットするような安心感を顧客はかっているのだ。もっともっと個人経営者は経営者の人柄をだすことが必要である。それが恥ずかしいと思うようでは商売に向いていないのだ。これはしようにも大手では、できない。
2004/02/04
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何のための補助金？
以前にも書いたが、高松にシンボルタワーが５月正式オープンする。てっきり運営も県だと思っていたが民間に任せているようだ。それはそれで結構なことである。 しかし、このシンボルタワーによって中心部の貸しビルの空室率は、また上がることには間違いない。おそらく全国ワーストワンになるだろう。 それ以上に問題なのは、入居者に対して一定の条件を満たせば、面積に対して県と市から補助金がつくことだ。なぜ入居率を満たすために税金をつかってまで補助金をださなければならないのか。民業圧迫としかいいようがない。中心市街地の活性化が問われているなかで納得できないのは、私だけであろうか。点から線へ、線から面の活性化が中心市街地活性化の考え方ではなかっただろうか。 必要以上の介入と声を大にして言いたい。
2004/02/03
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百貨店に見る・・・
ひと、もの、かね、情報が集まる百貨店にいくと、いろいろな工夫が見られる。どこでも競合が激しいため、客単価の向上と固定客化に力をいれている。 客単価の向上では、ブランド品の品揃えで高額商品を主体に売上を伸ばしている。アイテムも深く採っていることが特徴だ。客単価の向上策としては、商品単価と買上個数の向上にわけられるが、百貨店の場合、どちらかというと商品単価であろう。それともうひとつ、店舗レイアウトに関することがある。憩いのスペースを大きくとっていることである。客数とも関連するが。 客数のアップでは、営業時間の延長や利用客そのもののアップ、または来店頻度の向上にわけられる。しかし、利用客数の向上には限界があり、どこも来店頻度の向上を課題としている。そのためにカード会員の獲得に余念がない。大丸札幌店では、カード会員数が３６万人という。 しかし、もっともっといろいろな仕掛けが店舗レイアウトにもみられる。ハード面でも工夫されているのだ。それ以上にソフト面で接客には特に力をいれているそうである。 いずれにしても、どういう場をお客に提供していくのか、それぞれの店によく特徴があらわれている。個店の経営者にとって、もっとも勉強になる場であろう。
2004/02/02
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組織風土
組織というものは、いい方向にもっていけば多大な威力をはっきする。しかし、間違うとまったくといっていいほど力が発揮されない。むしろ逆方向に転がることがある。 そもそも組織を構成するのは、人であるが、そこにいろいろな利害関係がはたらく。また上にたつ上司の人格にもよる。活性化された組織では、構成員ひとりひとりの知恵がうまく吸い上げられており、企業内が目標に向かって一体化されている。 ヒット商品を次々と飛ばしている製薬会社がある。小林製薬である。社員ひとりひとりのアイデアで生まれた商品である。おそらくいきいきとした組織の仕組みが定着しているのだろう。まさに人材を人財に変えている企業だ。人の力が企業の中で発揮されるためには、いろんな条件が必要だが、この企業に限っては充分、満たしているのだろう。 人を使うには、使う側が人格者でなければならないと感じている。結局、企業の成長は、人という経営資源を最大限に活かしていけるかにかかっているのか。
2004/02/01
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- 楽天写真館
- 16 日 ( Saturday ) の日記 自分…
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