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2004年01月の記事
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社長とは・・・
ある企業のサラリーマン社長とあった時のことである。財務内容についての相談だった。とりあえず財務分析をおこなった。すると在庫が多くその分、資金繰りに支障をきたしている。在庫の問題を指摘した。よくよく聞いていると決算時に余分かつ使えなくなった商品を廃棄処分にしているという。金額にすると１５０万程度あった。しかし、その程度ということでまったく気にしていない。自分が創業者としてやってきたわけでもないので、この意味するところがまったくわかっていない。こんな社長のもとで経営のことをはなしても無駄だと思い、さっさと引上げてきた。 こんなひとが一企業の社長なのかという情けない思いと日本の従来からの年功序列の弊害がこんなところから発せられているのだなと思った。構造改革の前に意識改革が必要ではなかろうか。本当に実力で評価する社会はまだまだ先なのだろうか。もう時代は変わった。変わったことに早く気づいて欲しい。
2004/01/31
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こんなものいらない！
某県では、県議会議長の肖像画を写真にするかどうかで検討されている。肖像画にかかるコストは７５万から安くても３０万くらいだという。財政が逼迫しているために、検討課題にあがっているようだ。しかし、結論は持ち越されたという。 今のような状況の時に、いったい何を考えているのだろうと思う。結論が即でなかったことは、実に情けない。民間は、リストラで痛い思いをしているのだ。肖像画などなくても痛みもともわない。エゴとしか言い様がない。写真で充分でないかと思うのは、私だけであろうか。 民を代表する県議がこれでは、構造改革などできるのか。
2004/01/30
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繁盛している零細事業者
繁盛している零細事業者には、共通したところがある。言うまでもないかもしれないが、競合大手とは明らかな差別化を図っていることだ。しかも、競合大手が同じことをやろうとしても無理があり、まねはできない。 差別化にもいろいろある。商品面、価格面、店舗、販促、サービスなど数えれば切がない。解りやすい例で販促の一つである広告についてみる。 チラシやＤＭといった広告宣伝は、ごくありふれた手段であるが、これで効果をあげている零細企業がある。普通、紙面には、商品や価格を掲載している。当たり前のようにどこでも同じようにやっていることだ。 しかし、これでは大手に対抗するのは、困難であろう。まず、信頼が構築されていない。この零細企業の経営者が重視していることは、個人的な出来事やエッセイのような必ず書き、商品を訴求する前に自分自身を訴えていることだ。もう何年も継続しているという。お客さんとの人間関係を目指した立派なコミニュケーション戦略ではないだろうか。 だが、わかっていてもなかなかできない経営者も多い。自分自身をさらけ出すことにもなるからだ。ある意味、プライバシーを知られてしまうことにもなりかねない。自分自身が看板なのである。大手は、企業そのものが看板。ここに大きな違いがある。 自分自身を売る、継続する、人間関係をつくる、大切なことだと思う。顧客リストの整備も当然である。頭が下がる思いである。
2004/01/29
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思考のギャップが行動のギャップへ
経営計画は立てているものの、形式にしか過ぎないようなところも多い。経営計画は、社内のコニュミケーションツールであり、目標を達成するためのコントロールツールである。作成のプロセスで今までと異なる視点がでてくることもある。 しかし、これは共有化されていなくては、何の役にも立たない。ただ従業員には、計画数字を提示するだけではだめだ。計画に至った背景や競合企業の状況など認識してもらう必要がある。そうしなければ計画と行動の間にギャップが生じることになる。できればプロジェクトを組んでいろんな部署から参加してもらうのが良い。その人達を通して周りに伝播するからである。また経営への参加という意味もある。うまく使えば最強のツールとなるのだ。労使間の双方向性が欠かせない。 行動計画にしても同じようなことが言える。社長が個室にいつも閉じこもっているようではだめだ。現場の状況を肌で感じなければいけない。社長と従業員の一体感、これが今のような変化の激しい時代には必要ではないか。大企業のカルロス・ゴーン社長でさえ現場にはよく足を運ぶという。
2004/01/16
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ターゲット
現在５３～５７歳の団塊の世代といわれる人達がもう直ぐ定年を迎える。その後にくるのは、超高齢化社会である。４人に１人が６５歳以上という時代もすぐそばまできている。ビジネスの視点で考えると大きな市場ができあがることになる。 彼らをターゲットとした新しいビジネスモデルが出てくるだろう。だが何をどのように提供するかが問題だ。ドメイン（事業理領域）である。ドメインの設定には、ターゲット（誰に）、何を、どのように提供するかということを切り口に考えなければならない。 さて、彼らが仕事から解放されたとき、何を求めるのだろうか。彼らを満足させるニーズは何であろうか。
2004/01/15
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経営者の苦と楽
経営には、常に苦と楽がつきまとう。経営状態が良いときは、楽しくて仕様がない。何をやっていても楽しいものである。ついつい浮かれ気味になる。あまり浮かれていると、後々、しっぺがえしを食ってしまう。このような時こそ、先の戦略を睨んだ投資をかんがえなければならない。しかし、普通、人は、良いときほど現状に満足してしまい先のことまで考えようとはしない。だが、常に利害関係者に直接の責任を負う経営者は、普通の人であってはいけない。人格的にもできた経営者は、こういう時でも謙虚である。 逆に苦しい時は、どうしようもないくらい、寝れないくらい苦しいであろう。資金的な問題、従業員のリストラ、取引先からの無理難題や倒産による売上債権の回収困難など経営者を追い詰めていく。経営者が一番孤独に感じる時かもしれない。だが、この苦しさを味わってこそ本当の経営の意味がようやくわかるのかもしれない。味わうのなら早い方が良い。人格的にも自分を見つめなおす良い機会になり、本物になる。楽が長ければ長いほど、対応の仕方がわからなくなるばかりか、苦から逃げてしまう。２代目、３代目で企業を潰すような経営者は苦を知らない。今まで周りが支えていたことさえ気づいていない。 誰でも苦は味わいたくはないが、必ずや何倍もの実となって自分に返って来る。このときこそ本物の経営者としての人格が備わるのであろう。このような経営者であれば、偽造や偽表示など社会を裏切るような愚かで自分本位な行為はしないであろう。経営者は、人格者でなければならない。社会的責任を負っていることを認識できるような。苦と楽、この相反する状況に冷静かつ謙虚に対応できるだろうか。
2004/01/14
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官僚組織の弊害
今、地方自治体の財政状態は極めて深刻である。もう改革は待ったなしの状態ではないだろうか。故松下幸之助氏が生きていたならどのような提言をなされていただろうか。ＮＨＫスペシャルにも取りあげられていたが、地方行政もようやく思い腰を上げだした。長野県である。財政赤字は、一兆円をゆうに越えており、財政破綻も目の前といった危機的状況である。過去の県政を担っていた愚人の責任は重大である。その背景には、非効率な外郭団体の存在がある。国も同様であろう。長野県だけでも約５５団体位あるそうだ。その中で徹底的な見直しを行なっている。存続は１０団体にも満たないそうだ。リストラである。驚いたのは、中小企業振興公社までが対象になっていたことである。結果は存続することになったが、これにも訳がある。国からの補助金の受け入れ先として指定されているためだ。国が地方行政にどこまで関与するのか。賛否両論あることであろう。 行政サービスは、確かに必要であるが、民でできることも多い。逆に、民業を圧迫しているようなところさえある。また、このような外郭団体は、行政マンの受け入れ先ともなっている。ムリ、ムダ、ムラが多く非効率な組織と化しているのではなかろうか。そもそも費用対効果を考えていない。県民のためだといえば大義名文がまかり通る。民間の経営者は常に経営責任を問われる。営利と非営利の違いだと言えばそれまでだが、それでは許されない。すべて血税なのである。責任と結果、費用対効果このようなことを考えたこともないであろう。何事も形式主義である。行政機構の仕組みの再構築と組織の改革が必要だ。しかし、規模が規模だけに容易いことではない。マックスウェーバーだったと思うが彼の言う官僚組織の弊害が今の国家、地方行政に現れている。組織に関しては、官も企業も共通する。組織の効率化、組織を効率的かつ効果的に動かす仕組みが必要だ。改革とは、仕組み作りにあると考える。
2004/01/13
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組織風土
一時期、大企業病などという言葉が盛んに言われたことがある。規模の拡大や意思疎通の悪さから組織が硬直化し機能麻痺の状態に陥ってしまった。しかし、現在の中小・零細企業にもこのような状態は当てはまる。マンネリ化し創造性が発揮できないような風土になっているところがある。その都度、組織変更によって打開しようとするが、企業文化そのものが以前と変わっていないため、何の役にもたっていない。 そもそも日本の企業経営は集団主義的色彩が強い。このような中では、協調性が重視される。悪く言うとイエスマンである。だが、これは高度成長期だから通用したことである。今日のように、競合が激化しモノが充足した現在では、個人主義の方が時代にあっている。会社は従業員にとってパートナーと考えるべきではないか。個人個人の潜在的能力を活用し創造力を発揮できるような環境が求められる。経営者にも意識改革が必要である。自分の意見・考えが自由に言える風土、ノーを言える風土が必要だ。 こういった企業では積極的に従業員が創造的な提案をおこなっている。これからの経営者には、このような環境つくり、企業文化の再構築が求められる。第一線の現場で働く従業員こそが主役なのだ。社内で従業員からお世辞をいわれ、機嫌よくしているような経営者は失格だ。
2004/01/12
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偉大なる経営者
ＮＨＫのアーカイブを途中からみた。故本田宗一郎氏と故松下幸之助氏の生前の録画である。正直、「すばらしい」の一言につきる。それぞれの経営者の理念がひしひしと伝わってくるような番組だった。特に故松下幸之助氏は経済と政治のことにも触れていた。日本の行く末を案じているようだった。これが正に現在の日本の姿である。その当時から政治に疑問をもっていたのかもしれない。だから松下政経塾を作ったのだろう。 本当に偉大な経営者だ。故松下幸之助氏は日本のドラッガー博士だとも思った。理念という言葉を日頃、よく使っているがその中には経営者の深い深い意味が込められている。理念がない経営者に成功戦略などない。
2004/01/11
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SCと商店街
ここ高松にも大規模なＳＣの「ゆめタウン」がある。郊外からも多くの集客がある。商店街も随分とお客を奪われている。しかし、当然である。商店街はもともと自然発生的に店が立てられ一群をなしたものであるが、ＳＣはデベロッパーのもとで計画的に作られた商業集積である。ＳＣはテナントについてもバランスよくミックスされている。販促活動についても、意思決定が早く一体的に行なわれる。対して商店街は業種構成はバラバラでしかも商店の店主ひとりひとりが経営者であるため、なかなか意見・意思の統一ができない。それと意欲が希薄である。商店街の発展には、ハード、ソフト、ハートが必要であると言われるが、何よりも大事なのはハートである。ハートは商店街の組合組織に関することである。 企業においても組織がうまく機能している会社とそうではない会社とでは従業員ひとり当りの売上高もちがうであろうし、労働分配率も異なってくる。また戦略を立てても組織が機能していなければ役にたたない。組織は戦略に従うという命題があるが戦略と組織は切っても切り離すことはできないのである。 いまの商店街に欠けているところは、柔軟な組織機能と戦略ではなかろうか。今後ますます高齢化社会になっていくが、高齢者が長い商店街を歩けるだろうか。こんなところに今後の戦略が隠されているかもしれない。
2004/01/05
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起業と経営～街
今日、福岡から帰ってきた。久しぶりに帰省したが、福岡の活気を感じた。思ったことだが、街の活性化には、やはり公共機関、特に交通インフラの発達が欠かせないと感じた。都市高速、バス、電車など利用者の側にたった運行が必要だ。西鉄バスには車椅子でも乗れるように改造してあるものもある。高齢化、バリアフリーを考えてのことだろう。また、駅はエレベーターの整備などが進んでいる。天神町もやさしさをコンセプトにしているが、実感した。滑り止めのついたスロープ、聴覚不自由者のための売店など正直、驚いた。よく「やさしい街」を標募しているところはあるが、実感がない。実感として感じることが必要だ。生活者に対する配慮である。 その点、高松における琴電の責任は多大であると思う。街の発展を何年も遅らせたことは間違いない。人口にもよるが、二つの県を比較して何故か寂しさを感じた。やはり生まれ故郷はいい。
2004/01/04
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