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　その失敗により、大きなダメージを被ることになった富士通。
　なぜ、富士通において「成果主義」は、成功に至らなかったのか？
　当時、富士通人事部に在籍した著者が、その原因を明らかにする。

　シリコンバレーで大きなメリットを生み出したシステム・理論を、
　「年功序列」でガッチリ固定されきった環境に、いきなり持ちこんだ富士通。　
　しかも、そのねらいは、実は「人件費抑制」だった。
　上辺だけの「成果主義」導入の危うさ……。

シリコンバレーに多く見られる企業群と、日本国内で十分成熟してきた大企業とでは、

また、その職場における、社員の労働に対する姿勢や想いにも、大きな開きがあるだろう。
さらに、日米における差というものも、決して見過ごせないものがある。

これらの壁を打ち破り、「成果主義」というものを企業内に根付かせ、
それを企業発展の大きな起爆剤とすることは、そう容易いことではないだろう。
まさに、日本の企業から、グローバル・カンパニーへと、完全に生まれかわる覚悟が必要。
社員も、日本企業で働くのではなく、外資系企業で働く気概を求めらることになる。

それだけの覚悟が、企業・社員の双方に、本当に出来ているのかどうか、
それが、「成果主義」を導入する際、最大のポイントになると私は思う。
どちらか一方に、その「つもり」がなかったとすれば、
それは、成功に至らずとも、決して驚くべきことではない。

ましてや、双方ともに「実は、本気というほどのものでは……」という状況での導入なら、

富士通の場合は、どうだったのか？
著者が言うように、トップや管理職の問題だけだったのか？

「成果主義」を成功させるためには、企業も社員も全てが変わらなくてはならない。
さらには、それを取り巻く社会そのものや、国民性までも変えてしまう必要があるのではないか。
「労働」というものに対する「意識」、「企業で働く」ということに対する「意識」。

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