乱読・積んどく・お買い得!?

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　著者は株式会社武蔵野の社長・小山さん。
　小山さんは、バブル絶頂期の1989年に社長に就任されましたが、
　当時の社員は中卒が2名で、残りも限りなく中卒に近い高卒ばかり。
　幹部は16人中5人が元暴走族で、小山さん自身が社内一の武闘派だったそうです。

株式会社武蔵野のホームページを見ると、
　1964年にダスキンムサシノとして活動を開始し、
　現在では、ITソリューション事業や経営サポート事業、

　　　＊＊＊

　　「今までは、一度会社に出勤してから現場に行かせていました。
　　　仕事が終われば、どんなに現場が遠くても会社に戻り、タイムカードを押させていた。
　　　でも、キングオブタイムの導入によって直行直帰が管理でき、
　　　社員のムダな行動がなくなり、時間効率が向上しています。
　　　また、このシステムは場所を表示できるので、虚偽報告が減ります。
　　　社員にとっても、帰る時間が早くなるので評判はいいですね。」（p.72）

これは、株式会社ホームライフの手崎社長の言葉。
文中の「キングオブタイム」は、クラウド型の勤怠管理システムで、

技術の進歩に驚かされます。

　　　会社に変化を起こすには、今までの考え方や常識を捨てて、
　　　非常識を積み上げていくことです。（中略）
　　「他業界の常識や、他業界でうまくいっていることを、
　　　自分の業界で最初に実行すること」です。（中略）

　　　だとすれば、「他の業界」の成功事例を取り入れるのが正解です。（p.79）

この部分には、大いに頷かされました。
社外にも様々な人脈を築いておくことの重要性が、凝縮された一文だと思いました。

　　「大切なのは、働いた時間ではなくて、仕事の中身です。
　　　当社に、育児のため、時短勤務をしている男性社員がいます。
　　　この社員は6時間しか勤務していません。
　　　営業職の中で最も勤務時間が少ないのですが、
　　　時短で働いているにもかかわらず、成績はナンバーワンです。
　　　この男性社員は、個人の対目標達成率で年間7回のトップ賞を獲りました」（p.85）

これは、株式会社あきば商会の遠藤社長の言葉。
遠藤社長は、残業時間を減らす取り組みの中で、
労働時間の長さと実績（売上）が比例しないことを実感したといいます。
小山さんが本著で述べようとしているところに、グッと迫る部分です。

　　同じ仕事をして、定時に帰る人と残業をする人がいるなら、
　　定時に帰る人のほうが能力は高い。
　　それなのに、能力のない人は残業代をもらうため、
　　「能力の高い人」よりも「能力の低い人」のほうが可処分所得は高くなります。
　　「ちんたら仕事をする社員のほうが、できる社員よりも年収が高い」という、
　　いびつな状態がまかり通ると、
　　がんばって時間内に仕事を終わらせる人がやる気を失います。（p.95）

そこで、小山さんは残業時間と評価を連動させて、
残業が少ない社員には賞与を多く、
残業が多い社員については賞与を少なくする仕組みをつくりました。
最終的に、残業をせず帰った人が年収が多くなるように変更したのです。

すると、「たくさん賞与がほしい」という不純な動機から、
社員たちが残業を減らす工夫をはじめ、業務改善が進んだそうです。
この部分を読んで、「自分の会社ではちょっと……」と躊躇している間は、
いつまでたっても、旧態依然とした現状を変えていくことは出来ないのでしょう。

　　「30時間以上残業する社員に共通しているのは、
　　　『マイペース』であることと、
　　　『自分で仕事をつくってしまう』ことです。（p.225）

これは、ヤマダユニア株式会社の山田社長の言葉。
求められていること以上のことをすることは、本来褒められて然るべきことのはず。
ただ、往々にして、やらなくてもいいことまでやろうとしていることが多いのも事実。
その仕事の必要性を、適切に判断できるかどうかがポイントなのです。

本著は、中野さんが社長を務める会社だけでなく、
他社の実践例が数多く取り上げられており、とても参考になりました。
「勤務管理」というと、ついつい内向きの発想に終始していまいがちですが、
こうやって外に目を向けることが、いかに大切かということに気付かされました。

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