虎子の誇顧 3467_ｼﾞｬﾆｰｽﾞ問題は時代錯誤の価値観? 3

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2024/01/16

カテゴリ：【如水・壺公慷慨】

★忘備忘却録/きょうの過去帳・狂 ★

☆ 恐れ多くも、ロケット愛好家の偉大なる将軍様の御生誕（とされる）の日（1942年）。 ☆　国会に呼ばれた闇将軍・田中角栄のフンケイのマブダチが記憶にございませんとボケをかますものの、滑って不評を買う（1976年）。 ☆　ホリエモンと自民党の秘密の関係を追及するあまり、民主党の一代議士が偽メールに釣られる（2006年）。

【彷徨癖者/如水の愛犬 “ハクとココ”が悲嘆・感嘆 / 令和5年01月16日　】

 ジャニーズ問題は「氷山の一角」... =後節=
 いまだ日本の会社内で見て見ぬふりされる「時代遅れの価値観」はこんなに 
＝NewsWeek_ Opinion /　2024年1月11日（木）　ジェヨブ・S・クァック（韓国在住ジャーナリスト）

DEIの専門家によれば、多くの企業が毎年ダイバーシティ研修を実施しているが、自分の経験を自発的に語る従業員はほぼいない。このため、性的少数者を自任する人が人口の10％程度に達し、企業が積極的な取り組みをしても、依然としてマイナーな問題と見なされている。

これに関しては経営幹部のサポートが決定的に重要だと、法律事務所フレッシュフィールズブルックハウスデリンガーの中尾雄史・東京オフィス代表パートナーは語る。「同性愛者であることがキャリアを傷つける可能性が0.1％でもあれば、誰もカミングアウトしたがらない」

中尾はLLANの理事を務めるが、勤務する事務所のパートナー（共同経営者）になるまでは、自分の性的指向を職場で明かさなかったと言う。「全ての上司と同僚が私のことを、ストレート（異性愛者）の弁護士と同じように優秀な仲間だと認めてくれるまで待ちたかった」。
ついに中尾がカミングアウトすると、同様の行動を起こす弁護士が続いた。

アフターコロナの職場では、必要最低限の仕事しかしない「クワイエット・クイッティング（静かな退職）」が世界的なトレンドになったが、日本のように終身雇用が根強い文化圏では、仕事にやる気を感じない従業員は珍しい存在ではない。

米ギャラップが昨年6月にまとめた報告によると、日本人の仕事に対する熱意は世界最低レベルで、仕事に熱意や愛着を感じると答えた人はわずか5％だった。仕事への「積極的な不関与」を実践する人は25％にも達した。そうした勤務態度は組織にとってマイナスになる。

日本の従業員は、「自分には変えることのできない職場に捕らわれ、抜け出せないと感じている」と、ギャラップ東南アジア・日本地域ディレクターのカニカ・シンは指摘する（旧ジャニーズ事務所もそうした性質の職場だったのかもしれない）。

いまだ日本の会社内で見て見ぬふりされる「時代遅れの価値観」はこんなに　=後節=

DEIの専門家によれば、多くの企業が毎年ダイバーシティ研修を実施しているが、自分の経験を自発的に語る従業員はほぼいない。このため、性的少数者を自任する人が人口の10％程度に達し、企業が積極的な取り組みをしても、依然としてマイナーな問題と見なされている。

これに関しては経営幹部のサポートが決定的に重要だと、法律事務所フレッシュフィールズブルックハウスデリンガーの中尾雄史・東京オフィス代表パートナーは語る。「同性愛者であることがキャリアを傷つける可能性が0.1％でもあれば、誰もカミングアウトしたがらない」

中尾はLLANの理事を務めるが、勤務する事務所のパートナー（共同経営者）になるまでは、自分の性的指向を職場で明かさなかったと言う。「全ての上司と同僚が私のことを、ストレート（異性愛者）の弁護士と同じように優秀な仲間だと認めてくれるまで待ちたかった」。
ついに中尾がカミングアウトすると、同様の行動を起こす弁護士が続いた。

アフターコロナの職場では、必要最低限の仕事しかしない「クワイエット・クイッティング（静かな退職）」が世界的なトレンドになったが、日本のように終身雇用が根強い文化圏では、仕事にやる気を感じない従業員は珍しい存在ではない。

米ギャラップが昨年6月にまとめた報告によると、日本人の仕事に対する熱意は世界最低レベルで、仕事に熱意や愛着を感じると答えた人はわずか5％だった。仕事への「積極的な不関与」を実践する人は25％にも達した。そうした勤務態度は組織にとってマイナスになる。

日本の従業員は、「自分には変えることのできない職場に捕らわれ、抜け出せないと感じている」と、ギャラップ東南アジア・日本地域ディレクターのカニカ・シンは指摘する（旧ジャニーズ事務所もそうした性質の職場だったのかもしれない）。

旧日本軍から続く悪しき伝統
同時に、日本の若者はこれまで以上に個人主義的になり、社会から孤立している。SNSのおかげで不満を吐き出したり、遠く離れた場所に共感し合える仲間を見つけたりすることはできるが、親の世代よりも選挙に投票したり、抗議デモに参加したりする意欲は乏しい。

内閣府が22年末に実施した「社会意識に関する世論調査」によると、地域とのつながりを重視する若者も大幅に減っている。18～29歳では、「地域での望ましい付き合い」のレベルは「挨拶をする程度」と答えた人が36.4％と最も多かった。

これに対して、40～50代つまりおおむね「昭和世代」では「地域の行事や会合に参加したり、困ったときに助け合う」レベルが望ましいという答えが最多だった。
見方を変えれば、これは企業が若者にとって社会との重要な接点になる可能性を示している。だが企業が改善するべき点は多い。

日本型組織に関する資料として一橋大学の小野が挙げるのが、太平洋戦争時の日本軍の敗因を分析した『失敗の本質』（中公文庫）だ。6人の学者からなる著者チームは、極めて均質で閉鎖的な軍上層部の決定が、日本軍という巨大組織を間違った方向に率いてしまったことを論じている。

なまじ緒戦で勝利を上げたために日本軍上層部は、その後さまざまな戦線で敗北を喫しても戦略を見直そうとしなかった。また陸・海・空という組織がそれぞれ縦割りで「サイロ化」しており、横断的な情報共有がなかった。

これとは対照的に、米軍の海兵隊は陸・海・空の三部隊を融合した組織であり、前線と司令部が活発に意思疎通を図り、実力主義に基づく昇進を奨励し、戦略を適宜見直した。とりわけ真珠湾攻撃で戦艦の大きな損失を被ったことが、空母と戦闘機を中心とする組織の再編を促した。日本海軍は、こうした米軍の戦術のシフトに対応できなかった。

専門家は、日本型組織の行動を変えるため、トップと従業員の意識のギャップを解決する必要があると指摘する。いわゆる「空気を読む組織」になるのではなく、お互いに正直なフィードバックを頻繁にやりとりすることが重要だというのだ。

『失敗の本質』の著者の1人で、世界的に有名な経営学者である野中郁次郎は、日本企業の組織構造には情報の冗長性が組み込まれていると指摘する。「組織全体やその活動に関する情報」が、組織のメンバー間に「意図的に重複共有」されていたというのだ。

だが今、人口動態の変化と人々の考え方の変化は、従来の日本型組織の在り方に変化を迫っている。