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2007年11月の記事
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ビジネスのタイプを知る
●ストックか？フローか？ 世の中のビジネスは「ストック型ビジネス」と「フロー型ビジネス」とに分類する事ができます。 １．ストック型ビジネス：契約が継続するビジネス ２．フロー型ビジネス：契約が単発のビジネス 例えば「税理士や会計士」等のビジネスは一度契約すると、毎年契約が更新してゆきますので、新規顧客を開拓した分だけ売上が増加する「ストック型ビジネス」の代表例といえます。 それに対し「フロー型ビジネス」は建設業等の固定資産を製造販売する業種に多く見られます。 実際には、ストック型ビジネスとフフロー型ビジネスの中間に属するビジネスがほとんどなのですが、自社及び他社のビジネスと比較して、「どちらかに分類」した方が、ビジネスモデルを構築しやすくなります。 ●各業種の両タイプ 同じ業種、あるいは同じ会社でも両方のタイプのビジネスが存在します。 例えば貿易商社を例にとると、化学材料や電子部品等は一度契約になるとビジネスが長く続きますので「ストック型ビジネス」、高額の設備等は売り切りの「フロー型ビジネス」になります。 人材ビジネスでは、人材派遣は「ストック型ビジネス」に分類され、ヘッドハンティングや人材紹介は「フロー型ビジネス」に分類されます。 飲食業を例にとると、常連客で成り立っている店は「ストック型ビジネス」、高価格の店や一見客を相手にするのは「フロー型ビジネス」といえます。 一般的にストック型ビジネスは低価格になりやすく、フロー型ビジネスは高価格でも受け入れやすい傾向にあります。 また、ストック型の方がフロー型よりも経営が安定するという特徴もあります。 ●わが社のビジネスモデル構築 起業前から日本のコンサルタントが提供するストック型ビジネスの代表例である「顧問契約」というサービスは台湾では成り立たない事がわかっていました。 そこでコンサルタントが私一人の頃は、プロジェクトベースで数十万元～数百万元のコンサルティングだけを請け負っていました。 しかしこの様なフロー型ビジネスモデルでは忙しい時には要望が有っても全ては引き受けられない上に、暇な時はする事が無く、繁忙期の利益を閑散期に食いつぶす状態が長く続きました。 また常に「来年度の売上は保証できない」不安と危機感を抱えていました。 そこでこの状況から脱する為に、以下のビジネスを付け加える事でフロー型ビジネス中心のビジネスモデルをストック型ビジネスの割合増加に進化させてきたのです。 １．３～１０ヶ月のシリーズセミナー定期開催 ２．インターネットを利用した「労務顧問会員」の 年間契約の低価格サービスの開始 ３．台湾のニュースを日本語で当日配信する 「Y’s News」の年間契約サービス開始 １→２→３と、後に実施したサービスほど、投資金額が大きくなっているのは、いきなり３から参入できるほど経営資源が無かったので、少ない経営資源を膨らませながら現状に進化してきています。 当然ながら、各サービス導入時には、新規参入者が容易には参入できない様、「参入障壁」も構築しています。 こうして、低単価のストック型ビジネスで固定費をまかなう一方で、高単価のフロー型ビジネスで利益を創出するという安定したビジネスモデルが構築できたのです。 えっ！、私が今の会社を追い出されたら？ 台湾では、わが社の組織としての参入障壁が高過ぎて、私がもう一度起業しても、同類のサービスでは参入できませんね～(;^^A ●小規模企業成長の原則６「各タイプの良い所を融合する」詳しい話しはこちらで→11月16日開催「小規模事業成長の秘訣」
2007.11.15
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ボトルネックの解消
子供が３歳の時に買ってあげた靴を５歳になっても履かせるのは無理がありますし、５歳の時に買ったシャツを１０歳まで着せるのも無理があります。 人間は成長に伴い、衣服のサイズを変えていますが、これは会社にもいえることなのです。 会社に、いつまでも同じサイズの靴を履かせていませんか？ ●成長にともない器を変える 社員が１０人の時に賃貸したオフィスは、社員が３０人になる前に引っ越しするはめになります。 どんなに内装にお金を掛けたオフィスでも、社員が増えるに従い手狭になり、もっと広い場所に引っ越さなくては入りきらなくなります。 これはオフィスに限ったことではありません。 「社内規則」「人事制度」「組織」「ネットワークシステム」「セキュリティー」等々、会社の成長に合わせてバージョンアップしなければならない事はたくさんあるのです。 例えば社内規則に関するだけでも。従業員が３０名を超えると「就業規則を労工局に申請し、認可を得る義務」「セクハラ予防対策を用意する義務」がでてきます。 ５０名を超えると「福利委員会」を設立し、従業員福利金を積立てすることが法律で義務づけられます。 これらを実施しないで成長を続けても、いつか労働争議となる可能性が高く、非常に大きなリスクを背負うことになるのです。 わが社のネットワークシステムを例にとりますと、３人までの頃はパソコンをスタンドアロンで使っていましたが、５人を超える頃にはデーターを一元化する必要が生じ、私が簡単なネットワークを構築しました。 現在では専門家に委託していますが、もう数人社員が増えると、更に大幅な投資が必要となります。 ●次のボトルネックは何か？ 瓶入りの飲み物を飲むとき、一番細い所から出る量以上に出てこない様に、会社の成長は一番レベルの低いところまでしか成長しません。 この様に会社の成長を阻害する要因を「ボトルネック」と呼びます。 ボトルネックは解消しても解消しても次々と現れ、経営活動を妨害しますので、先先を読み、ボトルネックを解消していくことが成長する要諦です。 わが社の「現在のボトルネックは何か？」「将来のボトルネックは何か？」を経営者は常に把握し、対策を打つ必要があるのです。 ●１・３・５の壁 一般的に、成長には「１・３・５の壁」という原則があります。 ３人の時のシステムは５人になれば変えなくてはなりませんし、５人の時のシステムは１０人になれば変えなくてはボトルネックとなってしまいます。 ボトルネックの対象はオフィスやシステム・備品等の見えるモノから、制度や規則、幹部の能力など見えないモノまで多岐にわたります。 「１・３・５の壁」という原則を知ることによって、次のボトルネックも予想がつきます。 社員達に「わが社のボトルネックは何か？」と尋ねたら「それは社長です」と言われぬ様にしたいですね(^_^;) ●小規模企業成長の原則５：「ボトルネックは先手で解消する」 詳しい話しはこちらで→11月16日開催「小規模事業成長の秘訣」
2007.11.14
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小企業の美味しい市場の見つけ方
「美味しい市場」といっても、卸売市場ではありません。 ビジネスの話しです^^ さて、味覚には個人差があります。 市場（マーケット）も同じで各社、「美味しい市場」は異なります。 経営資源の少ない小規模企業にっとって「自社にとって何が美味しいマーケットなのか」を把握せずに努力する事は、報われるかどうかもわからずに努力しているので、博打に近い行為と言えます。 そこで今回はこの美味しいマーケットをどう見つけるかをテーマに３つの作戦をご紹介します。 ●作戦１：大手の参入できない市場を狙え 美味しい市場を見つける上で、一番効果的なのは「大手が参入できない市場」を見つける事です。 これは私自身が大手企業のコンサルティングをやっていて、いつも痛感している事です。 例えば大手企業が「新規事業開発」のプロジェクトをやっているとしましょう。 プロジェクトが進むにつれて「この程度の利益しか出ないのなら参入する意味は無い」というビジネスがたくさん出てきます。 多くは「市場規模が小さ過ぎる」「手間が掛かり過ぎる」「本業との相乗効果が無い」「違法では無いが…」等々。 利益率は高くても大手にとっては「そこまでして参入する意味が無い」ビジネスばかりなのです。 しかし、これらのビジネスは大手企業にっとっては美味しくなかったとしても、同業の小規模企業にとってはとても美味しい市場です。 この様な市場を見つけ、経営資源を集中する事こそ小規模企業が成長できるチャンスなのです。 ● 作戦２：一番になれる市場を狙え 専門的に言うと有名な「マーケットのセグメンテーション」で、要は「自社がNo.1になれそうになるまで市場を分割してゆく」ことです。 起業したての私自身を例に採ると、「世界No.1のコンサルティングファーム」になるのは夢の様なお話しでした。 「アジアNo.1」も「台湾No.1」も豊富な経営資源を持った既存企業が存在するので簡単ではありませんでした。 「在台日系企業に対してNo.1はどうか」、「在台日系企業の人事労務課題に対してNo.1はどうか」と市場を分割してゆく事で、「No.1になれそうな市場」を見つけてゆくのです。 ちなみに現在のわが社は「在台日系企業の人事労務課題」については既に実績No.1となりましたので、次のステップである「在台日系企業についてのコンサルティング全般でNo.1」になる事を目標にしています。 ●作戦３：相乗効果を狙え 弊社で発行している「Y’s News」もそうですが、「他社では美味しくなくとも、自社には相乗効果があるので美味しい市場」が必ず存在します。 例えば、台湾における「日本語ニュース配信事業」は、元来小さな市場規模で、年々市場規模が小さくなっています。 これでは誰も見向きもしないかも知れませんが、コンサルティング事業を持つわが社にとっては、 １．顧客が同じで両事業に相乗効果がある ２．自社独自のデーターベースが構築できる ３．人材やオフィス、備品などが共有できる ４．内緒… (;^^A と、多くの相乗効果がありますので、「とっても美味しい市場（ビジネス）」になるのです。 ●小規模企業成長の原則４「自社にとっての美味しい市場はどこかを見つける」詳しい話しはこちらで→11月16日開催「小規模事業成長の秘訣」
2007.11.13
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人材を定着させる秘訣
●人材の定着 小規模企業では一般的に人材の流出が頻繁にあり、「人材の流出」を食い止めなければ、企業の成長は望めません。 小規模事業の経営者で「去る者は追わず」と公言している方もいますが、小規模事業にとって人材の定着は「経営者の面子よりも重要な経営課題」だと思います。 面子をかなぐり捨ててでも人材を定着させなければ、経営資源の乏しい小規模企業にとって成長は絶望的です。 実は、私自身も人材の定着には一番苦労してきました。 「人材が定着していれば、もっと早く成長していたのに…」と、経営者としての器の大きさを深く反省しています。 しかし、苦労したかいがあり、ここ数年は入社した「人材」は辞めずに「人財」となり活躍してくれています。 その人材定着のノウハウとは… ●辞めにくい人を採用する 「そんな事、事前にわかれば苦労しない」と思われるかもしれませんが、よく考えてみると「辞めにくい人」を探し出す事は可能なのです。 例えば「大企業で出世している人材」は、うまくヘッドハンティングできれば、「辞めにくい人材」になります。 なぜなら、大企業から小規模企業に転職したわけですから、当然周囲からの猛反対にあっています。 周囲の猛反対を押しのけて転職してくれたわけですから、本人にも面子があり、そう簡単に転職するわけにはゆかないのです。 他にも「遠くに住んでいる人を採用する」（引っ越しが伴うので辞めにくい）、「日本人を現地採用する」（辞めるとビザが無くなるので辞めにくい）、「知り合いから紹介を受ける」（知り合いの面子を潰すので辞めにくい）等、「辞めにくい人を見つける方法」はたくさんあるのです。 ●本人の家族や恋人と仲良くなる 本人が「辞めたい」と思っても、家族や恋人が相談に乗り、うまく説得してくれれば、行動に起こす可能性は低くなります。 人は不満を口に出すだけでもストレスを発散する事ができますし、身近な方が説得してくれれば「辞めよう」という気にもならなくなります。 「ご主人」「奥さん」「両親」「恋人」等、採用した人材が一番先に相談するだろうと思われる人と仲良くなる事で、無料で強力なカウンセラーを手に入れる事ができます。 星野仙一さんではないですが、「部下の奥さんの誕生日にプレゼントを贈る作戦」は、日本でも効果があるでしょうが、奥さんの発言力が強い台湾では効果絶大なのです。 それを知ってかどうかはわかりませんが、台湾企業では「忘年会」や「社員旅行」等は奥さんや恋人等の同伴者を認めるところが多くあります。 多少のコストは伴いますが、人材流出から比べれば安いのではないでしょうか？ ●暇にさせない 社員のモチベーションの低い会社は、きまって「暇な会社」です。 人は暇だと、あれこれあれこれと余計な事を考えてしまいます。 徳川家康の「生かさず殺さず」とまでは言いませんが、社員を忙しくさせるという事は、言い換えれば「人材を活用している証拠」とも言えます。 常に本人の能力より１０％程度レベルの高い仕事をさせることは、本人の成長にも繋がりますし、達成感を味わえるので、モチベーションが向上します。 特に小規模企業の場合は社員に楽をさせても本人の為にもなりませんし、会社にとっても大きな損失になるだけです。 社員の健康状態には充分注意しながら、ちょっと背伸びすれば届く仕事をしてもらう事が肝要です。 ●小規模企業成長の原則３;「人材の定着が成長への第一歩」詳しい話しはこちらで→11月16日開催「小規模事業成長の秘訣」
2007.11.08
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小規模企業の人材採用
●小規模企業の人材問題 「企業は人なり」といわれる様に、規模の大小に関わらず、人材は重要な経営資源です。 しかし多くの小規模企業は、二つの大きな問題を抱えています。 １．人が集まらない ２．採用しても直ぐに辞めてしまう 採用される側から考えてみると「寄らば大樹の影」ではないですが、小規模事業は不安なものです。 できれば入社したくないし、入社してもチャンスが有れば直ぐに転職したいと考えるのは当然です。 日本では誰もが知る有名企業の台湾拠点であっても、条件は同じです。 台湾では有名でないことに加え、外資系企業ですので何時撤退してもおかしくない不安を抱える職場なのです。 ●小規模企業の採用戦略 では小規模企業が人材を集める為にはどうしたら良いのでしょう？ まず第一のポイントとして「経営者にビジョンとパッション」が必要になります。 実現できるかどうかは別として、「将来どうしたいか？」が決まっていない小規模企業は不安の固まりです。 また、情熱の有る人にはなぜか人が寄ってくる習性があります。 熱中している人には魅力がありますし、なぜ熱中できるのか知りたくなるのが人情です。 次に採用方法ですが、「一般的な求人方法」でよい人材を採用するのは難しいのが現実です。 交友関係を広げ、経営者が自らのヘッドハンティングでなければ良い人材は集まりません。 なぜならば、採用者に与える事ができるのは「高い給与」や「充実した福利厚生」「名誉」「安定」ではなく「将来の夢」でしかないのですから… 第三のポイントは給与水準です。 「業界トップの企業がこれだけなのだから、末席のうちは８割ぐらいで…」と考える方が多いのですが、実はこれは逆です。 「業界トップの企業だから、この水準でも良い人材が集まる」のであり、リスクの高い小規模企業に入社してもらうには業界トップの企業より多く支払う必要があります。 えっ？ そんなお金がない？ それなら経営者の給料を減らしてでも、また一時的には経営者の給料より高くなったとしても資金を捻出しましょう。 なぜなら「相手にリスクを負わせて、経営者だけがリスクを負わない」と考えるのは甘過ぎますし、経営者もリスクを負う事により、採用した人材を活用しようと必死になります。 小さな安定を採らず、優秀な人材達を活躍させ、今の数倍の給料を貰う事を考えましょう。 第四のポイントは「社員に不安を与えない」ということです。 例えば「基本給は○○と低いが、成果に応じて歩合で払う」とは一見合理的に聞こえますが、これは言い換えるなら「経営者としてのリスクを社員に転換している」ことになります。 リーダーがリスクを取るので人は就いてきます。 責任を転換するリーダーの下では人は居着くわけがありません。 ●小規模企業成長の原則２ 「小規模企業では制度より経営者のパーソナリティーが重要」詳しい話しはこちらで→11月16日開催「小規模事業成長の秘訣」
2007.11.06
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