[業務改革] カテゴリの記事
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決算早期化
まだ前職の経理部長だった頃、決算早期化に取り組んだことがあります。年度決算の業務改善で、大変大きな成果をあげることが出来ました。この業務改善は、決算早期化やIFRS導入では第一人者でいらっしゃる、公認会計士の武田雄治先生にご指導いただきました。武田先生のセミナーに行き、この話を聞いて衝撃を受け、すぐにやろうと思いました。セミナー翌日に先生にコンタクトして、会社にお越しいただきました。色々と打ち合わせをして、スタートをさせました。約半年ぐらいだったかと思いますが、目から鱗のことがたくさんあり、とても勉強になりました。当時の経理部員も前向きに取り組んでくれて、大きな成果となりました。この時に武田先生が書かれた本を、その後も教科書として使っていました。指導していただいたことのみでなく、それを自社なりに進化させ、さらに良い結果につながりました。「経理の仕組みで実現する」決算早期化の実務マニュアル 第3版 / 中央経済社 【本】長年経理の仕事をしていますが、この決算早期化は私の中でもベスト3に入る成功体験でした。今でも仕事に生きています。あれから時間もだいぶ経ちました。先日、武田先生から決算早期化のご著書の新版を、ご丁寧に私の自宅までお送りいただきました。手元に届いてから、あっという間に全て読みました。内容がだいぶバージョンアップしており、経理を取り巻く環境も変化しています。読んでいて、過去に取り組んできたことの振り返りのみでなく、現在このことは出来ているかどうか、確認することも出来ました。この仕事には終わりはなく、連綿と続いていくものなので、また今の時代で進化させなければ、と思いました。武田先生のお考えには共鳴する点が多く、いつも学ばせていただいております。経理の仕事に携わっている方には、是非読んでいただきたい1冊です。
2024年04月18日
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部門を超えた勉強会が終わる
一昨年より実施してきた、財務経理のプロ育成勉強会が、2年目も無事に終わりました。全6回のプログラムですが、無事に終わってほっとしました。この勉強会は全て手作りで実施しています。会計管理、財務管理、色々なテーマを取り上げて、順番に体系的に学べるプログラムにしています。2年目は1年目の経験から、いくつかの改善をしました。そして、経理部以外の部門にも幅広く参加をしていただき、多くの方に学んでいただきました。このプログラムは、私の大学院での学びが生きています。事前課題を用意し、自分なりの意見をまとめていただき、勉強会の最初にグループディスカッションをしてもらいます。色々な部門の方がディスカッションをするので、同じテーマでも様々な立場からの見方があり、とても良い議論になります。いくつもの気付きがあり、ディスカッションを聞いている私もとても勉強になります。「経理」の本分 部署の存在意義、業務の原則、部員の心得 [ 武田 雄治 ]ディスカッション後に講義を行い、その後各グループの代表からディスカッションの結果を発表してもらいます。そして、最後に私が解説をし、まとめの講義を行って閉講になります。1回のプログラムは、約4時間の長丁場です。そのため、終わるとクタクタになりますが、実に心地良い疲れです。今回、特に思ったのは、経理部以外の方に財務経理の専門知識を学んでもらう意義を、強く感じました。全部を理解できなくても、数字に関心があり、数字に強い人が多くの部門にいれば、会社が強くなると思います。そのことを強く実感し、これはある意味、私の使命だと思いました。強い経理部を構築していくだけでなく、その活動を通じて、強い会社を作っていくことに貢献出来ると感じました。また今後も、この勉強会を開催していきます。さらにレベルアップして、実施したいと思います。
2024年04月17日
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資本コスト経営
東証が、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応を要請しています。今年の3月31日に発表され、東証プライム、スタンダード市場の全上場会社に対して要請をしています。現状では、プライム市場の約半数、スタンダード市場の約6割の上場会社が、ROE（株主資本利益率）8％未満、PBR（株価純資産倍率）1倍割れの状況です。これが資本収益性や成長性といった観点で課題がある状況であり、経営者の資本コストや株価に対する意識改革が必要との意見が出されています。これを受けて、私の会社でも現状分析、計画策定を行っています。年度決算が落ち着いた5月後半からミーティングを開始し、色々と現状分析を行ってきました。 資本コストは、狭義での意味合いは株主資本コストと言えます。数多くの投資対象から、投資先として選定された企業に対し、投資家がどの程度のリターンを期待しているかが、株主資本コストと言い換えることが出来ます。企業側から見れば、出資で資金調達をする際のコストであり、これを超える利益率を稼ぎ出すことが必須となります。企業価値向上のための資本コスト経営 投資家との建設的対話のケーススタディ [ 日本証券アナリスト協会 ]ROEやROIC（投下資本利益率）＝収益が、調達コストである資本コストを上回るためには、当然ですが利益を上げることと、調達コストを下げる必要があります。その上で、その企業の取り組みが評価され、株価に反映されます。PBR1倍割れという企業は、理屈上は解散した方が株主のためには良い、ということとなります。株価と1株当たり純資産の割合がPBRですが、株価500円、純資産1,000円であれば、会社を解散して、全ての純資産を分配してもらった方が、株主は株価以上のリターンを得られることとなります。 このような状況にある企業が多い中で、当社の現状分析と、これらの指標の上昇のために何をすべきか、やっているかを分析し、関連部署とも連携して資料をまとめました。これを先日、役員会で説明し、議論してもらいました。 まだ開示前の状況ですが、色々と現状分析から考える、大変良い機会になりました。ファイナンス思考は、いつの時代でも必要だと、改めて再認識しました。
2023年12月06日
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BS思考
最近読んだ本や、あちこちで「BS（貸借対照表）思考」や「BS脳」などという言葉を目にします。実に大切な思考だと思います。BSは英語でbalance sheetですので、頭文字をとってBSと言います。企業の資産と負債、その差額の純資産が表示されています。PL（損益計算書）ばかりを気にして、BSをあまり気にしない企業も結構あると思います。これはあまり良いことではないと思います。PLは経営成績ですから、1年でリセットされます。成績が良くても悪くても、また翌年から新たな年度になります。これに対してBSは積み上げです。ストックになりますので、年度が変わってもずっと継続されていきます。お金が少なければ、そのまま引き継がれます。在庫が過剰であれば、翌期に少なくする努力が必要です。［新会計基準対応版］ 決算書がおもしろいほどわかる本 損益計算書、貸借対照表、キャッシュ・フロー計算書から経営分析まで （PHP文庫） [ 石島洋一 ]BSの右側（貸方）は、負債と純資産です。これはお金の調達手段を示しており、借り入れた場合は負債、出資を受けたら純資産です。そうして集めたお金の使い途が、BSの左側（借方）の資産として表れます。商品を仕入れたり、土地や建物などを取得したりと、有形・無形の資産になります。この資産を活用して、いかにキャッシュを生み出すか、がBS思考です。これをいかに効率良くキャッシュに変えていくか、が大切なポイントです。BS思考は個人にも言えることです。人生の経験の中で、私たちは多くの資産を持っていると思います。それは家や車のような有形のものだけでなく、経験やノウハウ、人脈などの無形のものもあります。特に私のような年代になると、この無形資産が大切だと思います。有形・無形の資産を活用して、キャッシュを創出していき、そのサイクルを早めていくことで、さらに新たなキャッシュを手に出来ます。BS思考は、本当に大切だと思います。
2023年11月21日
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確定申告は今日まで
確定申告期間は今日までです。この時期に税務署に大行列が出来るのは、この時期の風物詩です。私の場合は、すでにe-taxで終えていますので、もう何年も税務署へ申告に行ったことはありません。e-taxですと、添付書類も簡素化されているのでとても楽です。国税庁ホームページから申告書を作成すれば、データを保存しておくことで、翌年も利用出来ます。実に便利です。だいぶ前に税理士登録をしていた頃は、この時期には税理士会のイベントで確定申告の支援をやっていました。会社は有休を取って、地元の役所などで税務相談を受けたり、医療費控除の還付申告の収受などをやっていました。税理士事務所は、この1ヶ月間は超多忙な時期になります。もちろん、税務署も同様です。最近では、税務署の方での受付をやめて、国税局でまとめて対応するような取り組みもあるようです。国税局であれば職員の方も多く、対応も可能なのかと思います。過去の印象では、税務署に足を運んで確定申告をされる方は、年配の方が多かったように感じます。その傾向は、あまり変わっていないのではないでしょうか。だいぶ前ですが、韓国などでは、電子申告をすると、電子申告控除のような特典があったという話を聞いたことがあります。これらを合わせて、電子申告を普及させたということです。過去に比べると確定申告も変化していますが、それでもこの時期に負担が集中するのは、あまり変わらないと思います。税理士の方、税務署の方、申告をされた方、皆様大変お疲れ様でした。
2023年03月15日
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初めての在宅勤務の再現
3年前にコロナ禍になってから、在宅勤務をすることになりました。初めての在宅勤務は、インフラが不十分で、なかなか大変でした。現在では全く問題なく在宅勤務が行える環境です。大学院での勉強もありましたので、自宅での勉強用の机と椅子を買い、長時間座っていても疲れないよう、クッションなども揃えました。最初の頃の在宅勤務は、試行錯誤の繰り返しでした。当時、家は仕事をすることを想定していませんでしたので、まずは窓際のスペースで仕事をしていました。この半年ほど前、大学院入試を受けると決めた頃に、この窓際のスペースで勉強していました。論文の過去問や、研究計画書などを、狭いスペースでやっていました。その経験があったので大丈夫かと思いましたが、それでも色々と不具合がありました。場所が狭いことに加えて、1日中座って仕事をするには向かない場所でしたので、身体が疲れ、仕事も捗りませんでした。次にダイニングテーブルで仕事をしました。これも、家族の食事のタイミングなどの問題があり、すぐに頓挫しました。息子の部屋を借りたり、色々と試行錯誤をしながらも、1ヶ月ぐらいで何とか環境が整い、落ち着きました。それ以降は、大きな問題なく在宅勤務が出来るようになりました。今日は気分を変えて、初めての在宅勤務と同じ、あの狭いスペースで仕事をしてみました。普段の在宅勤務の時は、机が壁を向いていますので、電気をつけなければ暗い感じです。今日は天気も良いので、明るい窓際のスペースで仕事をしてみました。あの初期の頃の狭さや不便さを思い出しました。そして、当時は春だったので感じませんでしたが、この時期に窓際は空気が冷たいと再認識しました。そのため、午前中だけ窓際で、午後からは元に戻りました。コロナ禍になって3年、本当に色々なことが変わりました。それでも前向きに捉え、進化させていきたいと思います。
2023年02月16日
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他社訪問での意見交換
コロナ禍も3年になり、しばらく控えていた他社経理部訪問を昨年から再開しています。他社と直接議論をして、意見交換や情報交換をするのは、大変に有意義なものです。今回は、上海つながりから実現しました。昨年の上海つながりの会で再会した方が、海外と経理に関わる業務を担当されているので、是非色々と意見交換をしましょうということになりました。他社との意見交換をする時は、私から訪問するのがスタンスです。それによって、ご担当以外の方ともお会い出来ることが多く、有意義です。今回も、上海つながりの方と、上司の方のお2人にお会いしました。いつもざっくばらんに議論をしますので、パターンとしては私の会社の組織や、経理部門の守備範囲などを中心にご説明することから始めます。シェアード化でグループ全体の経理業務を担っていること、それにより100名以上の部員がいること、海外子会社は別管理でシェアード化はしていないこと、などをまずはご説明します。そうすると、ここまでの段階で色々な話が出てきます。ペーパーレスや在宅勤務の状況なども、議論になります。会社によって様々だと思いますが、私の会社は比較的在宅勤務が多く、フリーアドレスなので、情報収集と管理は強く意識している、ということもお伝えします。このような勤務形態なので、毎週、定例で色々な人とのミーティングをやっていることがキーになります。こちらから情報を取りに行くことをしないと、なかなかうまくいかないものです。海外子会社と日本本社との情報連携や、会計システムの話題は、どこの会社も同じような悩みがあると実感します。このテーマの話になった時に、3年前に「海外子会社と経理部」という寄稿をしたことを久しぶりに思い出しました。気がつけば1時間半ほど、色々な議論をしていましたので、あっという間に時間が過ぎました。大変に有意義な他社訪問でした。今年はさらにこのような機会を増やしていきたいと思います。お世話になった上海つながりの方と、上司の方に、心から御礼申し上げます。
2023年01月26日
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年を跨いだ部員面談終わる
このブログでも何回か書いていますが、毎年2回、部員全員と一対一での面談をしています。100人を超える部員全員から、色々と聞かせていただきました。今回の面談は、11月下旬から始まりました。予定では12月中旬で終了する予定でした。しかしながら、この時期にコロナ感染や濃厚接触者になる方が相次ぎ、スケジュールの変更を何回か行いました。そのため、最後の方は年を越すことになりました。100人以上と話していると、本当に色々なことが出てきます。もちろん良い話ばかりではなく、不平不満や良くない話も出てきます。仕事のことについての悩み、不満などは、特に丁寧に聞くようにしています。その上で、私の個人的な意見として、と前置きして、色々とアドバイスをしたりします。勤務している場所、課、置かれている立場などでも、様々な意見があります。職場環境の変化などで、慣れなかったり、戸惑っていたり、色々な状況があります。この点は、昔のように全員が同じ場所に出社して仕事をする、という環境にはもうならない、ということを理解して、どうするかを考えるように言います。今の環境下で最大限にやりやすくするためには、何をしたら良いか、自分で考えることが大切です。次の面談は、5月から6月にかけてです。その頃は、一体どのような状況になっているのでしょうか。誰もその答えは分かりませんが、前を向いて進んでいくのみです。
2023年01月06日
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第2回プロ育成勉強会
プロ育成勉強会も、第2回目を迎えました。全6回のうち、まだ序盤の回です。第1回がなかなか有意義な感じでしたので、それを継続出来るように、内容を色々と考えました。プログラムを考えるのは、とても勉強になります。今回から、他部門の方も参加されることになりました。この勉強会のことを知ったある部門の部長から、是非その部門の方も参加させてほしい、とご要望をいただきました。大変前向きなことですので、是非ということでお受けしました。もう1つの部門からも同じようなお申し出があり、合計7人の方が今回から新たに加わりました。他部門の方も参加されることで、私にとっても、部下の方にとっても、良い意味でまた緊張感も増すと思います。良い化学反応が起きればと思います。今回も事前課題から、講義の構成をまとめ、資料の作成を終えるまで1ヶ月半ほどかかりました。中身も何回か作り直し、自分自身が聴講側だったらどう感じるかを考えながら、50枚ほどの資料をまとめました。この6回の講義は、全体を通したストーリーがあります。第1回の財務諸表分析でまず分析のポイントを徹底的に学び、今回の第2回に続きます。第2回は各種の経営指標の分析を用いた、会計管理、経営管理がテーマです。ROEやROA、ROICなどの指標分析と、経理の視点からの改善などがメインです。これらの指標は、収益性や安全性の指標のように、PLだけ、BSだけ、で算出するというものではありません。PLとBSの両方を活用しますので、双方のバランスを読み取ることが可能です。これを活かしていくことと、どのようにBSマネジメントをするか、そのヒントを説明しました。また、ケースメソッドも盛り込みました。ディスカッションと講義、事前課題の発表、説明などで、約4時間のタフなプログラムですが、今回も無事に終了しました。他部門から参加された方も、頑張っていただき、お互いに良い効果があったと思います。第3回は12月です。ここは講師をNo.2の方に務めていただきます。次回も楽しみです。
2022年11月30日
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下期の部員面談スタート
毎年2回、部員全員とOne to Oneで面談をしています。全員と定期的に面談するのは、前職時代から続けています。現職では、100名以上の方が在籍しています。拠点も複数あり、在宅勤務もあり、フリーアドレスで決まった座席がない、という状況です。一人ひとりの詳細な様子を常に把握することは難しい状況です。普段はマネージャーを通じて適宜把握しますが、どうしても何かあった時の報告になりがちです。そのため、年2回のこの面談がとても重要です。正社員からパート社員、派遣社員全ての方と面談して、今の仕事の様子はどうか、何か問題はないか、悩みはないか、などを聞いています。時期的に、仕事の繁忙期を避けて行いますので、下期は11月後半から12月になります。期間も限られているので、1日に面談する人数は多くなりがちです。今年の下期も、昨日から面談を始めました。昨日は午前、午後で20名近い方と面談しました。前回までの面談記録を手元に置いてあるので、以前に何かあった方には、その後はどうか、確認をします。皆も色々と環境変化がありますので、最近の仕事の様子はどうか、確認するのはとても重要です。今の会社に勤めて5年ほどになりますので、その時からいる方は、10回以上面談していることになります。5年経つと色々と環境も変わり、子供が大きくなった、受験だ、親の介護だ、など、色々な人生の変化に遭遇します。昨日は長く勤務している人が多かったので、比較的様子は理解しておりました。最後の前のベテラン社員の方が、「お疲れ様です。あと2人ですよ」などと和ませてくれるなど、良い雰囲気でした。面談は12月中旬まで続きます。皆の意見を聞いて、今後に活かしていきたいと思います。
2022年11月29日
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インタビュー企画
部内勉強会はよく実施していますが、たまには毛色の違う企画を実施しようと思い、色々と考えました。そして、インタビュー企画を立案しました。どちらかというと、勉強会などは講師側から伝えることがほとんどですので、一方通行になりがちです。本来であれば、双方向で議論が出来る場にしたく、色々と考えて企画しました。部内で相談をして、過去の経験をお伝え出来ることで、キャリア形成に役に立つような内容にしたいと考えました。そこで出た結論として、部員から私にインタビューしてもらう企画となりました。100人以上も部員がいると、一人ひとりの経験や知見を細かく共有するのは、なかなか難しいものです。そこで、まずは私のインタビューを実施して、どのような反響があるかを確認しようと思います。財務経理caféと題して、コーヒーでも飲みながら、気軽に参加してください、と呼びかけました。自由参加ですが、50人近い部員が参加してくれました。時間は1時間で、私から過去の経験を30分ぐらい話して、その後30分はインタビュー、という形にしました。インタビュアーは事前に2人にお願いして、聞きたいことを準備しておいてもらいました。私もこの企画にあたり、過去のキャリアを振り返って、資料を作りました。社会人になった頃から、主に営業、税理士試験合格、経理、中国勤務、大学院などをピックアップして話しました。仕事だけでなく、マラソンの話も盛り込んで、リラックスして聞いていただけるようにしました。そして、インタビュアーの2人からは、色々な種類の質問があり、楽しく会話が出来ました。ちょうど1時間で、無事に終了しました。初めての企画でしたので、まずはやってみようとと思い、実施しましたが、皆の役に立てれば良いと思います。今後、続編を考えていますので、どのような企画にするか、また知恵を絞りたいと思います。試行錯誤しながらですが、皆の役に立つような企画を考えて実施したいと思います。
2022年11月25日
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財務戦略の意見交換
先日、昔よりお世話になっている他社の方を訪問しました。外資系企業経験豊富な方が、日系企業に転職され、ファイナンス担当の部長をされているということで、表敬訪問を兼ねて意見交換をしました。この方との出会いは、CFOのイベントでした。もう4〜5年ぐらい前に出会い、意気投合して、よく色々な議論をしました。この時のメンバーが集まるCFOの会でも、必ずお会いしています。前回の場で転職されたということをお聞きしたので、一度落ち着いたらお邪魔します、という話をしていました。先日、第2四半期決算も落ち着いたので、訪問してきました。財務戦略の検討をする中での意見交換ですので、大変楽しみにしていました。建物の中の最上階の会議室にご案内いただき、まずは色々と近況報告などで始まります。そして、財務戦略についての話になります。財務戦略は、会社の経営方針や経営戦略からスタートします。方針や目標を達成するために、資金をどのように活用するか、その調達はどうするのか、還元はどうするのか、などが主な骨子になります。私も昨年、会社が新体制になるタイミングで、財務戦略を再考したことがあります。やはり、どのように稼ぐか、どのように使うか、そのボリュームはどの程度か、どのように還元するかなどの方針を固め、そのために具体的にやることや目指す指標などを考えます。このあたりの進め方は、大体どこでも同じように思います。お話をお聞きして、私も同じように取り組んでいることや、やりたいことなど、共感する部分がたくさんあります。議論が活性化して、気がつくと2時間ほど経っていました。非常に有意義な意見交換の時間でした。また来年、落ち着いたタイミングで再会を約束しました。その時はまた熱い議論に、その後はリラックスして一献やりたいと思います。
2022年11月22日
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プロ育成部内勉強会
経理の仕事は多岐にわたり、幅広い知識が求められます。会計、財務、税務を主として、様々な力を磨いていく必要があります。私自身も全てを網羅しているわけではありませんが、持っている知識を体系化して、後進の育成に力を入れています。これまでもやっていましたが、さらに本格的に経理のプロ育成を進めなければなりません。そこには経理の知識のみならず、最終的には経営支援という、経理部門の理想像があります。これを実現するためには、現在のOJTとテーマ別勉強会では不足しますので、本格的なプロ育成のための勉強会プログラムを考えました。私たちもう一人で講師を担当し、会計管理、財務管理を中心とした勉強会を実施していこうと決めました。これから3月までの全6回、様々なテーマのプロ育成部内勉強会を進めていきます。先日が、その第1回でした。全6回とも参加してもらうことを要件とし、希望者には立候補してもらいました。色々なメンバーが集まり、期待が広がります。資料を作る私も、色々と知恵を絞ります。今回は初回ですので、導入講義として、比較的入りやすいテーマにしました。メインテーマは財務諸表分析です。自社や同業他社の財務諸表は見る機会があるでしょうが、まるっきり違う業種の財務諸表を見る機会は、意外と少ないと思います。また、PLとBSのバランスなども良く見ることで、ビジネスモデルを理解することも出来ます。今回は事前課題を出して、これを持ち寄ってグループディスカッションするところから始めました。その後、財務諸表分析の講義と、ディスカッションの発表、課題の解説という構成にしています。実際に、多くの企業の財務諸表を見て、業種による違いを理解すること、そして、同じ業種でも戦略によって財務諸表の内容に違いが出ること、を学んでいただきました。そして、後半は実在の企業のケースを取り上げ、業績不振からどのような戦略で業績を回復させたのか、財務諸表以外に有価証券報告書などから、その戦略を読み取ることを解説しました。グループディスカッションが1時間、講義が約2時間半という長丁場でしたが、皆が積極的に参加してくれました。有意義な時間になったと思います。次回は11月です。また次回も私の担当なので、しっかりと良い講義に出来るよう、知恵を絞っていきたいと思います。
2022年09月27日
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4月の月次決算
4月の月次決算は、新年度最初の月次決算ですので、非常に重要です。これまでとのトレンドの違いや、処理方法の変更、部門の変更など、多くの確認事項があります。予算比、前年比も、どのような状況になるか、事前の想定とどう差が出るのか、を見ます。月中の売上の状況などから、ある程度利益はこうなるだろう、と予測していますが、結果がどうなるかよく見ます。今月はゴールデンウィークの関係でイレギュラーですが、昨年より月次決算を早期化しようと取り組んできました。月次決算情報は、出来るだけ早く提供して、有効な経営判断につなげる必要があります。早期化をするについては、経理部だけで出来るものではありません。他部門や取引先にも、理解をいただき協力していただく必要があります。色々と課題はたくさんありましたが、皆の頑張りで何とか解決してきました。そして、今日が4月の月次決算情報の開示日でした。これまでよりも早く情報を提供出来るようになり、各方面からは色々な言葉をいただきました。皆、大変良く頑張ってくれました。4月の月次決算をしっかり分析して、明後日には社内の会議で報告をします。忙しい一週間ですが、落ち着いて、しっかりと対応していきたいと思います。今夜は、大学院の同窓会役員のWebミーティングがあります。この場はまた頭を切り替えて、頑張りたいと思います。
2022年05月10日
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オフィスのフロア引っ越し
現在、3つの拠点を行き来して仕事をしています。そのうちの1つの拠点が、フロアの引っ越しをすることになりました。このオフィスには、昨年の10月から勤務しています。新たな体制になってから、ここにも週一回のペースで出社しています。通い始めて半年余り経ちました。週一回とはいっても、毎週来ていれば仕事のパターンは確立され、オフィス環境にも慣れます。この拠点には、大体金曜日に来ることが多いです。金曜日は部内のリーダーたちとのミーティングがありますので、情報収集とコミュニケーションにはもってこいです。勤務しているフロアは9階ですので、比較的明るく、日もよく入ります。広さもまずまずで、働きやすい環境です。しかしながら、昨今の色々な事情から、オフィスを縮小することとなりました。そのため、私たちの部門は6階に引っ越すこととなりました。既に他部門が使用しているスペースを活用し、固定席は少なくなりました。そしてフリーアドレスの席が増え、在宅勤務をフル活用するように変わります。先日、一週間かけて、フロアの引っ越しをしていました。その引っ越しも無事に終わりました。新しいオフィススペースは、これまでとは異なり少し詰め込んだ感じです。フリーアドレス席も数が限られていますので、効率的に使用する必要があります。わずか半年でも、週一回でも、慣れた環境が変わるのは結構大変だと思います。そして、わずか半年でも、週一回でも、思い入れはあるものです。新しいフロアでの仕事にも、徐々に慣れるでしょう。また新しい環境で、頑張りたいと思います。
2022年04月08日
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プロジェクト始動
今日から部内プロジェクトを始動させました。 新体制後の大きなテーマの一つに、部内横断的に取り組むために、プロジェクトを立ち上げました。 いつの時代でも、課題はたくさんあります。 部内の課題に優先順位をつけ、解決に向けて取り組んでいます。 数年前に、電子帳簿保存法プロジェクトを立ち上げたことがあります。 そのプロジェクトは1年半ほどで成果を見て、発展的解消しました。 今回のプロジェクトは、半年で成果を上げることを目標にしています。 これは結構チャレンジングな目標です。 それでも、経営層からの要望の強い項目ですので、スピードを上げて取り組まなければなりません。 部内の体制も変わりましたので、各課長にメンバーを選定してもらい、プロジェクトを組成しました。 メンバーを見ると、その課長の個性が出るものです。 人数の多い課と少ない課では、当然対応も違いが出ます。 中には自らメンバーに入る課長もいます。 こうして、十数名のプロジェクトで今日、キックオフミーティングを行いました。 私は、なぜこのプロジェクトを行うのか、その意義を丁寧に説明しました。 ここが皆同じ理解にならないと、プロジェクトはうまく進まないと思いますので、この点は強く意識しました。 これから半年間で成果を出していきたいと思います。 頑張っていきたいと思います。
2021年11月18日
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あちこちを飛び回る
10月から体制が変わって、間もなく1ヶ月になります。 まだ何となく落ち着かず、第2四半期決算ということもあり、バタバタと慌ただしいです。 現在では、これまでの拠点に加えて、新たに2拠点が加わっています。 そのため、3つの拠点を飛び回る日々になっています。 少しずつパターンが出来つつありますが、月火がA拠点、水木がB拠点、金がC拠点みたいな感じです。 このうち、週1回在宅勤務が入るかどうかのパターンです。 これまでは1拠点で、それに在宅勤務を組み合わせていました。 在宅勤務時も、会社のパソコンを常に繋ぎっぱなしにしておけば、自宅のパソコンから会社のパソコンを操作出来ました。 この仕組みはとても便利で、いちいち会社のパソコンを持ち帰る必要がありませんでした。 今回は日によって拠点が変わるので、どうしてもパソコンを持ち歩く必要があります。 これまでと仕事のパターンが大きく変わりましたが、それを面倒だと思うよりは、また新たな働き方をどうやって構築していこうか、考えているという状況です。 新たな出会いもありますので、コミュニケーションの取り方も、より必要になってきます。 このような状況になると、より一層ペーパーレスの必要性を感じます。 無理矢理にでも、請求書や旅費経費の処理をペーパーレス化しておいて良かったと感じます。 まだまだ落ち着きませんが、新しい拠点での仕事もまた良いものだと感じています。 どうやって改革していくか、知恵を絞ってやっていきたいと思います。
2021年10月27日
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朝礼で下期方針説明
月の頭と中頃に、部内全体朝礼を行っています。 体制が変わってから2回目の朝礼になりますので、今回は下期の方針を説明します。 これまでの朝礼は、対面で行っていました。 しかし、拠点が複数になってからはWeb会議で行っています。 そのため、今回は私は在宅勤務で、自宅から朝礼を行い、各拠点をつないで方針説明をします。 しかし、月曜日の朝は回線が混み合い、また大人数の方が参加してくれていることもあり、一度回線がダウンしてしまいました。 これは焦りました。 何とか再接続して続けましたが、Web会議の弱点を露呈してしまいました。 下期方針については、複数の管理職同士と話し合って決めました。 どういうメッセージを出せば響くのか、きちんと伝わるのか、この点は強く意識しました。 経理部門として目指す姿は、よりわかりやすい言葉で説明をしました。 よく昔から「強い経理部」というフレーズを使いますが、「強い経理部」とはどういう意味なのか、皆の理解が一致するようにしなければいけません。 やはり経理の仕事ですので、多くの方から信頼され、頼られる部門でなければなりません。 そのことを説明し、理解してもらうように努めました。 また、「強い経理部」となるためには、どういう考え方を持ち、どういう行動をするべきなのか、これもしっかりと説明しました。 出来るだけシンプルに、短いフレーズで理解してもらえるように意識しました。 また、新しい体制でのシンボリックな取り組みについても、強調して説明しました。 これを実現していくことで、「強い経理部」への第一歩になっていくと思います。 この下期も、しっかりと頑張っていきたいと思います。
2021年10月18日
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新しい場所へ出社
10月より体制が少し変わったので、今日は新しい場所へ出社します。 新体制のオフィスへ、初めての出社になります。 これまで普段出社していた場所から、少し離れた場所になります。 乗る電車も違うので、また少し新鮮です。 初めての場所に行く時は、やはり少し時間に余裕を持って出ます。 少し早めに着いて、事務所に入ります。 建物が違うとセキュリティカードなどの違いもありますので、入口まで迎えに来てもらいます。 そのままオフィスの執務室へと入ります。 9時から朝礼で、色々とお伝えしました。 朝礼で話すネタは、毎回色々と考えて準備します。 その後は打ち合わせに面談などのミーティングが続きます。 色々と教えていただきながら、理解を深めていきます。 お昼はこういうご時世なので、いつも一人でとります。 その後に、天気が良いので近所を少し散歩して気分転換します。 午後からもミーティングをやって、その後はデスクワークです。 やることがたくさんあるので、時間があっという間に過ぎていきます。 新しいメンバーにも挨拶をすることが出来ました。 新体制でこれからどのようにやっていこうか、色々な議論も出来ました。 有意義な1日でした。 これから先、色々な働き方や、新しい業務も増えてくると思います。 大変なことも多いでしょうが、しっかり頑張っていきたいと思います。
2021年10月04日
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経費旅費精算の電子化
長い間取り組んでいた経費旅費精算の電子化が、先日から始まりました。 ずっと前から実現させたい項目でしたが、無事にスタートすることが出来ました。 多くの会社では、仕事で使った経費や旅費は、社員が立て替え払いして、その後精算するというパターンかと思います。 私が携わった2社とも、同じパターンです。 この精算は、昔は紙の伝票を書いて経理に提出し、現金で精算していました。 月末になると、精算をする社員が、経理部に列を作っていたものです。 その後、キャッシュレスになり、電子上のシステムに入力して精算し、社員が立て替えたお金は会社から振り込まれる、というフローになりました。 これにより、いわゆる小口現金は廃止になりました。 それでも、領収証やレシートがありますので、電子上で精算入力をしても、それを印刷して領収証を貼り付けて、経理に提出してもらうという行為は続きました。 そして経理部でも、その内容をチェックするため、紙はなくならないということになります。 これをどのように解決するかがポイントになりました。 最終的には、領収証をスキャンするか、カメラで撮影するか、いずれかの方法でファイル化して、添付して提出することにしました。 こうすることで、電子上だけで提出、確認、承認が完了することになります。 これで、精算自体はペーパーレスで行えることとなります。 そして、精算者本人の手元にある領収証ですが、その月の分をまとめてホチキス止めして、社員番号を書いて提出してもらうことにしました。 各フロアに回収箱を置き、その中に入れてもらい、定期的に経理が回収するという方法です。 これで、領収証も経理に届きますので、保管をしておくことになります。 電子帳簿保存法が緩和されれば、このあたりもさらに改善出来ると思います。 担当者が去年から頑張ってくれて、請求書の電子化、そして経費旅費精算の電子化が実現しました。 これは大きな前進です。 まだまだ課題もありますので、運用しながら改善策を検討していきたいと思います。
2021年08月19日
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歴史を学ぶ勉強会
毎年数回、経理部内での勉強会を実施しています。 テーマは様々ですが、毎年当社の業績推移と、他社比較を確認するテーマは、必ず採用しています。 このテーマも、毎年ただ同じ内容で数値のアップデートだけだと、マンネリ化します。 そのため、毎回工夫して色々なエッセンスを盛り込むようにしています。 今年は色々と節目になることもありますので、当社の設立から現在までの歴史を振り返る、という内容を盛り込みました。 設立時から現在まで、1年ごとのトピックスを記載し、当社の業績がどのように推移してきたのかを確認します。 トピックスは、社会情勢、当社の主な出来事、業績面のトピックス、財務面のトピックスの4つの面から記載しました。 例えば消費増税があった時には駆け込み需要があったり、翌年にはその反動があったりします。 M&Aで新たな企業がグループインしたり、子会社同士の合併があったり、海外進出したりと、出来事も様々です。 これらの出来事と併せ、PLの推移、売上原価率、販管費率、営業利益率の推移などを、グラフにして並べてみます。 私は直近5期分ぐらいしか直接携わっていませんが、設立当初や初期から経理部で仕事をしている人にしてみれば、懐かしい歴史の振り返りになります。 そして、会社がどのような戦略を採用してここまで成長してきたか、確認する良い機会にもなります。 勉強会後のアンケートで感想を聞くと、やはり歴史を振り返ることで色々と良い学びになった、という声が多くありました。 歴史から学ぶことは、戦略の成果を確認することにもなります。 ネタを考えるのは毎回大変なのですが、勉強会は皆にとって有益な機会であるため、これからも知恵を絞っていきたいと思います。
2021年07月12日
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請求書の電子化スタート
過去からの大きな課題であった請求書の電子化が、遂にスタートしました。 構想から約2年を経ての実現です。 取引先からいただく請求書は、主に販管費などの経費の計上と支払いに必要でした。 商品仕入れは取引先とのデータ交換が出来ているので、伝票も請求書もなしで対応出来ています。 しかしながら、経費の請求書は郵送でいただいて処理する方法が続いていました。 これまでは当たり前でしたが、膨大な枚数になり、しかも限られた期間で処理をする必要がありました。 また、コロナ禍で請求書を出す取引先も、そのために出勤することの不合理さがありました。 これらのことから、専用のWebシステムでのデータ交換を主に、電子化を推進してきました。 データ交換が難しい取引先には、請求書をPDFでお送りいただくようにしました。 このPDFを同じシステムで回付することで、紙が不要になります。 どうしても紙で郵送という取引先は、当社でPDF化することとします。 これらを駆使して、全てWeb上で請求書の承認、処理が完了出来るようになりました。 まだスタートしたばかりなのでイレギュラーやトラブルもありますが、概ね順調なスタートです。 ペーパーレス化と業務効率化、そして在宅勤務対応を実現しました。 まだ課題はありますが、大きな一歩となりました。 他の業務も、このようにどんどん改善していきたいと思います。
2021年06月14日
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約束手形が廃止の方向へ
政府が約束手形の廃止に向けて動き出しました。 5年後の2026年をめどに、利用を廃止するよう産業界や金融業界に対応を求める方針を固めました。 約束手形は、企業間の取引で代金を後払いする際に使われる決済手段として、広く利用されています。 支払い側の企業が手形を振り出すと、代金の受け取り側にその手形を渡します（大抵は郵送です）。 受け取り側は、代金の決済期日になると、その手形が現金化されます。 通常の振り込みよりは、現金化が遅くなります。 末締めの翌月末日振り込みであれば、末で締めてから30日後には入金されます。 手形だと末締めの95日サイトなどの期日で、95日後に現金化されます。 現金での振り込みに比べて、現金を受け取るまでの時間がかかるので、中小企業等にとって資金繰りの負担になっています。 割引といって期日より前に現金化することも出来ますが、所定の手数料が差し引かれますので、満額を現金化することが出来ません。 また、約束手形のやりとりには紙が用いられていることから、印刷や郵送、保管のコストがかかり、紛失のリスクもあります。 政府は、こうした状況を踏まえると約束手形は時代にそぐわないとして、5年後の2026年をめどに利用を廃止するよう産業界や金融業界に対応を求める方針を固めました。 私も以前の会社では、原材料の仕入れ代金決済のため、毎月100枚を超える手形を切っていました。 他の支払いは現金払い（振り込み）なのに、なぜ仕入れ代金だけは手形なのか、不思議に思っていました。 前任者や周囲のスタッフに聞いても、過去からの慣例ということしかわかりませんでした。 そのため、色々と調整して、ほぼ全て振り込みに変更したことがあります。 手形は受け取る側もそうですが、発行する側も結構手間がかかります。 過去の慣例にとらわれず、時代の変化に応じて機動的に変更していくことは、とても良いことだと思います。
2021年03月04日
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全銀協がデジタル化へ
全国銀行協会（全銀協）が、企業間取引のデジタル化に向けて動き出します。 請求と入金のデータが自動で連携する仕組みを作り、紙での作業を減らして、経理業務を大幅に軽減することを実現させます。 全銀協が運営する送金データの管理システム「全銀EDIシステム（ZEDI）」を、企業の会計ソフトへ組み込む方向です。 ZEDIは銀行間の決済システム「全銀システム」と連動しており、個々の送金情報と、商品やサービスの請求番号を紐付けるということです。 会計ソフト上の請求データと、ZEDI上の送金データを自動で連携することで、これまで紙の伝票などで確認していた業務が不要になります。 いわゆる「消し込み」と呼ばれる作業が、これで不要になります。 通常の商取引では、商品代金などは掛取引になっています。 大体が1ヶ月単位でまとめて、請求書を発行します。 納品件数などが多いと、月のうちに何回も掛け売りが発生します。 また、相手先の複数の部署と取引がある場合なども、何件もの掛け売りが発生します。 通常は本社で10万円、A支店で5万円の取引があったとしても、15万円が本社から入金されてくることが多いです。 入金された企業では、15万円の売掛金を、本社分10万円、A支店分5万円と確認して、両方を消し込みます。 ここは結構時間と手間がかかる業務です。 また、代金支払いの際に、相手方が債権を相殺して支払う場合などもあります。 こうなると、相殺される代金の一覧や金額のチェックも必要となります。 今回のこの動きが実用化されると、これらの消し込み作業はほぼなくなると思います。 是非とも早期に実現してほしいものです。
2021年02月25日
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電子帳簿保存法の大幅緩和
以前に私も登場したことのある日経TECHに、興味深い記事が掲載されていました。 「領収書スキャン保存」を大幅緩和、経理もデジタル化、というタイトルです。 簡単に内容を要約しますと、電子帳簿保存法の改正により、領収書などを電子保存するための要件が大幅に緩和されるというものです。 2022年1月からの施行を目指し、通常国会で審議されています。 今回の規制緩和は、これまで電子保存を導入しなかった理由をほぼ一掃する内容となっています。 まず、導入前に税務署長の承認を得る制度が廃止されます。 これにより、税務の全面的なデジタル化は、企業が決断すればいつでも始められるようになります。 また、紙とスキャンデータを突合する定期検査は、年1回以上行うことが義務付けられていましたが、この義務は廃止されます。 これで、スキャンした領収書や請求書などは、すぐに廃棄できるようになります。 この他にも、不正防止のための相互けん制義務もなくなります。 書類をスキャン保存するまでの期限も、これまでの3営業日以内から、最長で約2ヶ月に延長されます。 スキャン時に手書きで署名を入れる自署の義務も廃止されます。 タイムスタンプも、スキャンデータの変更や、削除履歴が保存されるシステムを利用することで、利用が不要になります。 過去を知っている立場からすると、本当に大幅な緩和になります。 これはやらない手はない、と言えます。 日本はこのようなジャンルでは、大変遅れていました。 このような改正は大歓迎です。 長年の懸案であった紙の領収書の保管が、これで完全ペーパーレス化が出来ます。 早く来年の1月になってほしいと思っております。
2021年02月19日
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来期方針と中期計画の検討
経理部の来期方針と、次期中期計画の検討を行っています。 今期で2018年度に立案した中計3ヶ年計画を終え、これを受けて新たな方針、及び2021～2023年度の中計を立案します。 まず、この3年間と、今期1年間のレビュー、評価を行うことから始めます。 新型コロナウイルスという想定外の事態はありましたが、取り組むべきテーマについては一定の決着を見ることが出来ました。 それでも、一部のテーマには課題も残りました。 これらを踏まえて、来期以降で経理部をどのような姿にするべきか、色々と考えています。 やはり戦略テーマを掲げ、3年間でどのような姿にするのか、シンプルな表現を用いて説明することが必要です。 これまでことあるごとに「強い経理部」というテーマを掲げていますが、これが象徴的なワードとして印象に残りやすいと思っています。 次期中期計画では、この「強い経理部」をどのように進化させるかがテーマとなります。 その進化した姿はどのような姿なのか、それを表すワードを考えています。 また、その進化した姿を達成するための基本的なマインドも、併せて考えます。 これは「基本の徹底」と「変化への対応」という言葉で表現します。 「基本の徹底」「変化への対応」は、使い古された言葉かもしれません。 私自身もかなり昔、会社のスローガンにこの言葉があったことを良く覚えています。 しかしながら、引き続き我々のお客様は誰なのか、そのお客様のために何をしなければならないのか、全員がしっかりと理解することが必要であると思っています。 そして、環境が激変する中で、現状からスピーディに変化していかなければならない、とも思っています。 これらの基本的な考え方をベースに、具体的な方針と計画を練っていきます。 「基本の徹底」と「変化への対応」は、今この時代だからこそ、再度徹底していくべきかと思っています。
2021年02月18日
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一発勝負の会議
毎月この時期は、会議での報告をする機会があります。 定例報告として、前月の決算の状況の報告をしておりますが、ここ最近はそれに加えて、別件の説明もあることが多いです。 月次決算報告は、前の会社で経理課長だった頃から、毎月実施しています。 経理部としての報告は毎月ありますので、数えてみると累計で13年ほどになります。 報告する会議の場は様々ですが、現在は全社の部長以上の集まる会議がありますので、その場で報告しています。 こうすることで、部長以上の方が同じ視点で月次決算の状況を把握出来ます。 今月は第3四半期決算の最中ですので、まだ決算整理仕訳を投入している最中です。 そのため、今後の見通しなども含めて、着地見込みも少し触れておくようにします。 この他に、今月はもう一件の報告をしました。 このところ立て続けに全社に係る経理関連業務を改革しており、今月も今後のある業務の全面ペーパーレス化について説明しました。 取引先にも関係する業務であるため、当社だけで推進することは出来ません。 社外の方々にご理解いただけるよう、まずは社内での課題を解決しておく必要があります。 ハードルは高いのですが、それを言っていては何も前に進みません。 綿密に計画を練りましたので、確実にやり遂げたいと思います。 幸い、社内からは要望は出たものの、好意的に受け止めてもらいました。 今後の進め方についても、役員から意見がありましたので、充分に留意して進めていきたいと思います。 やはり、会議での説明で了承を得るということは、部長としての大事な役割です。 大体が一発勝負になりますので、そこに向けて周到に準備をしなければなりません。 まずは社内のハードルはクリアーしました。 ここから気持ちはホットに、頭はクールに、進めていきたいと思います。
2021年01月14日
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他社経理部をご紹介いただく
他社経理部門との交流は、私の重要視しているワークの一つです。 経理部は意外と横のつながりが乏しく、他社の経理部の情報をほとんど持っていないということが多いです。 自社だけの情報や取り組みでは、あまりにも視野が狭くなってしまうことは明らかです。 しかしながら、積極的に外へ出て情報を取りに行くような経理パーソンは、あまりいないように感じます。 私は以前から、他社経理部門との交流を通じて、色々なことを学んできました。 やはり生の声に勝るものはないと思います。 少し前になりますが、ずいぶんと以前より大変お世話になっている会計士の先生からメールをいただきました。 この先生のクライアントである企業の方から、他社経理部と交流、意見交換が出来ないかとお声掛けがあったそうです。 そこでこの先生は、私のことを思い出してくださり、連絡を入れていただきました。 大変にありがたいお話しなので、二つ返事でお受けしました。 そして、その先生を含めてお会いする場を持っていただきました。 先方の企業は経理部の改革となるあるプロジェクトに取り組み、多大なる成果を上げたということです。 経理部が主体的に取り組み、管理部門全体を巻き込んで取り組んだ結果、大成功しただけでなく、社内表彰されたということです。 それは素晴らしいと、思わず唸ってしまいました。 他にも業務改革の話や人材育成、様々な経理部門を取り巻く話題について意見交換、情報交換をさせていただきました。 大変に有意義な時間でした。 事業の内容は違えど、経理部のマインドは同じだと思います。 他社から学ぶことは、本当にたくさんあります。 このような貴重な機会を設けていただいた先生と、色々とご教示いただいたこの企業の方に心から御礼申し上げます。 次は他の経理部メンバーも交えて、意見交換が出来ればと思います。
2020年12月22日
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経理部の新たな価値創造
経理部の仕事は、営業などと違って数字での評価がされるものがほとんどありません。 そのため、往々にして評価が難しいものです。 会社から経理部がどのように評価されるかは、正に部長の責任によると思います。 経理部が会社に対して、どのような価値を提供しているか、また、それをどう進化させていくか、明確にする必要があります。 現在のところの経理部の提供価値は、「正しい決算を行う」「取締役会等での報告」「財務分析による課題提起」などが中心となっています。 提供価値が、主として制度対応、報告が中心となっている経理部が多いと思います。 私の携わった2社でも、現実はそうなっています。 いわゆる、スコアキーパー、コメンテーターとしての仕事です。 本来はこの業務割合は2割程度として、8割を経営支援や事業支援に充てたいところです。 しかし、残念ながら現実的にはこの割合が逆のパターンが多いでしょう。 そこで、あるべき経理部の価値提供について考えてみました。 キーとなるのは顧客である役員や他部門の、不便な点や悩みを解決するためのアプローチです。 経理面での痛みや悩みにフォーカスし、どのように解決していくかが、新たな価値創造につながります。 経理部の資源はほとんどが人的資源とシステムですので、この資源をどのような活動で活かしていくか、じっくりと考えます。 最終的には、SWOT分析やビジネスモデルキャンバスを用いて、経理部の新たな価値創造を考えました。 やはり、経営支援と事業支援、そして特に海外事業や新規事業の全面的支援が、経理部の価値だということになりました。 これを必ずや実現させ、「強い経理部」を「最強の経理部」へと変革したいと思います。 イノベーション大作戦の次のステージを見据え、着々と計画を進めていきます。
2020年12月21日
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コロナ禍でのリーダーシップ
いまだ新型コロナウイルスが猛威をふるっています。 東京都の感染者は今日は800人を超え、色々な意見のあったGO TOキャンペーンも一時停止となりました。 私の勤務先も、一時休館期間が延長されました。 原則、全員在宅勤務となっています。 業務をどうするかは、コンテンジェンシー・プラン通り対応しています。 これを早いうちに立案しておいて良かったと思います。 しかしながら、想定出来ない事態が何度も続き、その都度、臨機応変な対応をしてきました。 結構ギリギリのことありましたが、大事に至らずに済んだという状況でした。 こういう状況下では、過去の経験が通用しません。 こういう中でのリーダーは、強いリーダーシップを発揮しなければなりません。 過去に経験したことがなくても、リーダーは決断しなければなりません。 また、決断したことが、そぐわないことになってしまうこともあります。 その時は、朝令暮改を厭わずに、決断を変えなければなりません。 そこで必要なことは、勇気だと思います。 過去に経験したことがなくても、勇気を持って決めなければなりません。 そして、その決めたことも、時と場合によっては、勇気を持って変えなければなりません。 この非常時に求められるリーダーは、勇気がキーだと思います。 私も勇気を持ったリーダーシップを発揮したいと思います。
2020年12月17日
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コンテンジェンシープラン
コンテンジェンシープラン（CP）という言葉があります。 事故や災害など非常事態が発生した場合に備えて、対応策をまとめた計画のことで、「緊急時対応計画」と訳されることもあります。 リスク管理の一環ですが、これを定めておくことはとても重要だと思います。 以前、東日本大震災のあった後に、これを定めておこうということになり、対応しました。 経理部のCPとしては、取引先への支払いが最も重要だと思います。 決算は法定決算であっても、例外的な対応が可能かと思います。 申告納税についても、こういう場合は延長が認められると思います。 その他、社内的なものは後回しにしても問題ないといえます。 取引先対応については、これを最優先しなければならないと思います。 支払いが遅れることで、その資金をあてにしている企業には、多大なご迷惑をおかけすることになってしまいます。 そのため、緊急事態になった時に、取引先への支払い対応をどうするのか、方針を決めておくことが必要です。 大抵は、会社のパソコンから銀行へデータ送信をしますので、その業務をどうするかを考えておかなければなりません。 また、今回のコロナのような事態も同様です。 たまたま先々月の部会で、月次決算期間中にコロナで全員が一週間自宅待機となったらどうするか、各課で検討してもらいました。 感染者が出なくても、全員が在宅勤務となった場合を想定して、検討してもらいました。 すぐに解決出来ないこともありましたが、方針を定めておいて、大変に安心感がありました。 今回の勝負の3週間では、これに近い事態になりました。 私も基本的に100％在宅勤務になりましたので、このプランに従った対応をしています。 やはり、備えあれば憂いなしです。 早めに対応しておいて、良かったと思います。
2020年12月07日
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他社訪問で盛り上がる
久しぶりに他社経理部を訪問しました。 メールやZoom会議などでの情報交換はやっていましたが、訪問は久しぶりです。 何回もお会いしている経理部長の方から、少し前にメールをいただきました。 久しぶりに情報交換をしませんか、というお誘いでした。 このように声をかけていただけるのは、とてもありがたいことです。 いつものパターンで、こちらから訪問することとしました。 先方は部長と課長のお2人です。 責任者と実務のリーダーという、最強のタッグです。 このような状況ですので、感染対策をしっかりとってのディスカッションです。 会議室もこれまでとは違い、とても広い部屋をさらに換気しながら、距離をとってのディスカッションになります。 事前にいくつかディスカッションの論点を決めておきました。 収益認識会計基準の対応状況や、諸々の業務のやり方などを中心に、色々とディスカッションします。 やはり同じような立場同士ですので、議論は大変盛り上がります。 一通りのテーマは議論しましたが、その後に決算早期化や経営支援、人材育成など、経理部の肝となるようなテーマが、自然発生的に上がってきました。 ここの議論でまた盛り上がります。 やはり、強い経理部を構築することが、私たちの業務の価値を高め、部門の価値を高めることになります。 この点で大いに共感出来ました。 気がつくと2時間以上経っていました。 話は尽きないのですが、また続きは次回にしましょうということになりました。 大変に盛り上がった有意義な時間でした。 次の機会まで、また色々とブラッシュアップしておきたいと思います。
2020年11月27日
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勉強会動画の収録
年に数回、私が講師となって部内勉強会をやっています。 この勉強会も3年あまりの間で、ずいぶん進化してきました。 内容も、最初の頃は当社の業績分析などが中心でした。 その後、他社比較などを交えたり、本業での取り組み内容が業績にどう反映されているか、などの確認をするようになりました。 一方的にこちらから話すだけではなく、グループで課題を議論して、発表してもらうような勉強会も行ってきました。 外部から先生を社内にお招きして、当社だけのための勉強会をやっていただいたりもしました。 このような機会を重ねて、部員の知識や知見もさらに上がってきましたので、より高いレベルの勉強会を行うこととしました。 もうそろそろ、そのような内容にしても良いだろうと、判断したからです。 テーマは財務分析ですが、何のために財務分析を行うのか、という点を考えます。 財務分析は営業利益率やROEを計算するために行うのではなく、企業の経営課題を読み取り、その課題解決を考えるために行うものです。 これを実践するために、実在の企業の財務諸表を分析して、どのようなビジネスモデルなのか、課題は何か、経理部員としてその課題を解決するためにどういう提案を行うべきか、という内容にしました。 最後の提案内容については、宿題にしました。 90分の勉強会ですが、多くの人に参加してもらうよう、2回同じ内容で実施します。 それでも都合がつかない人のために、動画に録画しました。 在宅勤務の日に、一人でパソコンに向かって喋りまくりました。 一人でただ喋っているだけなのに、終わったらどっと疲れました。 手前味噌ですが、なかなか面白い勉強会の講義になったと思います。 リアルとオンラインのハイブリッド型勉強会です。 どんな反応があるか、大変楽しみです。
2020年11月11日
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1ヶ月振りの時差出勤
第2四半期決算も佳境に入ってきました。 そんな中、今日は久しぶりに時差出勤します。 4～5月は在宅勤務と時差出勤を組み合わせていました。 6月以降は在宅勤務は行うものの、時差出勤はあまり実施していませんでした。 どうしても17時で退社しても、その後にメールや電話があったりして、結局は仕事となるケースが多くなっていました。 そのため、定時の9時～18時という勤務体系が中心になりがちです。 調べてみると、時差出勤は約1ヶ月振りになります。 久し振りですので、朝が慌ただしくなります。 いつも通り軽く朝ランをして、シャワーを浴びて、英語の勉強をします。 そうすると、もう出社する時間になります。 電車の混み具合は、通常出勤とあまり変わりません。 朝の場合は、混む時間帯が長いのでしょう。 出社してみると、既に今日の時差出勤組と思われるメンバーが、4～5人出社しています。 この人たちは大体17時過ぎに帰る人たちですので、想定できるメンバーです。 私は相当集中を要する仕事や、頭をたくさん使う仕事は、極力午前中に集中させます。 時差出勤のメリットは、普段よりも午前中の時間が長いという点です。 今日も集中して、午前中に多くの仕事を片付けました。 午後は17時までですので、時間配分を上手く使って、効率的に仕事をします。 決算の概況もだいぶ見えてきました。 明日から監査法人の四半期レビュー（監査）も始まります。 17時で退社すると、夜も効率良く時間を使えそうです。 色々と組み合わせながら、効率良く仕事をしていきたいと思います。
2020年10月14日
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Zoomでの謝罪
新型コロナウイルスの影響で、この半年の間に業務のやり方もだいぶ様変わりしました。 今でも最低週に1日は在宅勤務をしていますが、在宅でも仕事が出来るようになりました。 それと同時に、Zoomなどの遠隔での会議もすっかり定着しました。 使い慣れると、これは非常に便利です。 社内でも、社外でも、当たり前のようにZoom会議を実施するようになりました。 海外とも普通にZoom会議を実施できるようになりました。 取引先ともZoom会議をする機会が増えました。 営業のスタイルが、今後も大きく変化すると思います。 しかしながら先日、ちょっと考えさせられることがありました。 ある取引先がミスをして、当社にはかなり良くない状況が生じました。 状況は課長から適宜報告を受けており、事態は把握しておりました。 その後、その取引先から謝罪と事情の説明をしたいという話がありました。 このようなご時世ですので、Zoom会議で結構ですよ、と伝えました。 本来は来社していただくのですが、Zoomで構わないと判断しました。 その当日、Zoom会議で先方から謝罪と説明を受けました。 しかしながら、驚いたことに、Zoomでカメラをオフにしたままの謝罪と説明でした。 最初に先方が話し始めた際、カメラをオンにし忘れているのか、とも思いましたが、数人が皆、最初から最後までずっとカメラをオフにしたままでした。 顔を見せない謝罪もないだろう、と思いました。 便利になったのは良いのですが、やはりこういうことはきちんとしないといけないと思います。 この取引先に対しては、今後どう対応するか、私の中では決まっています。
2020年10月13日
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みずほが週休3〜4日制導入へ
みずほフィナンシャルグループが、週休３～４日制を導入します。 希望する社員を対象に、週休3日や4日の働き方を認める制度を、12月に導入する方針を明らかにしました。 働き方改革が叫ばれて久しいですが、これに加えて、新型コロナウイルスの影響で、新たな働き方に対応するというものです。 週休3日以上の本格導入はIT企業などまだごく一部で、メガバンクでは初めてです。 この場合、基本給は週休3日で従来の80％程度、週休4日で60％程度になるといことです。 すでにみずほでは昨年から副業を認めており、メガバンクでは先端を行く柔軟な人事制度に改めます。 休暇と給与が連動しているので、これは理解されると思います。 どの程度の社員が応募するかわかりませんが、選択肢が増えるのは良いことです。 週休3日を導入している企業では、いくつかのパターンがあります。 勤務日の勤務時間を増やして、週単位での勤務時間は変わらない企業があります。 この場合は、給与は週休2日と変わりません。 今回のみずほのように、純粋に休暇が増えるので給与を減額するという方法もあります。 この場合は、将来の年金なども考慮したうえで、決めていく必要があります。 週5日勤務の人と、週3日勤務の人が、どのように仕事をシェアしていくのか、などの課題もありますが、やってみれば案外、うまくいくのではないかと思います。 仕事＋学び、仕事＋趣味など、マルチタスクな時間の使い方も進みそうです。 また、地方に移住するという方法もありそうです。 週3日を連続して勤務し、4日を連休としたり、在宅勤務を組み合わせることで、地方在住でも都心で働くことも可能になるのではないでしょうか。 私の会社は週休2日ですが、現時点ではちょうどいい水準かと思っています。 ヨーロッパで働くと、またこの感覚は変わるでしょうが。
2020年10月07日
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1年半越しの規程改定
業務改善を行い、さらに決算早期化を図るために、規程の改定が必要でした。 規程の改定には、会社の取締役会や、それに準ずる会議での承認が必要になります。 この対象となる規程や現在の運用は、かなり昔に制定されていたようです。 その時代には適していたのでしょうが、時間が流れたことで、時代にそぐわない内容になっていると感じていました。 規程で定めている内容はガバナンスの面では良いのですが、過剰なルールとなっているとも感じていました。 現在では内部統制システムが機能していますので、さらに別の過剰なルールはあまり意味がないと思っておりました。 仮に規程を改定して運用ルールを緩和しても、内部統制をさらにしっかりと機能させれば、全く問題ないと考えていました。 ここを改善出来れば、月間で何時間もの業務改善につながることは明らかでした。 経理部のメンバーにも意見を聞き、やはりここは過剰だから改定しようと決めたのが、昨年の3月でした。 そこから素案を作り、どのように改革していくか、何度も知恵を絞りました。 会社全体のルールを大きく変更することになりますので、他部門からの反発や、上層部からの要請も予想されました。 これらを一つずつ、丁寧に解決していきました。 そして先日、無事に規程改定の承認を得ることが出来ました。 規程の改定自体は大掛かりなものではありませんが、運用を大きく変更することについて、全ての合意を得るのに1年半かかりました。 それでも、決してその時間は無駄ではなかったと思います。 1年半越しの規程改定が実現し、あとは一気に業務改革に邁進するのみです。 確かな手応えを感じています。 あとは、やるしかありません。
2020年09月17日
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在宅勤務を巡る議論
新型コロナウイルスの影響で在宅勤務が始まり、約5ヶ月が過ぎました。 4月頃に比べて日数は減ってきているものの、今でも週1～2日は在宅勤務をするようにしています。 この5ヶ月間で、在宅勤務もだいぶ進化しました。 一方で、色々な課題も明らかになりました。 そこで、ここで一度この在宅勤務の総括をしておこうと思い、各課の課会で議論をしてもらいました。 そこで出た意見をまとめて、管理職の集まる部会で議論を行いました。 私も複数の課の課会に出席し、皆の議論の様子を聞いていました。 色々な意見や改善案の提案があり、なるほどと思うこともたくさんありました。 80人あまりの意見が集まり、各課の課長から発表がされました。 それをもとに、管理職で色々と議論しました。 在宅勤務をもっと円滑に進めるためには、結局のところコミュニケーションとペーパーレスがキーワードになるということで落ち着きました。 ペーパーレスは既に色々と取り組んでいますので、さらにそのスピードを上げていくことと、これまでの検討以外にも出来そうなことがあるということがわかりました。 会計システムの入力伝票を、どうにかしてなくせないか、という案を、もっと進化させていきたいと思います。 コミュニケーションについても、色々な議論がされました。 出社している人と在宅の人とで、毎日5分のミーティングをしたらどうか、など、具体的な意見も出ました。 メールや電話での対応が多いので、ビジネスチャットやLINEをもっと活用しよう、という意見、究極はフリーアドレスはどうかなど、活発な意見交換がされました。 有意義な部会でした。 皆の改革へのマインドが、だいぶ醸成されてきたと思います。 まだまだ前進させていきたいと思います。
2020年09月14日
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部内勉強会のハイブリッド化
毎年恒例となっている、部内勉強会を開催しました。 経理部らしく業績の分析と、他社分析、そして戦略の分析の三本立てです。 業績の分析は、ただ数値を並べても印象に残らない場合があります。 PLは比較的細かく分析し、グラフなどで10年間の推移を盛り込みます。 BSとCFは、細かい数値はほとんど見ず、グラフを使用します。 BSはこの3年間で大きく増減している項目にフォーカスします。 グラフのサイズを変えることで、どの項目が大きく増減しているかがわかります。 その理由を確認していきます。 CFも同様の確認をしていきます。 他社分析は5年間の売上推移、既存店の売上推移、品群別売上構成の比較など、各社の特徴や方針が分かる資料を盛り込みます。 既存店売上は前期1年間を月別にすると、傾向がよくわかります。 戦略の分析は、当社の戦略を確認し、それがどのような数値に反映されているかを確認する必要があります。 ある費用が前期より増加していても、それが戦略通りであれば、問題ないということになります。 想定しない費用の発生などは、要注意ということになります。 このような視点で見ていくことは、非常に重要です。 今年の勉強会は、例年と異なり、会議室とZoom会議の併用で行いました。 ハイブリッド型の勉強会です。 2日間のうち、1日は在宅勤務の日に実施してみました。 自宅から資料を投影し、Zoomオンリーでの勉強会としました。 参加出来なかった部員のために、Zoom会議は録画しています。 このようなハイブリッド型の勉強会は初めてでしたが、自宅から参加したり、新たな取り組みにつながりました。 勉強会のやり方、内容なども、常に進化させていきます。
2020年08月21日
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カルビーの働き方改革
日経の記事「働き方innovation」で、カルビーを取り上げていました。 カルビーは、様々な面で大変素晴らしい企業です。 カルビーは他社に先んじて、場所と時間を問わない働き方を突き詰めてきました。 記事によると、三段階で進められています。 まず第一段階は、2001年の経費精算の電子化から始まります。 そして2007年には報告書などを電子化しました。 これにより、社外からの情報にアクセスできるようになります。 第二段階では、成果を重視した賃金体系に変更し、時間管理の制約を解きます。 翌2010年には、毎日ランダムに席が替わるフリーアドレスも導入し、目の前に上司や部下がいない環境に慣れさせたとあります。 これにより、オフィスが在宅勤務と近い状況になります。 そして第三段階が在宅勤務の導入です。 カルビーでは2014年に在宅勤務を制度化しています。 現在では、本社で働く全社員約800人を原則、在宅勤務としました。 7月にはコアタイム（勤務必須の時間帯）の撤廃、在宅勤務手当の支給、単身赴任の解消にも乗り出しています。 カルビーは、私の大学院の研究事例でも取り上げられたことがあります。 様々な改革に取り組み、業績を上げている企業ですが、このような面でも先進的な取り組みをしています。 記事には、オフィスにこもっていても、消費者を喜ばせる菓子のアイデアは出ない。 自宅で家族と過ごし、店舗を見て回り、どんなシーンで菓子が食べられているかを知ることが大切と考えたからだ、という記載もあります。 長年低迷していたシリアルの「フルグラ」がヒット商品に育った背景にも、在宅勤務があったそうです。 ブランディングを担当した女性社員は、週1日は在宅勤務をしており、この日を近所のスーパーで消費者の行動を観察し、色々と考えたそうです。 フルグラは今や、国内だけで売上高は年間250億円を誇ります。 単身赴任もなければ、人生設計においても大きなプラスになります。 それが、仕事の成果にも反映されてくるでしょう。 素晴らしい企業だと思います。 今後も研究テーマとしたい企業です。
2020年08月18日
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久しぶりの他社訪問
3ヶ月以上、仕事では会社以外どこにも行っていませんでしたが、久しぶりに他社経理部訪問をしました。 最後に他社訪問をしたのが2月ですので、約5ヶ月振りになります。 どこの企業でも経理部門はあります。 グループ内の親会社が全て担当しているというケースもありますが、グループで考えれば必ず経理部門はあります。 他社の実際のオペレーションや、状況を伺うのは、正に生きた見本になります。 過去からも、情報は足で稼げ、他社に学べ、という意識を強く持っていましたので、今回も貪欲に学びます。 同じような事業を展開している企業は、特に参考になります。 業種が多少異なっても、基本的なオペレーションはよく似ている場合が多いです。 今日も何回もお互いに、御社ではどうやっていますか、という言葉が飛び交いました。 お互いの良いところはどんどん取り入れて、業務を改善していこうという意欲に溢れます。 大変に勉強になりました。 自分の会社では長い間当たり前と思ってやっていた業務が、視点を変えれば不要になるということになります。 こういう発見は、とても刺激を受けます。 これからも工夫しながら、他社訪問をしていきたいと思います。 他社から学ぶことは、本当にたくさんあります。
2020年07月07日
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会議4連投
仕事はすっかり元に戻ってきたような気がします。 ここ最近での在宅勤務率は20％程度、出社率は60％程度です。 時差出勤する人も少なくなってきました。 私も在宅勤務は週1日程度、出社時間は先週後半から定時出社にしました。 17時過ぎで退社しても、結局18時までが通常の勤務時間ですので、メールなどはどんどん入ってきます。 そうすると、結局は帰宅後に急ぎのメールの処理などをしなければならなくなります。 朝の早い時間でも、電車はだいぶ混んでいるので、通常の勤務に戻しました。 今後、時差出勤の機会はほとんどなくなると思います。 また、Zoom会議も頻繁にありますが、通常の対面での社内会議が増えてきました。 3月から約3ヶ月間、対面の会議はほとんど実施されていませんでした。 これが一気に元に戻ってきました。 今日は月次の報告や何やらと、会議が3件ありました。 さすがに久しぶりに会議の3連投は疲れます。 この後にもう1件、社外のTV会議がありました。 このあたりの兼ね合いは難しいところです。 全てをコロナ前に戻す必要はないと思いますが、せっかくなので会議も効率化したいものです。 私の部署が主催している会議ではないので仕方ないですが、会議が多いと疲れますね。 梅雨入りしました。 これからの季節は、ランナーにとっては我慢の季節です。
2020年06月11日
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Withコロナでの業務
コロナの影響で、仕事のやり方も変化が必要です。 コロナ前と全く同じというわけにはいきません。 在宅勤務や時差出勤ということももちろんですが、仕事そのもののやり方を再検討する必要があります。 これまで何となく思っていた課題が、コロナの影響で一気に顕在化しています。 これまでの慣例にとらわれず、思い切り改革していこうと言いました。 先日、部内のミーティングでこの議論をしました。 各課の課会で色々な課題が出てきました。 在宅勤務の人あての問い合わせは、これまで不在ですと対応していたのを、FAQを作成しようという話になりました。 マニュアル作成や更新は随時やっていますが、重要なマニュアルは動画にしようという案が出ました。 多くの経理部員から色々な意見が出ました。 皆が思っていることをぶつけると、非常に良いアイデアがたくさん出てきます。 その議論を聞きながら、ホワイトボードに整理した図を書きました。 現段階がステップ１として、業務の見える化を推進することと、業務の簡素化が必要なこと、 まずはこれをやりましょう、ということとなりました。 次の段階が第２ステップで、課内でお互いの業務を理解し合うための施策です。 これはこのようなことが良いのでは、というようになりました。 そして第３ステップでは部内での相互連携で、こうしましょう、となりました。 議論を時々ホワイトボードなどで整理すると、皆の腹に落ちやすいです。 なかなか良い議論が出来ました。 ６～７人の議論が大変前向きで、良い方向へ改善していこうという手ごたえを感じました。 これからが楽しみです。 Withコロナの業務は、これまでとは変化が必要です。 部員からの意見は、どんどん吸い上げていきたいと思います。
2020年06月10日
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在宅勤務の制度化
緊急事態宣言の全面解除や、東京都が休業要請を大幅に緩和したことを受け、企業の対応が分かれています。 6月1日からの電車の混雑具合を見ると、多くの企業で在宅勤務を緩和したのではと思われます。 これまで「原則」在宅勤務、としていたものを、在宅勤務を「奨励」や「推奨」とするように表現が変わっているところがあると思います。 緊急事態宣言中は、人との接触を8割減らすことが目標となっていましたが、在宅勤務率を引き下げている企業も多いと思います。 いち早く在宅勤務に取り組んだ資生堂は、業務内容に応じた多様な働き方を6月1日から9月末まで（予定）実施します、とホームページ上に発表し、以下の施策を打ち出しました。 ・オフィスに出社する社員の人数の50％削減 （業務内容に応じてオフィスとリモートを柔軟に組み合わせる） ・社内の会議は原則WEB会議で実施 ・オフィスでは、社員同士は一定間隔をあけ執務 ※対象は国内グループ会社の全社員です。(工場での生産や店頭での販売などの業務に携わる社員を除く) 同じく1月から早々に取り組んだＧＭＯインターネットは、週に１～３日目安に在宅勤務とする態勢を導入し、最終的にグループ全体の40%が常時在宅勤務となることを見込んでいます。 また、在宅勤務期間中に、捺印手続きのために出社しなければならない事態が多いことを確認したため、4月17日にグループ内での印鑑手続きの完全廃止を意思決定しています。 コロナの感染再拡大のリスクを抱える中、企業は勤務体制を元通りにすることはなく、臨機応変な対応が必要だと思います。 私の会社も在宅勤務の規程が正式に制定されました。 過去にとらわれず、最善の方法を模索しながら進んでいきたいと思います。
2020年06月04日
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経理部のデジタル化を推進せよ
AI化やテクノロジー化の進化により、経理の仕事は大半がなくなると言われています。 これには様々な意見がありますが、私は正しいと思います。 現在の経理部の仕事のうち、財務会計や決算、税務申告、役員や他部門への説明といった業務のウエートが高い経理部が多いと思います。 財務会計や決算は、その手前に経費精算のチェックや承認、請求書の処理、科目チェックなどの業務があります。 この手前の仕事が膨大で、私の会社ではこの業務だけで1つの課があります。 もちろんチェックや承認だけでなく分析も行っていますが、大半は単純作業が中心です。 このような業務は、間違いなくデジタル化して、システムに置き換えた方が何倍も効率が良いと思います。 わざわざ人間が行わなくても良い業務です。 このような作業は、徹底的にデジタル化を進め、簡素化しなければなりません。 業務そのものの形を変え、領収証や請求書も紙を廃止するぐらいでないといけません。 こうして経費精算やチェックなど、財務会計業務を出来るだけ最小限にします。 空いた時間と人材は本業への支援やリスク管理など、事業への積極的関与業務にシフトします。 このようにしなければ、経理部は実質的に消滅します。 経理部を経営支援を行う部門へと変革する必要があり、正にこれが「強い経理部」です。 そのためには、経理部のデジタル化をより一層推進しなければなりません。 デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉を最近よく聞きます。 正に経理部もDX化しなければなりません。 経理部長の役割は重大です。 コロナの影響も取り込んで、進化していかなければなりません。
2020年05月28日
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在宅勤務の体制完了
在宅勤務も1ヶ月近くなり、すっかり慣れました。 最初の頃に比べると、やり方もだいぶ進化してきました。 当初は会社のパソコンを持って帰ってきて、モバイルスティックを使って通信していました。 これはあくまでも短時間の使用が前提のものでしたので、アクセスが集中したり、通信量が上限に達すると、途端にパソコンの動きが遅くなってしまいます。 また、経理部はそもそもノートパソコンでない人が多数います。 デスクトップパソコンの人は、交代で共有のノートパソコンを使用するしかありませんでした。 これを会社のIT部門が迅速に対応してくれて、自宅の個人パソコンから会社のパソコンにアクセスできるようにしてくれました。 これで通信環境は会社と同じになり、快適です。 そして、デスクトップの人も、在宅勤務ができるようになりました。 私の場合、もう一つの課題が執務場所です。 リビングの机や窓際のスペースなど、とても長時間仕事をするのに向かない環境しかありませんでした。 正座や安座で仕事をするのは、限界があります。 そこで、ネット通販で安価な机と椅子を購入しました。 配送までに少し時間がかかり、先日ようやく届きました。 組み立て式なので少し大変でしたが、これで仕事をできる環境が全て整いました。 やはり机と椅子は大切です。 今週も在宅勤務が大半です。 快適な環境になりましたので、さらにバリバリと頑張って仕事をしたいと思います。 それにしても、一見、ビジネスホテルのような部屋になりました。
2020年04月28日
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コロナ影響を活かせ
コロナの影響で、経理部の業務にも色々と支障が出ています。 それでも、仕事は進めています。 以前にも書きましたが、紙の書類の捺印のために出社することがどうしてもあります。 ペーパーレス化、電子化を進めていますが、さらにスピードを上げて取り組まなければなりません。 巷でも話題になっていますが、ハンコ文化をこれを機にやめたいと思います。 インターネット企業でマラソンでもお馴染みのGMOは、CEOが即断即決でハンコをやめることを表明しています。 取引先からいただく請求書、社員の経費旅費精算、社長印や経理部長印などの捺印申請は、既に電子化に取り組んでいます。 これを早期に実現させなければなりません。 これ以外の決算業務や月次決算業務にも、色々と影響があります。 しかしながら、これを機にチャンスに変えられる感触もあります。 これまで過度なぐらいのチェックや、大勢に影響のない経費も全て期日ギリギリまで待って計上するなど、そこまで必要か、という業務がありました。 今回のコロナの影響で出社する人も少なくして、可能な限り在宅勤務とすると、必要最小限の業務とする必要があります。 結果的に、これまでの業務を見直して、もっと簡素化しても影響がないのではというように感じています。 イメージでは、10人でやっていた業務を8人でやるためのヒントになると思います。 リストラするというわけではなく、いかに少人数でルーティンワークをこなせるか、考えたいと思います。 そして、それ以外の人は改善業務や分析の深掘りをする時間を増やしたいと思います。 コロナのピンチをチャンスに変えたいと思います。 ところで、金正恩はどうしているでしょうか？
2020年04月22日
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行動は早い方がいい
今日は先週木曜日以来の出社です。 今週は今日だけが出社で、あとは在宅勤務で対応します。 私の業務は基本的にはほぼ在宅勤務で対応可能です。 しかしながら、経理の仕事の遅れている部分で、まだまだ紙の書類があります。 在宅勤務の時は代行者に捺印してもらっていますが、あまり代行してもらうのもいけないので、時々出社しています。 現在、取引先からいただく請求書の電子化を進めています。 すぐには出来ませんので、まずは一部の取引先になります。 従来通り紙で請求書が届く場合が大半だと思いますので、どこかで私が支払いの承認をする必要があります。 このあたりの業務フローも、電子化のタイミングで簡素化しようとしていました。 今回のコロナで、そのリスクがモロに出てしまいました。 やはり改革にはスピード感をもって臨まないと、捺印のためにリスクを冒して出社する羽目になります。 良い教訓になります。 思い立ったら即行動に、しかし朝令暮改を厭わない姿勢で、臨機応変に対応していくことが必要です。 かつて千葉県松戸市役所は「すぐやる課」を設置しました。 50年経った現在でも、「すぐやる課」は継続し、他の自治体にも存在しています。 在宅勤務での業務も、通信環境に課題が出てきました。 このあたりも適宜、臨機応変に対応しながら進めています。 テレビ会議、LINEのビデオ通話、電話会議など、あらゆる方法を駆使して決算業務を進めています。 今までと異なる形での業務を遂行しながら、かつダイナミックな改革をしていきたいと思います。 これはある意味、チャンスです。
2020年04月15日
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トヨタとNTTが提携
コロナの陰ですっかり忘れてしまいましたが、トヨタ自動車とNTTが資本提携を発表しました。 相互に約2,000億円を出資して、お互いの株式を持ち合います。 資本提携の目的は、先端通信技術で街全体をつなぐスマートシティー分野での長期的な協業です。 トヨタが静岡県裾野市に建設予定の実証都市、「コネクティッド・シティ」などを舞台に、スマートシティーの運用基盤を共同で構築するということです。 通信技術の高度化で、AIやIOTなどを駆使した家電などが既に登場しています。 両社の協業はこれをさらに進化させ、都市の高度化を目指すものです。 自動車業界は無人運転自動車の開発が進んでいますが、これには通信技術が欠かせません。 実用化にはまだまだ時間がかかりますが、この協業でさらにスピードアップすることが期待されます。 また、今後40～50年先を見据えると、トヨタのコアビジネスである自動車は、そのニーズが大きく変化すると考えられます。 現代の日本の若者では、「車離れ」が進んでいると言われています。 次世代の消費者＝顧客が減少することが目に見えており、もはや企業ドメインの変更を視野に入れなければならないのではと、個人的には思います。 スマートシティー分野では、アメリカのIT大手は既に建設に着手しており、中国でも5Gを駆使した顔認証による住民監視、ドローンによる街の監視など、急速に進展しています。 中国のコロナウィルスの封じ込めには、この技術を用いた徹底的な監視があったと言う人もいます。 日本もその競争に挑んでいくには、このようなタッグでない限り遅れをとってしまいます。 その意味でも、今回の両社の資本提携には期待が集まります。 トヨタは以前このブログでも書きましたが、パナソニックとの共同出資で新会社を立ち上げました。 アグレッシブな動きをしています。 日本の競争力が試されます。
2020年04月09日
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第1号の責務
会社にとって初めて取り組むことは、必ずあります。 社内に前例がないだけに、これはなかなか大変です。 私自身も過去に、何回か新たな取り組みをしたことがあります。 中国への新規進出は、その代表的な出来事です。 社内に前例がないことについては、社外に教えを乞うしかありません。 進出まではコンサルタントや金融機関などのアドバイスを受けていました。 実際に進出してからは、現地に先に進出している他社の方に色々と教えていただきました。 日本では競合企業になるような会社でも、海外では共に頑張る日本人ということで、皆様に親切にしていただきました。 これと若干異なりますが、会社として初めて各部門でバラバラに取り組んでいたCSRを取りまとめて遂行する課が新設され、初代課長を務めたことがあります。 社会貢献活等や環境保護への取り組みなど、積極的なCSRもあれば、内部統制やリスク管理、コンプライアンスなどの守りのCSRもあります。 これらを硬軟使い分けながら、色々な仕事をしました。 世の中には環境保護のために取り組んでいる企業がたくさんあり、それがビジネスとして成り立っている企業も多々ありました。 本業＝社会貢献とは、何とも素晴らしいものだと思ったものです。 森林保護の実態を視察するために北陸の里山を視察したり、伐採や間伐した木を原材料とする紙工場の見学にも行きました。 産業廃棄物が適切に廃棄されているかを視察するために、多くの処理施設にも行きました。 経理とは全く毛色の違った仕事でしたが、会社として欠かせない取り組みであり、積極的に勉強して仕事をしました。 今思うと、大変に良い勉強になったものです。 会社にとって第1号の担当者とは、責任も重く、その後の道筋を決めることにもなります。 後に続く人のために、しっかりと取り組むことが必要です。 あれからちょうど10年です。時間の経過は早いものです。
2020年03月18日
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