2012年03月の記事一覧 | 海外ロングステイ

「トヨタはいかにして最強の社員をつくったか」その２　片山修著

プロ社員とは１高度な専門力２自ら課題を創造し、解決できる能力３事業を推進するリーダーシップ４世界を舞台に活躍する意志と実行力５労働市場で年収１０００万以上の価値がつくプロ人材の七つのスキル１ビジョンマネジメント２影響力開発　成果算出を実現する３情報開発４仮説構築５プレゼンテーション６タイムマネジメント　短期的生産を極大化７セルフモチベーション経理財務部門の場合、収益確保の追求、経営実態の正しい把握、管理の仕組みの維持・改善ができるプロプロになるための三つのステージ１業務職　基礎能力の取得期２専門職　核となる専門能力の確立３上級専門職、プロフェッショナリティの確立期にあたるサラリーマンは自分のキャリア設計はもとより、自分の人生設計、幸せ設計についても自らが背負わなくてはならない。キャリア申告制度節目の時期に能力とキャリアを棚卸しし、目指す働き方やそのために修得が必要な能力、キャリアを申告する。戻りローテーション制度業務の前後工程や専門領域のつながりを通して、2～３年間他部門に異動するトヨタは会社主導型人材育成からの完全な脱却をとげ、個人主導型人材育成に一歩歩み出したといっていい。トヨタは従業員にキャリア選択の自由を与える代わりに、キャリア選択とキャリア形成の責任を持たせている職能考課　一月から二月本人評価覧に実際やったこと、出来たこと、期待されたが出来なかったこと等を具体的に記入する１次審査グループ長が資格の期待水準通りに能力や成果の発揮が出来た点、期待水準に照らしまだ至らない点、等を具体的に書く２次審査部・室長が部員の能力開発度の相対評価をし、考課点を申請する昇格全体の昇格枠を経営判断によって決定する制度をつくった。すなわち、学歴や職種区分による管理を廃止し、各自の意欲と能力に応じた昇格に改めたのだ。本人に専門職にふさわしい仕事をし、転居転勤を含めて活動の場を広げる意志が有ること、将来のローテーションを含むキャリア形成計画を申告できる事、特別教育及び工場実習や販売店実習を受講した事が条件となる。又部長推薦や昇格後の配置計画なども参考にして判断される。節目でのキャリア・能力の棚卸しに特別研修を行うほか、毎年の自己申告、職能考課、賞与考課、の中で、自分の目指す働き方やそのための能力取得状況について、上司に説明し意志表示することを昇格の条件とする昇格の決定権は部門に渡してある育成、評価、昇格、異動ぐらいは部門が主体的に決められないと、本当の意味でのプロ人材の育成はできない。トヨタは固年の労働争議から三つの教訓をを学んだ。一つは危機感一つは無借金経営一つは労使協調パーソナル・タッチ運動労使協調は、職場毎に、上司、部下、同僚が１対１で語り合い、共に考える事により明るい職場をつくる。社内諸団体のリーダーが役員とともに船上で共同生活をおくる洋上セミナーなどである。大野耐一はデーターもむろん重視しているが事実を１番重視している。経営手法の不具合は現場を歩くことで見つかるケースが多い。小人化生産量が減ったとき、少ない人数でも動かせて生産ができるような設備・機械を創意と工夫で創り出していくことが必要になったのである。改善は問題点を認めるところからスタートする。イノベーションは断続的で急進的であるのに対して、改善は継続的で漸進的である。イノベーションは個人の能力、アイデア、発想などが起爆力となって起こる改革で個人重視型の企業風土がなければひきおこされない。後者は全員がベクトルを合せて、様々な創意工夫を重ねて、成果を積み上げるなかで生まれる改革で、組織重視型の企業風土を不可欠とする。３年間何も改善しなければその会社は確実につぶれるハンコ三つ運動起案者、確認者、決裁者稟議書そのものを廃止し、原則として担当役員中心のライン決済ですませる運動へとつながる。階層の簡素化　２階建てに事務・技術部門において、組織の階層の簡素化を図る。室・部、グループの２階層に集約し、意志決定の階層をできるだけ小さくした。スタッフ職スタッフは専門家として課長と同じように評価する。給料の面でも、ちゃんと配慮する。雇用およそ８割を従来どおり新卒採用し、残りの２割をプロジェクト毎に採用する雇用形態にかわっていくのではないか。磯村氏談チャレンジローテーション自分で手を挙げて異動する在籍年数の長い社員に対して、本人の意欲を尊重した異動を実施するシステムだ基本的には２年以内で実現させていました。ＮＯＷ21業務改善活動の一つ。若手従業員に対して数回のアンケート調査や座談会を行い、仕事に対してどのような思いを持っているか、どんな不満や問題を感じているか、どこをどのように改善したいと考えているかなどを把握し、次の改革につなげるねらいがあった。トヨタは、新制度を導入したり、大きな制度変更をする場合、１、２年はおろか、時には３年という長時間をかけて、じっくり準備を整えてから実行に移す。人事で大切な事は実際に１対１で話をすることだと思います。労使協議会　年４回毎年４月会社側１００人組合側３００人が一堂に会して労使協議会が行われる。労使双方から職場委員長と部長の300人がオブザーバーとして参加する労使協議会は２時間から２時間半にかけて行われる。議題は会社が置かれた状況説明分科会更に突っ込んだ話し合い労使懇談会　年２、３回社長以下役員、組合執行委員テーマ別懇談会　国内営業海外営業経理など支部懇談会　年２、３回支部独自の問題職場懇談会　月１回職場内で発生する身近な問題社内団体による横からのケア三層会　技能員の自主的組織運営費は会員の会費でまかなわれている豊八会　出身別グループ譲位グループは豊生会　高校　２４０００人豊りゅう会　中途採用　９３００人豊養会　トヨタ工業学園　７０００人トヨタウェイ2001の２本の柱知識と改善　チャレンジ　改善、現地現物人間性尊重　尊重、チームワーク、　他を尊重し誠実に相互理解に努め、お互いの責任を果たす。人材を育成し、個の力を結集する。現状に満足せずより高い付加価値を追求し、そのために知恵を絞りつづけること

「トヨタはいかにして最強の社員をつくったか」その１片山修著

成果主義は多くの企業で導入されているが、結果重視の会社では成果が上がっていない。目標管理を導入している会社でも半年単位の賞与の評価のために長期的な目標がとれない欠点がある。今検討し無ければ行けないのは行動管理と思われるが、まさにこの行動管理を実践している会社がトヨタです。単に製造会社の事と考えてはいけない。第三次産業はソフトの改善が遅れている。それが国力を弱めている。当社ではすでに不動産会社ながらカンバン方式を導入して見やすい書類作りに貢献している。次は人事の改革だがこの本はモチベーションの向上をいかにしたのか書いてある。見やすい評価の工場の帽子、職種別、出身校別の組織作りによる交流がメンターとして機能し、5ｓ運動のＴＱＣ活動からＰＤＣＡサイクルを回す改善計画。さらにはなぜを5回繰り返す問題解決力は世界のトヨタになる必要条件であった。1997年ハイブリットカープリウスを市販し、2003年には、圧縮水素型燃料電池車の限定販売を計画するなど環境対策でも世界をリードしている。トヨタには危機感の基づく気付きの文化がある。1988年判子三つ運動89年の組織のフラット化、1996年チャレンジプログラムの導入から本格的な人事改革に着手するそれなりの労力をかけて人事改革に取り組みながら、思うような成果が得られないのは、制度の改革に終始し、モチベーションの改革に至ってないからだ。新しい制度が働く側にとって意欲を高めるものであるかどうか、働きがいを生むものであるかどうかが、人事を改革する上での基本だ。作業者自身が問題を発見し、最終的には問題を解決するのがトヨタ生産システムである。団塊世代の高齢化は間接人員の増加をもたらした。八〇年代の専門職以下の実務戦力は75％を占めていたが2010年のは33％に減ると予想が出た。トヨタの新人事制度のあり方は1、年功的要素の払拭２，スタッフ職を前提とした育成・活用　社外や海外でも適用する高度な専門性を持ち、その専門性をペースに業務の改革や新たな仕組みを作り出せる。３計画的な人材育成と育成責任の明確化は、ポストＯＪＴへの模索４、新しいマネージャー像の提示新しいマネージャー像とは自発的に新しい方向性を打ち出し、部下に進むべき道筋を示すことができる人という答えを示している。5，社内外での活動の場の提供・支援はトヨタ流セイフティーネットである。トヨタ生産システムにおける改善は、結果よりプロセスが重視される。日本企業は元来、利益や売上と言った数値結果でなく、そこにいたるまでの努力や貢献といった数値結果だけでなく、そこにいたるまでの努力や貢献といった数値に表れないプロセスを重視してきた。全員が何事も一律でなければ行けないという考え方は過去のものになる。人間は本来、自分の責任において設定した目標については、責任を持ってやり遂げるものだ。職能給を決定する期間考課は年次学歴を問わず、過去1年間にどれだけ目標通りの成果を上げたかを考課する。考課者は、同じ資格者の平均点さえ一定にすれば、だれにどのような点をつけても良い。期間考課は何を基準に行われるのか。期間の成果を把握するために用いられるのが重点テーマの登録制度だ。テーマの内容と何を、何時までに、どの程度やるのかという目標、及びその実行スケジュールを併せて記入し、登録する。チャレンジプログラムでの賃金制度改革は、１基幹職から年功色を払拭する。２成果に応じた処遇を進める３賃金の仕組みをよりわかりやすいものにする職能考課＝職能給+資格給　月額月給給与の資格給は年齢に関係なく同じ資格であれば同額となる職能給も年時、学歴に関係なく、過去1年間にどれだけ目標通りの成果を上げたかで決まる。業績加点考課（年2回）＝加算分　（上司裁量による加算）＋ベース＋基礎分＋変動分　賃金等級別のテーブル方式参考　変動分が賞与査定考課によるものと思われる考課は評点Ｂ：60％、Ａ；30％、Ｓ：10％　加点的な考課をする期待された成果を出していない場合評点Ｃをつけてもいい。2年連続でＣがつくと賃金等級が一つ下の等級に下がる。能力評価は不断の改善努力がかさねられなければならない。職能考課は、年次管理を廃止し、考課の対象を保有能力でなく、成果にすると共に、役割毎に考課しようという考えに基ずいている。業績加算考課は、与えられた役割の主な部分を占めル重点テーマを中心に考課し、直近半年に、著しい成果を上げた場合、上司の判断で賞与に加算できる仕組みだ。最大三〇万円程度を加算できる。従業員はあらかじめ重点テーマについて、そのテーマ内容と同事に、何を、何時までに、どの程度やるかというスケジュールを申告登録する。ＴＱＣの軸となるのはＰＤＣＡである人事改革の成功の秘訣は従業員の自己変革を誘発することである。あなたはその目標を達成するためには、何をしたらいいですかというコミットメントを求めることによって、従業員西毎に対する責任を持たせた。トヨタの人事改革は、このように、従業員に仕事に対する責任を持たせた。マネージャーの考課要素は課題想像力、課題遂行力。組織マネジメント力、人材活用力、人望アメリカでは九〇年代に於いてコンピテンシー評価の手法が開発された。コンピテンシーは一般に、先見性、柔軟性、リーダーシップ、顧客志向性、コンセプト力、尊厳性、強制力、セルフマネジメント力などがある課題想像力　斬新な企画を打ち出す能力慣習にとらわれない革新的発想企画立案と提示課題遂行能力適切な状況判断決断粘り強さ組織マネジメント力　課題達成の為にもっとも効果的に組織を運営する能力人やお金などの資源の重点投入と業務の改廃仕事の枠組み・仕組み作り人材活用力　組織メンバーの能力を引き上げ、最大限に発揮させる力適正な評価とフィードバック計画的な指導育成人望　審理され、首位に活力を与える力メンバーの信頼感・活用力トヨタの志向する新しいマネージャーとは考えるマネジャーではないかと思う毎年四月、上司と本人が会社の方針からブレイクダウンされた各部・室の方針に基づいて、今後1年間の個人の役割を確認し合う。ミッションステートメントでの個人のステートメントでの個人方針を基底にして、その上に室方針、さらに部方針、部門方針、全社方針がおかれる。公平な評価を実現させる五つのサブシステム１多面評価　マネジメント能力の第三者評価だ。直属上司以外のマネージャー職からの評価を実施したりしている。２専門職評価　専門知識や能力を評価できる人の意見を集め、専門性評価の仕組みを整備することの重視３サクセッションプラン　マネージャーポストの後継者の推薦だ。４アセスメント　個人の能力や適正に関する第三者評価だ。5自己申告　能力や適正の本人評価と活躍の方向に関する本人意志を把握すること適切な評価の仕組みが出来て初めて、全体の仕組みがうまく機能する考課は二月　評価は絶対評価で点数でつける。最終的にはＳＡＢＣという相対評価に落とす。賃金を予算の範囲内でどうわけるか。賞与の時は短期的な業績でプラスαすることがある。人づくりの出発点は、人間の習性や個人の特性と向き合うことである。97年から生き生きアクションプログラムがトヨタ流人作りだ。管理監督ポストとは別にチーフエキスパート、シニアエキスパート、エキスパートという専門技能職位をつくった。トヨタ流生産システムでは、常に問題意識を持って工程の改善を進める意識、すなわち問題解決能力が不可欠だからであるトヨタでは、作業をこなすだけでなく、改善アイデアを出したり、作業の標準化が出来るようにならなければ一人前の技能員として認められない。また継続して部下の面倒を見るのも大切総合的ものづくり能力は実作業能力＝ハンドスキル、仕組みを作る能力、人をつくる能力＝人材育成能力　重要視しているのは人間関係構築力。暗黙知を形式化、標準化して、後輩や部下等に伝達すると共に、彼らを育成できる力が必須となる五つの働きがいを感じる理由が導き出される１責任をもたらされている2達成感が味わえる３仕事があっている４自分自身の向上が図られる5能力向上が認められる環境実現のために1役割や責任が明確になっている２成果が明確で適正に評価される３適正に合った仕事で能力向上を実現できるモチベーションづくりは役割と責任の明確化帽子も基本的に同色同型で統一した。全員が高い技能を目指すことを象徴し、資格にふさわしい意識を持つために、ロゴの背景色で資格を表示するようにした。階層別研修をスタートさせた職位解任制度を廃止した。全員が５５歳で以前職位解任されたのですが９７年には能力と意欲のある人は６０歳まで継続成果を明確にすることだと考えたトヨタは、成果の事例集を作成し、上司との話し合いの中で、成果レベルを明らかにしつつ、高い技能をライン作業に埋もれさせることなく成果発揮に結びつける取り組みをしていった。目指したのは、、従業員の少数精鋭化である。多様な労働力をバックアップできる多工程の修得や標準化の整備、リードタイムを短縮するための技能員による生産準備の推進、新しい生産技術の理解と吸収も不可欠な要素である。１期待される人材像の明確化２育成・評価のサイクルの充実３育成促進の為の教育体制の見直し評価育成サイクルの充実目標設定、育成、評価のフィードバックのサイクルを回す体制を整えた。職能要件とは、資格毎に必要な能力を示した基準であると共に、職能考課の際、どのくらいの能力を修得しているかどうかを評価する基準になる。個人にとってはより具体的な目標が必要なんですね。組み立て、鋳造、塗装などといったショップ毎に、資格別の必要能力をまとめた職能要件を再整備しました。４段階評価話し合いシートの項目を非常に良くできる、よくできる、できる、出来ない。いずれかで評価し、記入するサラリーマンの関心は、いかに組織の中で評価されるかより、いかに仕事を通して自分の目的を達成し、高い次元の自己満足を得るかに移っているように思われる。若い世代の間では、すでに終身雇用神話が崩れている。自分の事は自分で守らなきゃと言ったときに、何で守るかといったら、キャリアだとか専門性ということになってきます。プロとは仕事そのもののプロになることであり、自らのキャリアデザインや生き方に対して自ら目標を設定し、自己責任の下で、能力向上や自己研鑽を図ることのできる人ではないか。なぜを５回繰り返す。５回のなぜを自問自答することによって物事の因果関係とか、その裏に潜む本当の原因を突き止めることができる。

「若者はなぜ３年で辞めるのか？」城繁幸著

戦後日本は年功序列の制度の下に企業が社会主義の運用をしてきた社員から社長まで７倍くらいの年収差。それが不景気になり､今や定期昇給すらできない状態になってきた｡課長職は少なくなり、年収のアップが期待できない｡年功序列で頑張らなくても昇給できる時代は終わったのである。若者にやる気を引き出すには別の制度行動管理からくる成果主義制度しかないと自分は思う。最近のニュースではさらに就職者の半数が辞めているという。大卒正社員、３年で２０万人離職…政府推計- 読売新聞（2012年3月20日09時39分）　政府は１９日開いた「雇用戦略対話」で、大卒の２人に１人、高卒の３人に２人が、無職や非正規雇用だったり、３年以内に仕事を辞めたりしているという推計を報告した。　推計によると、２０１０年３月に大学・専門学校を卒業（中退を含む）して社会に出たのは７７・６万人。このうち正規雇用で就職したのは５６・９万人で、正規雇用となっても約３分の１の１９・９万人は３年以内に辞めるとみている。　卒業した若者のうち１４万人は、無職だったり、アルバイトなどの非正規雇用に就き、６・７万人が中退するとした。　中退者や早期離職者、無職、非正規雇用に就いたのは計４０・６万人（５２％）に達する。高卒は一段と深刻で、３５万人のうち２３・９万人（６８％）にのぼる。http://news.infoseek.co.jp/article/20120319_yol_oyt1t00972一般の会社は、定期昇給は廃止済みであり３０代後半で基本給は頭打ちになる、後は管理職ポストにあがるしか大幅な年収は期待できない確定申告で年収２０００万円以上申告する人間のほとんどは自営業者だ。一方日の丸サラりーマンの年収は４０歳で平均５００万程度だ上場企業であれば年収は５０代からずっと１２００万程度は保証される。就職先として年功序列制度を維持している企業を挙げるひとの割合は４２％を超え、過去最高を記録している。大卒入社３年以内で３６．５％が辞めている。若い頃のがんばりに対する報酬を将来の出世で支払うのが年功序列制度の本質だ。職人を育てる事のできる世界で唯一の雇用形態でもある。何でもやります的な人間はお呼びでない。そんな人材なら正社員でなくても派遣社員で十分まかなえる。仕事は担当業務が縦割りに切り出した形で一任されること。もちろん打ち合わせはありますが､基本的には予算も含めた権限がセットで付いてきます。職務給　担当する職務で給料を決める職能給　単純に勤続年数を軸に給料を決める制度だと考えていい。そのため職能給は職務の切り分けがきわめて曖昧な点だ。仕事のやりがいでも報われない２７歳でミシェランの工場長を務めたカルロスゴーン、３０歳でボストンレッドソックスをワールドシリーズ制覇に導いたセオエプスタインＧＭのような若者は日本には存在しない。理想的な成果主義はキャリアの複線化だ。また４０歳以上は課長に挙げない方針だと言うこと。何とかして組織を若返らせたい。モチベーションの喪失の始まり。転職市場は１９９０年代後半から始まっている。１９９８年９０万人だった派遣労働者はわずか５年で２００万人を追えた。短期のアルバイトを中心に生活するフリーターは年収２００万円未満。年金の支払いは２００４年で保険料その他で２７兆円。支払い約３２兆円。２０１５年では１２０兆円を突破する新卒採用の落ち込んだのは１９９７から２００２年。新卒派遣という数はおよそ年２万人で約５％。中途採用は他社で何を何年こなしてきたかという１点に絞られる企業で辞めて欲しいターゲットは４５歳以上の中年授業員だ。官僚組織は天下りにより２００５年時点で２万人以上送り込んでいる天下った先の団体への国の補助金は２００５年だけで４兆円を軽く超える。高校生の３割の支持は公務員志向２割は教師。半数が公務員志向になる知らず知らずのうちに確実な答えのあるレールを選ぶ気風を知らず知らずのうちに選ぶ傾向にある。２００５年起業精神の国際比較は６０カ国中５９位、前年は最下位。、体育会系であれば偏差値プラス１０くらいは下駄を履かせてもらえる主体性のなさが自己犠牲の精神を生む。日本人は与えられた役割を果たすことは得意だが状況を主体的に判断して行動するのは苦手だ。そこでソニーなどでは将来の経営予備軍として一部の優秀層を選抜し、英才教育を施し経営のイロハを学ばせている。転職によって成功する人は１割程度。転職によって期待したものは組織から与えられる役割である。個性の埋没。打開策はまず結果を出す事は確かに重要だが､組織の側がそれにふさわしい対価を準備する事もそれ以上に需要なのだ。

「ほんとうの心の力」中村天風著

偉大な先生です。心が安らぎます。心身統一法でも有名な方です。結核にかかり当時不治の病をインドで治癒した経験を持ちます。死に際まで行かれた方には迫力がありますね。よく戦争経験者とか大病したかは､大きな仕事を任しても大丈夫な面を持っていると言われています。君に成功を贈る　運命を拓くという著書があります。これなど手頃でやすいですね。経営者は特に読む本です。正しく理解して人生を生きる人は､限りない強さと、歓喜と､沈着と、平和とを作ろうと思わなくてもできあがるようになっている運命は宿命である.人間の力で打ち開いていくことができる物、絶対でない､相対的である物なんだ笑いとはその苦しみや悩みにつかれる心や体をほどよくこれを持って調和せよ幸運や好運は積極的な心持ちの人が好きなんですよく成功する人は常にチャンスを巧みに捉える人です運命であれ健康であれそれをより良い状態にするには再生のチャンスを絶対逃さないことチャンスに直面したとき無駄に迷いためらわないこと真剣に考えよう。実際人間が使っている言葉ほど実在意識の態度を決定する上に直接に強烈な暗示力を持つ物はない。積極的以外の言葉を使わぬように心がける事である暗示感受性という物が我々がいいな､これは共鳴するゎ、と感じたこと以外の物は潜在意識の中に入ってこない。積極的というのは心の尊さと強さと正しさと清らかさが失われない状態をいうどんな場合にも心を明朗に､一切の苦しみをもほほえみに変えていくようにしてごらん。そうするとかなしいこと。つらいことの方から逃げていく幸福とは主観的断定です感情と歓喜の感謝は、大宇宙に正しい力を呼びかけてくる広く勝つ深く生活の中から情味を見いだす事につとめよう。人間はたとえ２分でも３分でも目をつぶりながら自分の楽しめるような喜ぶような想像を心の銀幕に描くことが必要なんだ。失望や落胆の時違ったおもい方をすることが秘訣です自己以外の人に対してはあくまで清濁併せて呑むという寛容さを失ってはならない寝床で考えない。明日の朝起きてから考える心に雑念や怖れという物が一切ない状態から、もう一段高いところにある気持ち、境地、これが絶対的な積極なんです。自分の互換や感覚器官から受け入れた事項が現在の自分の観念や思想を作っているんだと言うことに気がつかなきゃ駄目なんだ。何かに頼ろうとするなたいていの病はまず、心を強く､第一番目に病を気にしないことです肉体を自己と思うような間違いは訂正しなければならない陽気の発するところ金石また透る凡人　あの人大嫌いのレベル真人　清濁併せのんで排斥しない至人　常に良い方向へと導く寝るときは今日一日本当にありがとうございましたこれから休ませていただきますおまえは信念が強くなる　朝起きたらにっこり笑う今日一日この笑顔を忘れまいぞさしあたる事柄のみをただ思え。過去は及ばず､未来は知られずどんなことがあっても喜びだ小躍りだという人間になれ現在に感謝死んでしまわなかったんだろ。それですんでいると思ったら感謝したらいい生活の中に情味を味わうと言うことはこころの問題である外界の印象に対する取捨分別を厳格にするということが勘を良くする。自覚は自然承認です。まごころで行う行為には絶対的の強さというものがある自覚という物は本当に自分の魂の中に受け入れたことなのである他人の喜ぶような言葉や行いを､自分の人生の楽しみとするという尊い気分になって生きてごらん日本の武士は大義名分といい敵を愛していた敵を憎むという行為は決してしなかった命の力の使い方、力を入れることに重点を置かず力を働かすことに重点を置く。これが剣の極意であり臨機応変の要諦である。（恩師もいっていたな。）ふたたびは　来たらんものを　今日の日は　ただ朗らかに　活きてぞたのし悲しくば　明日かなしまめ　今日の日は　光りうるおしく　吾を　照らすを自分が思っている事がかなうかなわないと言うことはみんなあなたたちの命の中に与えられた心の思う力、考える力の中にある喜びの制圧の主題は､感覚的享楽を善なるもので肯定することである。アクシデントという物は自己がまいた種に花が咲き実がなったんです。人生に何のもだえがないときが一番幸せです現在与えられた物をもって満足するといういわゆる、その分に安んじる習慣をつけなさい人生を有意義に生きようとするには､常に自分の人生理想を明瞭にその心に描いて変えないことです。現在ただいまをどう尊くいきるか。これをしょっちゅう考えなさい自然に従うもの自ずから栄え自然に背くもの自ずから滅ぶ我が物には愛を感じるが自分に関係ない物には愛を感じないなどというのは偏った愛である。絶対愛でない人生に生ずる錯誤や過失という物はその原因が心が慌てたときに多いからである。学問を勉強して知識内容量を多くしても心の持つ認識力という物が優れないと、本当の人生幸福という物を自分の物にすることができない結果がくるんです。無碍自在　日にたとえ１時間でもいいからこの時間だけはと何の汚れも濁りもない澄み切った心でやるぞと言う習慣を。心になんともいえない余裕が出てくるんですよ実行に移せと言う言葉の中には深長ないみが豊富にふくまれているどんな興味のない物に対しても､必ず意識を明瞭にして応接する習慣を作るようにする。有意注意力というが自然と注意が注がれる範囲が拡大されて､一度に多数または多方面に自分の注意を困難なく振り向けられるようになってくる。連想力、思想の整理、記憶力の向上に繋がる。残心　戦い終わったときの心構え。隙あれば心の持つ応変可能な自在性という大切な物が萎縮される。優れた人は自己をせめて人を責めない。個人個人の家庭生活をまず真に平和なものとすることに努力すべきである同じ事業でも欲のかたまりでやる者と､この仕事で世の中の人のために本当に役立つものを提供しようという気持ちでやるのとではその結果が全然違う。こころとは広大無辺なもの調和を無視した考慮ではとうていその完成は現実化されないのが当然である。真理の中にいながら､この真理をなかなか自覚することができないのは、要するに心の中に雑念妄念があるためであり､本当に心が清い状態であれば､真理はすぐに発見できる。心本来の姿は八面玲瓏輝く鏡のように清いものだ。怒らず怖れず悲しまずこそ正真正銘の心の世界である

「変化を生み出すモチベーション・マネジメント」その２小笹芳央著

2，空間のマジックズームアウト効果建物企画の受注にスランプになった社員に管理営繕本部など他の社員が企画の仕事したい仕事だとぼやいていた事実を伝える。ズームイン効果たとえば遅刻しないという1点に集中しそれを実現し続けたことが､自分自身で誇らしくやればできるという確固たる自信につながった。一棟の管理を任された場合、まずは現状把握からはじまり不良入居者の洗い出しだけを行う。頭で考えるより行動した分だけ仕事量が減る。書類作成後郵送も。まとめて書類を作らず作って送るという作業の方が疲労がたまらない。アングル効果マネージャーが別の見方を提示して対象の新しい一面を見出すことで、それまでの自分の考えややり方を相対化する方法。「200人助かる」というのと「400人死ぬ」というのとの違いは大きい。角度が変わると捉え方が変わる。偶然オーナー会の実行委員長を任されたが､こんな機会でもなかったら他部門の人と話す機会がなかったのではないかとつたえる。ロールプレーイング効果本人に自分以外の別の人の役割を演じてもらう事によって、つまり他者の目線で物事を捉え直す事によって､別の視点を獲得させようとするものだ。お客様がクレームを言ってきたとき､それを見ていた上司はあえて処理ができるのに手出しすることを我慢する。この上司の気持ちになってクレーム処理者は対応すべきである。上司の価値観、物の考え方に変えて考えると自分の行動が変わる。3、目標のマジックモノよりコトが力を生む。つまり煉瓦を積む→村人が自慢できる教会を造る。→心を癒す場をつくる目標のはしごを一段昇るには、その行為が誰の､なんの役にたっているのか「目的と対象」を定める。更にもう一段昇るにはその行為をなんの為にやるのか「意義」を考える。オプション効果売買に転属になり、マンション販売担当のＡ先輩は紹介客中心の営業をしていたし、Ｂ先輩は地域重点のチラシ広告でお客さがしをする。新人にとり顔が広くもないので紹介客が期待薄なので、チラシによるオープンハウス開催と、成約した客に年1回のお手紙や訪問営業を合わせて行い､自分に合う営業スタイルを構築するロールモデル効果あの人になりたい気持ちがまねぶにつながる。出世の影響を与えるものは、入社試験の成績がよかったとか､出身大学によるとかの相関は見られなく最初の上司が誰だったかによる。受付営業に配属された場合1年先輩のＡさんをモデル社員にお客への賃貸マンションの紹介を真似た。そうすることで､自分にもできる営業のイメージがつかめた。Ｂ店の同期入社のＣさん。今月も15件の契約が取れたそうで追いつけ追い越せと目標にして毎月自分との比較を行った。ラダー効果部屋を紹介することは、ライフスタイルの提案を行う事なので､経済状態、仕事場の場所、夫婦の毎日の生活を思い浮かべてマンションの紹介を行う。こうしてライフ作りのお手伝いをしているのだという自覚が大切だ。４，安心のマジックマッサージ効果私も同じ、大丈夫だよは心を癒す。このような癒しの後に回復を促す場をうまく設定することである。同じ境遇の人同士が情報や知恵､ノウハウを共有することで、それぞれがこんな風にすればいいんだ､こんな方法を試してみようという次の行動を喚起される瞬間を演出しなければならない。婚活に失敗したＡ君。業界の未婚の人を集めて悩みを相談した。日曜日も仕事だし、残業が多い。デートの時間がとれないけどどう工夫している？相談すると､みんなも同じだったので安心する。エスコート効果伴走者の存在が不安を払拭する。これはあまりに難易度が高い仕事に向かわせると不安や緊張がその人をつぶしてしまう。新人時代は特に回りの配慮が必要だ。経験豊かなＡ部長のもとで客付けをする店を任されている。お客が来ない。そんなとき、部長のアドバイスで思い切ってテレビ１台進呈のキャンペーンを実施したり、グアム旅行を２年契約のかたにプレゼント企画を実施した。好評で半月でキャンペーンは終了した。セーフティーネット効果管理部で滞納催促を任されたｓくん。どうも立ち退き交渉が難航している。過去の雨漏りの保証が引っかかっている。上司はおまえに任せたが責任は自分が取るという。これで思いっきり自分の意見を主張して交渉できる。マイルストーン効果日本では一里塚が有名である。これは心理学者クルトレヴァインのツァイガルニーク効果と呼ばれる理論がある。「今のままでは何か足りない」という心理状態が人を向上させる。地主に今度マンション計画が持ち上がっている。しかし初めての不動産投資と言うことで気乗りがしない。そこで１０所帯の木造アパートをはじめに紹介して建設してもらい､利益が出たころにマンションを旧市内の土地に建てて相続対策に役立てれば心の負担が少ないと判断する。　リフリーズ5集団のマジック集団に影響されやすい人の修正を利用して､行動継続を促す手法サンクス効果ありがとうを受け取ると誰もが頑張る。ありがとうを言われないことはどういう事か。それは、自分の行動、仕事などが、誰の役に立っているのか、果たして世の中の役に立っているのかが実感できない状態に陥ってしまうということだ。サンクスカードをだす。管理はしていないアパートの２階に住む入居者のｄさんはステレオの音が大きいが､家主や他の入居者は怖くて注意が出来ない。そこで今回Ｄさんへの注意を代行しましたが､最後に今後家賃の滞納についても代行しましょうという話になりました。今までの苦労から家主が解放されて思わずありがとうの言葉が出ました。これで交渉にあたりいやな言葉をかけられたこともすっかり忘れることができ、元気になりました。会社からも管理契約が取れ喜ばれました。スポットライト効果上司が別室に呼んでよくやたなーと握手する。部署のメンバー全員を集めて､その前で努力や成果を賞賛する。受付に配属されて１年。社員総会の席で､新入社員の最優秀賞をもらった。今までに親からも褒められたことが無く、学校時代の表彰状は虫歯がないというものだけ。じーんとうれしさがこみ上げて来る。ファーストクラス効果損失を回避しようとする保有効果と名付けられているが､二度とこの特権を手放したくないと思う気持ちをうまく活用する。今日はオーナーとの食事会。日頃賃貸仲介の成績がトップなので参加する事になった。家主からもいつも決めてくれて有りがとうという気持ちが伝わり、役員のまなざしも熱い。又来年トップを独走するぞという気分になった。6習慣のマジックチェンジのステップで獲得した新しい行動を習慣化することによってわざわざ意識しなくとも続けられる状態を創り出すマジックである。コミットメント効果今年店長になったがまだ宅建主任者の試験を受かっていない。妻にも会社にも宣言して来年は合格しますと宣言した。おまけに日建学院にも通うことになり３０万円のお金も負担した。もう後にはひけない。フィードバック効果つもりの自分と周囲に映った自分はずれている。鏡を見ることによっても同様の効果が得られる。スポーツクラブは壁面がかがみ張りのところが多いが､自分のプロポーションの気に入らないところが多いがそのフォームの修正を促したりという意味で非常に効果的なのだ。またもっと頑張って欲しいところを記入する360度サーベイをやってみるのも有効だ。新入社員の営繕課のｃ君。１年間は５年先輩のｄさんの指導を受けて仕事の段取りを行うという。必要な知識は、ビルメンテナンスの専門知識。建築用語、営繕の入居者負担の判断基準。最近の判例。プレゼンテーションの技術。交渉術。不動産一般知識。オーナーの資産背景。家族構成。　これらを定期的に１週間分の仕事を終えた後報告し、終了した仕事のアドバイスをもらう。こうして自分では半分不確かな判断にジャッジしてもらうことでオーナーへの交渉力にも自信がつく。ウェーブ効果集団に同調して､思わず腰を浮かしてしまうこと。今日から夕１時間は滞納催促のキャンペーンとして課全員で電話催促を行うことに決めた。新人のＨ君はまだ言葉が自分の言葉になっていないが回りに触発されてやるうちに抵抗がなくなり､込みいった件でも先輩に協力依頼が出来るので安心して交渉できた。ルーティーン効果それをやらないと気持ち悪いになること。イチローがバッターボックスに入るまでの歩数、入ってからのバットの振り等、バッティングに入る前の基本動作が決まっているというのは有名だ。３ヶ月空いている物件は毎日契約できたか確認をすることにした。おかげで、家主から苦情もなくなり､３ヶ月以内の空き物件も把握出来て賃貸仲介に自信が出来た。モニタリング効果ダイエットも受験勉強も見える化すれば続く。記録化する事で､自分の食事、運動、生活が見えるかされる。すると今日は食べ過ぎだったなとか全く運動していないなという事実がつまびらかになる。それが無意識のうちに翌日の食べる量を減らす。運動するという修正行動につながる。毎日手帳をつけている。この手帳は気づいたらすぐにかけるようにＡ６サイズの手帳だ。毎月末には内容を読んで再確認して､指示待ちの場合催促したり､情報の提供を行ったりして漏れのない仕事を心がけている。最後に、自らの理想が世の中とちがっているのを問題にするのではなく現実が自らの理想に追いついてこないことを問題にすべきだ。

「変化を生み出すモチベーション・マネジメント」その１小笹芳央著

行動科学マネジメントに続き行動経済学が最近のモチべーション理論だ。2002年にノーベル記念経済学賞を受賞したカーネマンとトヴェルスキーが開拓した経済学の新分野「行動経済学」を著者が1800社対象に普及活動をしている。行動科学では行動したことに反響をすぐに与えて好印象が次の行動を生む源にしている。今回は行動内容を分析し、解凍→変化→再凍結と行動の定着をめざす。講習会を受講しても､本を読んでもおそらく1週間も過ぎればもとにもどる。この点を行動経済学による手法で定着を計る。実際は大変であるが。ここは当社の事例を含めて1つ1つの手法を具体的に案に落とし込んでいきたい行動経済学が、モチベーションの種をまき行動科学マネジメントで育てて実りある果実を得られる手法があるのならこれに越したことはない。会社でも是非導入したい。種になる核は何が必要かはここに紹介した事例で充分過ぎる。以下に実務に落としていくかが問題だ。この本はベースにした経営学を学んだ人には役に立つ本だ。モチベーション＝期待Ｘ誘意性期待　その目標を達成できる可能性誘意性　その目標を達成したいと強く同期づけられる目標そのもの魅力である現状に過剰適応している人ほど変化を拒む傾向がある。人は限定合理的でかつ感情的であり心の動きが経済活動を大きく左右するという立場を取る新しい経済学である。たとえば高級車を販売するとき､1週間使ってみてください。と見込み客に預ける事があるそうだ。買う確立がぐーんと高まるという。行動経済学の手法ではアンフリーズ　時間の物差しや視界（空間の物差し）を切り替える事でこんなやり方もあるんだとこれまでの自分の考え方・やり方を相対化することが重要だ。これを時間と空間のマジックと呼ぶ。チェンジのステップではたとえば監督は新しい投球ホームを本人に選択させフォームを変えたことのある先輩と話す機会を提供したり「失敗しても野球センスまで無くなることはないことをとく。このように目標と安心のマジックを使うリフリーズのステップでは本人の努力を他のメンバーの前で褒めたりみんなの前で本人に今後の成果をコミットさせたりした。常に投球フォームについてチェックとフィードバックの機会を設けたりした。週間と集団のマジックを使う。１、時間のマジック時間のマジックでは時間の物差しを切り替える事、空間マジックでは現状とは違う視界からのまなざしを提供することによって相対化を実現する目の前の事に固執しているのか将来を見過ぎて不安や不満を抱え立ち止まっているのか。それを見極めて､時間のレンジをのばしたり、短くしたりして新たな視点を与えるといいだろう。ロングレンジ効果目先のやるべきことの先に、取り組むべき新しいことを見出させる売買に不慣れな入社3年の社員に大型物件を担当させて自信をつけさせる。5年後の係長課長になった理想像を胸に抱かせる.ショートレンジ効果遠い将来の事ばかり考えて変化のモチベーションを失っている人の時間のレンジを短くすることで､揺らぎを与えることをいう。マンションの企画開発で、建築受注も取ることが出来た。部屋の契約率が悪いので家主に毎月報告に行く。できることの最善を尽くせばいい。「今日は一つ新しい事に挑戦しよう」というような「その日のルール」を決めることも一計だ。タイムアウト効果入社時夢をのべていた気持を思い出させ、現状の厳しい仕事が望みでなかったのかということを思い浮かばせるデッドライン効果締め切り日がある仕事､プロジェクトなどまた、人事移動で受付管理営繕の仕事はおのおの3年間しか在籍できない。こうすることで3年間で必要な知識を吸収しようという意欲が発生する。○タイムマシン効果未来を自在に行き来し､過去の自分や未来の自分という異なる時点から現在の自分や今の状況を見つめる方法だ。全員同じ時間に着席させ「１時間」と時間を区切って何件アポイントを獲得できるか互いに競争させる。

「リクルート式1人1000万の利益を生む人の創り方」小原瑞穂著

入社後1人も定年退職を迎えない会社。社員にノウハウまでのレベルを公開していろいろな雑誌発刊や求人事業を行う会社。かつて1兆円も借金があった会社が返済しなおかつアメーバーのように成長しながら伸びていく背景には社員を満足させるイベントが新入社員研修会やことある毎に行われそれを楽しむ企業風土がある。ヨミ表は成約前の社員と上司の契約にいたるまでの経過を相談するツールだがどんな場面でも使え、計画が進捗状況の報告につながっていく。まねしたくてもこれだけの面白い仕事を課外で行う社員がいない。この社員に乾杯。ひとかけらの知識を会社に取り入れたい。この読み表で早めの事業の流れをみて、行動科学マネジメントで結果を評価し、成果主義で適切な時期に役職をあたえて処遇する。若い人には歓迎される人事制度に仕上がると思われる最後に若者はなぜ「会社選び」に失敗するのか渡邉正裕もよむと若者の立場でどんな組織作りがいいのかわかる男女平等、仕事公募主義、ジョブチェンジ、この著者も元リクルートの社員でした。営業日誌は　過去の確認リクルートの営業は全事業部ヨミ表をベースに商談管理している。未来を全員で共有している。ヨミ確度というのは、例えば受注した案件に関しては「◎」をつけます。90％以上の確率で受注できるという案件は「Aヨミ」、70～90％の確率で受注できるという案件は「Bヨミ」、確度は50％で、時期orネック有りの場合は「Cヨミ」、確度は20％で、興味レベルの場合は「Dヨミ」、話だけでor未面談の場合はネタという意味の「Nヨミ」、というようにランク付けを行います。http://yellowtail-ocean.com/individual/1907/サンプルのヨミ表有ります。１ヨミ表に書かれている提案商品はお客の要望に応えているか２Ａヨミの最終つめに漏れがないか３Ｂ・Ｃヨミの対応策を共に練る４各対応策の締め切り日設定は妥当か５残数字をどのように作っていくのかストリー作り6Ｄヨミのネタは充分仕込んであるのか７商談の優先順位の確立これにより事前に決済範囲を明確にできる商談の優先順位をつけられる効果として仕事のプロセスを可視化し仕事を盗みやすい環境をつくるメンバーの情報を引き出す組織にとって無駄な時間を排除できる組織として以下にｄヨミをいかに商談するメリットはを例示する。工夫することは高業績を上げ、営業マンの精神衛生上もいいＤヨミをすべて書き出すことは種まきの需要性を認識させるリストアップの工夫ニーズのあるマーケットを探す工夫の共有初会アプローチ方法の共有商談可までの情報共有予期せぬ成功については共有以前に見ぬがしてしまいやすい　ドラッカー予期せぬ成功ほどイノベーションの機会になるものはないリクルートでは、なぜ？どうしてそう思うの？どうしたいの？どう思うの？という言葉の聞かない日はないこの仕事の目的は？この仕事の意味は？とよく聞かれる営業時間に社内にいることは許されない考える事が必要な仕事は集中出来る環境を作り一気に仕上げた方が早いコンセンサス（共通認識）の形成には多くの時間を割いているポストイットの利用視覚化できる修正変更移動できる処理した仕事の分を捨てる事で達成感アポイントメントに関して次回のアポイントメントは商談中に次回アポの日程は営業マン主導で訪問前日に約束時間の確認逆算法で組み立てる残数字をどの企業の商談でどう作っていくのか組み立てそれを日々の具体的行動に落とすという考え方であるすべてはお客様から教わった新人にもお客様との真剣勝負の場を提供してくれたＹＯＵに答えたいという意欲から思いやる心や発想力。課題解決力が磨かれていく。自分の1年間の仕事を振りかえって論文発表をしている全マネージャーが全メンバー分を読むのであるから　いいＰＲ機会になるロールプレイング大会若手が多い組織では頻繁に行われている1現状の課題を明確にする２課題に沿った協議用テーマを定める３運用方法を決める４採点基準を明確にする５広報・オープニング共有したい物　営業トーク・ツール・文字だけでは伝わらない物大会後全員が使えるようにするチームを勝たせるという意識を持つ方が効果は高い。又外部に的をつくることで一致団結する。大家絵前から各チームの情況が何度となくアナウンスされる1購入を前提に話をすること２お客様と目標や夢を共有すること松下幸之助が原料や製法はどこでも秘密とされていた時代、今日　はいった新人店員にも製法を教えて任せていたことと同じで､事業を伸ばして行くには大切な事だリクルートは勤続20年目に会社に勤務している率は約10％である勉強会を社員が勝手に開催しているセンスは真似できないが工夫は真似できるだから意識して途中の小さなくふうを知るようにしなくてはならない初回の訪問後必ず顔写真入りの手紙を出すようにしている事前にお客と競争会社の社員になって逆に営業されてみる先方の組織を把握するイノベーションは意識的に組織的に変化を探す事である事業のイノベーションとは目的意識・体系・分析をもって体系的に行われるものである事業におけるイノベーションとは成果に合わせる必要がある社風らしき物はもともとトヨタ・ホンダ・パナソニック。ソニーの真似でありドラッカーの理論の実践であるいいと思った物はまず取り入れる。ここが他社との大きな違いであるリクルートの強さの秘密は、従業員が仕事自体に対して意義を感じ誇りを持っていることである。従業員が利用者の喜びや社会貢献を大きな喜びと感じているリクルートの編集はターゲット層へのインタビューを頻繁に行っている。これで半歩前を歩くことができる。会社のために仕事をしない人　を採用したいと江副さんは言う映像はビジョンを共有・浸透させるに有効な媒体であるリクルートでは1人の人が意志を持って打ち合わせに来る。複数だとメッセージ性は無くなってしまう会社主催の飲み会が多いが､もっとも多いのが達成会である組織目標を達成したときにその従業員全員（パート派遣社員含む）に賞金が出る。ゴールインボーナスＧＩＢという。垂れ幕文化は大切なコミュニケーションの手段だ「Ａ社受注おめでとう！毎日遅くまで､よく頑張ったな！」という2つ折りのメモこれらを人肌コミュニケーションと呼んでいる言論の自由を保証何もおとがめがないのでスピーチ社内報、張り紙に主張有り言い出しっぺがやる社長室も取締役室もない社長は電車通勤で社内の広告などを勉強している従業員名簿顔写真、趣味、血液型、誕生日、好きな芸能人、人となりがわかるレベルまで書いてあるオールカラーの冊子である人の名前を覚え安くし、仕事でも名前で呼ぶ発言したことはもう動き出していることなのだ組織活性研修（自前）を入社6ヶ月目に受けるあなたが製作・営業・結婚していたら・子供がいたら仕事上どのような時に喜びを感じますか仕事上どのような時にいやな気分になりますか1日のスケジュールはどのような物ですか本来はどのように仕事したいですか仕事を通じて目指す物は何ですか社内報が実家に送られてくる退社時は率直な意見が出るので参考になる　江副氏江副氏がフィードバックの機能を組織に極力組み入れたいと考えたのは､万物の中で人間がもっとも優れた存在であるのは人の身体の中に無数のフィードバックの回路が組み込まれているからであると書物に書いてあることがきっかけとなった。次次に新しい物が生まれるのは誰が何をやってもいい環境にあることが大きい。ここからが企画、ここまでが営業という明確な仕切りはない。リクルートの社員の平均年齢が26歳であったとき偉大なる素人集団という言葉によって自信を持って営業に出て行った。普通の人　やるべきか＊できるか偉人　　　やりたいか*やるべきかリクルートで最大の報酬は仕事である成功した起業家やイノベーター立ちにリスク志向の人はいないイノベーションに成功する人は保守的である。彼らはリスク志向ではない。機会志向である。ドラッカー対立した意見出てこないのは異を唱えられない不健全な組織や徹底的に考えられていないことから生ずる事をなすに当たって大切なのは同士を増やすことであるユーザーに焦点を絞れば結果は自然に着いてくるまずは数値目標がある。だから知恵を絞り具体的な行動に落ち、そして行動する人が中心の組織を生き生きした組織という自ら機会を創り出し機会によって自らを変えよまず目標設定から始まる