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2004年06月の記事
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売上計画と実績管理(２)
前回、ベンチャー企業の事業計画書の中での年度売上計画と月次売上計画の重要性について、下記のように単純化してみました。年度売上計画＝どれくらい成長できるか？という企業価値の問題月次売上計画＝資金繰りは大丈夫か？という生存確率の問題まず最初の、年度売上計画の立て方について考えて見ます。事業計画では、将来３年分の年度別売上計画を作成するのが一般的です。その売上計画の立て方を、いわゆる３Ｃのフレームワークで考えると、下記のようになります。（１）Customer：現在及び将来の市場規模に基き、合理的に売上計画を立ててみる。当たり前ですが、推測される市場規模よりも自社売上が大きくなることはあり得ないですよね。（２）Competitor：競合会社の存在、自社の競争戦略、目標とする市場シェアに基き、売上計画を立ててみる。どんなビジネスでも競合が存在するものです。直接競合会社だけではなく、同じ潜在顧客の支出をとりあう可能性がある代替品も、競合の対象となります。目標とする市場シェアや、シェア獲得のための競争戦略に基き、自社の売上計画をたててみます。（３）Company：自社の商品・サービス供給能力、過去実績などに基き、売上計画を立ててみる。自社の供給能力を超えた売上計画はナンセンスです。また、過去の実績がある場合にはそれも考慮することが必要です。営業マン一人あたり、または店舗数や売り場面積あたりの売上高が、何も方策を講じないのに大幅にアップしたり、業界の標準値を著しく上回ったりすることは、まずありません。以上見てきたように、売上計画はいくつかの前提を置いたシミュレーションを繰り返すことにより、作成していきます。全てのベンチャー企業に通じる決まったやり方はありませんが、上記（１）～（３）にように、売上計画の決定する要因別に複数の確度からのシミュレーションと検証を行うことで、計画の合理性が高まります。また、計画と実績が乖離したとき、どこに原因や前提のあやまりが合ったのかを把握したり、対策を立てていくことも可能になります。
2004.06.24
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売上計画と実績管理(1)
前回書いたように、ベンチャーが第一に抑えなくてはいけない数字は売上です。たとえば、事業計画書でよくあるパターンですが、外部環境の分析、市場の分析、競合の分析、これから自社が行おうとしている事業、という前半パートと、後半の財務計画パートとのブリッジとなっているのが売上です。たとえば前半は、下記のような流れで売上の背景にある市場や自社の戦略について記述することで、売上という数字を論理的に説明しているとやっぱりわかりやすいですね。 市場・競合分析→自社の強み・弱み→ターゲッティング・戦略・戦術→目標シェア→売上そして、後半は下記のように、売上がドライバーとなり、それが最終的に企業価値や投資家に対するリターンにどうつならがるか、についての計画、説明になるわけです。 売上→変動費→固定費・投資→利益、キャッシュフロー事業計画書の作り方についてはいずれ系統立てて書いてみたいと思いますので今回はこれくらいにしますが、最後に、売上計画のスパンについて考えて見ます。事業計画書で見通す売上・利益・キャッシュフロー計画は、だいたい3年間というのが一般的です。それ以上先を計画しても合理性が期待できないからですが、その3年間の中で、1年単位の計画をたて、さらに最初の1年目については月単位で売上・利益・キャッシュフロー計画の作が要求されることが多いようです。説明は次回に譲りますが、ベンチャー企業の事業計画書の中での年度売上計画と月次売上計画の重要性は、下記のように単純化するとわかりやすいです。 年度売上計画＝どれくらい成長できるか？という企業価値の問題月次売上計画＝資金繰りは大丈夫か？という生存確率の問題外部への説明のため、内部での活動計画のため、年度単位、月次単位の売上計画は、それぞれ異なる意味での重要性をもっていると言えます。
2004.06.17
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「とにかくまずは売上！」
前回、会計をスピード経営を行うための攻めの武器という視点で考えると、新たな発見があると書きました。今回はそのために必要な、おさえておくべき経営上の数字について考えてみます。ベンチャー企業の経営者がもっとも気にすべき経営上の数字は何でしょうか？極論めいてしまいますが、それは売上です。売上は市場が企業の提供する商品やサービス、そしてマーケティング活動に対して払う対価であり、市場における企業の存在価値をもっとも直接的に表現している数字です。もう少し厳密に考えたときに企業価値の源泉となる利益やキャッシュフローとの関係においても、売上はそれらの先行指標となる重要な経営上の数字です。当たり前じゃん、という人もいると思います。でも、売上の計画を年次、月次で立て、なおかつ実績を日次、月次で把握していないベンチャーって意外と多いのです。この文章をお読みの皆さんの会社ではどうなっているでしょうか？もし社長、社員がこの部分をきちんと実行、把握していれば、その会社ではPlan-Do-Check-Actionのサイクルがきちんと回っている可能性が高いです。でもどうして計画が年次、月次で立てる必要があり、実績は日次、月次で把握する必要があるのか？それについては次回書いて見たいと思います。
2004.06.14
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ベンチャー企業にとっての戦略会計
ベンチャー企業の経営において、Plan-Do-Check-Actionのサイクルを早くまわすことが重要であると言われています。そのココロは、事業計画書通りにうまく行く新規事業なんて存在しないことを前提に、(1)計画と実績とのズレの把握、(2)対策・戦略修正の立案及び実施をスピーディーに行うことが大企業以上に重要だ、ということです。では、どうしたら経営のスピードアップが行えるのでしょうか？いささか抽象的ですが、(1)ベンチャー企業の経営者が会計知識をもち（特に自社のバリュードライバー、つまり経営上重要な会計数字のツボを知っていること）、(2)意思決定に必要な数字をタイムリーに知ることが出来る会計システムをもつこと、が基本となります。ベンチャー企業の経営者が、会計を税務や法定開示のための義務的手続き、という守りの視点からとらえるだけではなく、スピード経営を行うための攻めの武器という視点で考えると、新たな発見があります。これが戦略会計の考え方です。
2004.06.11
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ブレイクポイント インキュベーションセンター
ブレイクポイントが運営するインキュベーションセンターの立ち上げ準備を進めています。
2004.06.10
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