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2003年01月16日

組織においては、人こそ重要な資源だということはよくいわれる。
確かにそれはそのとおりだろう。
だが、実際のところ、人は資源にもなれば、お荷物にもなる。
企業にとって、回転率の高い商品が有益であるのに対し、
在庫が山積みになってしまうような回転率の悪い商品が無益なだけでなく、
在庫コストを発生させる意味では害でさえあるのと同様である。
在庫管理を含めたサプライ・チェーン・マネジメントが必要であるように、
人を活かすためにも当然、なにかしらのマネジメントが必要なのは
言うまでもないことだろう。
これは組織内の個人の問題であるというより、マネジメントの問題である。
どんなに優良な商品でもマーケティング・マネジメントが
しっかり行なわれていなければ売れないように、
優秀な人材でも組織の中では有効に活かせない場合がある。
繰り返すが、それはマネジメントの問題であり、
マネジメントが必要であるということである。

だが、しかし、多くの組織がそのマネジメントで苦しんでいるのは確かだ。
いや、マネジメントに苦しんでいるというよりも、
どうマネジメントを行なえばいいのかわからないというのが実状だろうか？
いずれにせよ、マネジメントが答えを見出せていないという
現状はあるように思う。
マネジメントが人的リソースを成果に結び付けられないという問題だ。

目的、目標を明確にして、人的リソースの方向付けを行なうという
ごく当たり前のことができないのは、単なる事業プランニングにおける不備だ。
そうではなく、バンビが気になるのは、
そうした事業プランニングを行なっている組織でも、
異なる部署に散在する大勢の人間が関わるプロジェクトでの
受け渡しや意思決定における時間的ロスは発生してしまうことはあるだろう。
いつ、誰が、何をやるかを明確すると同時に、
それぞれに対して、誰が意思決定を行なうかを明確にできていなければ、
時間的ロスは避けられない。
目的、目標さえ明確であれば、意思決定を行なうことはある程度誰でもできる。
だが、誰がやるかを決められていないと誰がそれを行なっていいかわからず、
複数の人間でお見合い状態になってしまうことがあるのだ。

また、意思決定に必要な情報がどこにあるのかわからなくなるということも
あるだろう。
あるいは、情報のありかがわかっていても、部署が異なったりすると、
そこになかなか辿り着けないということも起こりえる。
例えば、大企業に多いであろうマネジメントと現場の距離もそうしたことが
起こる要因のひとつだろう。
とうぜん、実際にはマネジメントも時には現場に顔を出すというのが
その唯一の解決策だ。
現在に報告を義務付けても意味がない。
報告が必要なら現場の側から率先して報告してくるような環境を
整えることこそが真に重要なことだ。
なぜならマネジメントのために現場の報告が必要なのではなく、
事業の成果のために現場がマネジメントに報告することが意味のあることなのだから。

上記のようなバンビが意識している問題は、基本的には、
人的リソースを有効に活用するための情報、知識に関する問題だ。
ようするに、人的リソースを事業の成果のために有効に活用しようとするなら、
必要な情報、知識をコミュニケーションという手段を通じて、
しかるべきときに、しかるべき人間間で流通させなくてはならない。
人的リソースのマネジメントにおいて、重要なことはそういうことだと思う。
マーケティングには通常知られるエクスターナル・マーケティングだけでなく、
内部のマネジメントを目的としたインターナル・マーケティングがある。
だが、そうしたことをちゃんと理解して、動いている企業はそう多くはないと思う。
そこにバンビはマーケティングの可能性を見ている。

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