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2011.02.20
カテゴリ： 経済・ビジネス
その業界のことを、本当の意味で知らなかったことに気付かせてくれた一冊。
本著を読めば、家電業界の変遷がとてもよく分かる。
ヤマダ電機を通して、それについて知ることが出来るのが本著の大きなメリット。
昭和30年代からの家電ブーム、それと共に始まった流通機構の系列化。
先陣を切る松下、それを追う三洋、早川（シャープ）、八欧（ゼネラル）、
そして、重電三社（日立、東芝、三菱）の巻き返しによるシェア争いの激化。
一方、メーカーの押し込みと乱売合戦で、系列販売会社や代理店は経営難に。
松下幸之助は、地域販売制度と事業部直販制の導入、月賦販売制度の改革を実行すると、
これによって、乱売合戦に終止符が打たれ、束の間の均衡が訪れる。
しかし、ダイエーが家電製品の安売りを始めると、家電メーカー、特に松下との対立が鮮明に。
一方、専売店である系列店に対して、混売店は大型店舗化していき、家電量販店へと発展。
1972年には、全国の家電量販店79社が集まり、日本電気専門大型店協会（NEBA）を設立。
NEBAの有力会員同士では、福岡（ﾍﾞｽﾄ）、中国（ﾃﾞｵﾃﾞｵ）、大阪（上新）、名古屋（ｴｲﾃﾞﾝ）、
東北（ﾃﾞﾝｺｰﾄﾞｰ）、北海道（そうご）のように、地域ごとに勢力均衡が保たれていた。
これらNEBA会員企業は、メーカーとの良好な関係を望んだため、
メーカー、地域家電販売店、家電量販店の三者間に、牧歌的時代が訪れる。
ところが、北関東では群馬・前橋の山田昇と栃木・宇都宮の小島勝平との激戦が始まった。
そこに茨城・水戸の加藤修一（ｶﾄｰﾃﾞﾝｷ、現ｹｰｽﾞﾃﾞﾝｷ）も参戦して、上州戦争が勃発。
この上州戦争には、既存の大手家電量販店も参戦し、その一つであるﾀﾞｲｲﾁ（現ﾃﾞｵﾃﾞｵ）に
その後、上州戦争に勝利したコジマとヤマダは、全国的に多店舗展開を開始。
すると、NEBA家電量販店は、次々に倒産・転廃業、吸収合併へと追い込まれていった。
そして、これらの地方都市の郊外に出店する「ロードサイド型」だけでなく、
ターミナル駅傍に店舗を構える「レールサイド型」カメラ系量販店（ヨドバシ、ビック）も急成長。
こうして家電市場は、その構造を複雑に、大きく変えていったのだった。
＊＊＊
1997年10月、ヤマダは上州戦争の報復戦として、
デオデオの本拠地・広島に都市型実験店をオープンする。
さらに2002年11月には、「宣戦布告」と明言した上で、２号店までオープンする。
ところが、ヤマダの安売りは、デオデオを倒すことができなかった。
それに対して、ヤマダ電機では自前のサービス部門をもたないため、
デオデオと同じような即日対応はできない。
しかも連絡を受けて消費者の自宅へ修理に出向くのは、
ヤマダの社員ではなく修理業務を委託した業者である。（P.96）
これについては、家電量販店について言うと、何もヤマダだけに限ったことではない。
しかし、それらの量販店のサービスや対応と比べても、首を捻る機会が多いと私も思う。
ヤマダ電機の人材育成の遅れは、ビジネス誌『日経ビジネス』編集部が行った
「2007年版アフターサービス満足度ランキング」（2007年6月11日号）にも、
数字となって表れている。
「家電量販店」部門で、ヤマダ電機は18社中18位、つまり最下位なのである。
満足度指数はわずか17ポイントで、トップのマツヤデンキの64.9ポイントの約4分の1。
その理由を『日経ビジネス』はこう記載していた。
《特に「問い合わせの対応」では満足度がわずか2.9。
「電話に出ない」「店員が少ない」「長く待たされる」など、
現場の人員不足による不満が多い》（p.144）
私の住む地域の店舗では、「店員が少ない」と感じるのは平日の夜くらいで、
逆に土日の昼間などは、来客よりも店員の数の方が多いほどだ。
しかもヤマダの店員は、１度目を付けると執拗にその客を追いかけ回し、
ジロジロと監視するかのように覗き込んでくるので、ゆっくりと商品を見ることが出来ない。
＊＊＊
2006年3月、ヤマダは大阪に都市型大型店LABI1なんばをオープンする。
2007年7月にはLABI1池袋を、2010年4月にはラビ新宿東口館オープンする。
ところが、ヤマダは地域一番店にはなれないでいる。
ビックやヨドバシの牙城を、切り崩すことが出来ないのである。
郊外店には郊外店固有の「売る」ノウハウがあり、
都市型店には都市型店なりの「売る」ノウハウがある。
それを無視したら、どういう結果が待っているか － そのことを池袋と新宿で
ビックカメラとヨドバシカメラを圧倒できなかった現実が教えている。（p.214）
消費者の購買意欲を刺激しない、空疎な空間が広がっている。
家電以外の部門に関しては、その傾向がより顕著である。
それは、ラビだけでなくテックでも同様である。
それ故、店舗改装が頻繁に行われているが、一向に充実空間は創造されない。
つまりヤマダ電機もダイエーや西友の二の舞になる恐れがあるというのだ。
今のヤマダ電機に必要なのは「専門性」と「ローコスト経営」の徹底化である。
ローコストに大きな効果が期待できるのは、仕入れ値の割引と、
経費でもっと大きな比重を占める人件費の削減である。（p.218）
この「ローコスト経営」こそ、ヤマダがここまで急成長してきた最大の要因である。
しかしそれが、これまでに様々な問題を引きおこしてきたのも事実である。
法令違反を犯すまで歪んだヘルパー問題も、
ヤマダ電機の売上高による仕入れ価格の差別化の要求も、
つまるところ、ヤマダの成長戦略の産物なのである。
しかもそれらは、社会の至るところで歪みだしている。（p.153）
年商3兆円、市場シェア30％という大構想。
それは、成長し続けるしか生き残る道がないヤマダ電機の宿命なのか。
そして、その命運を握るとも言われる中国進出は、果たして成功するのか。
さらに、ＦＣ事業の今後の展開についても、目が離せない。
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