2008年09月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

マッキンゼー流プレゼンテーションの技術

マッキンゼー流プレゼンテーションの技術 [ ジーン・ゼラズニー ]価格：2,420円（税込、送料無料) (2025/12/4時点)楽天で購入マッキンゼー流プレゼンテーションの技術マッキンゼー流プレゼンテーションの技術第１章状況を明確にする　□ 目的は1行で表現する。第２章プレゼンテーションを設計する　□ 30秒から１分で要約できないものはない。　□ 結論を即座に出さないとしても小出しにする。　□ P（目的）、I（重要性）、P（予告）　□ 重要事項の要約　□ 言うべきことと見せるべきことを区別する　　「つまり」「たとえば」などの説明的な語句を削除する　　文章を８単語は５単語に、５単語は４単語に編集する　□ 「読みやすさ」を軽視しない第３章プレゼンテーションを実施する　　□ 「自信を持つ」　□ プレゼンテーションの目的を常に意識している　□ 間違えを犯すことによって私たちは学ぶのだ　□ 聞き手側では誰も間違えたことなどをいちちち気にしていないということである。　□ 人に任せるな　　□ 早く会議室に入れ　□ 動けない機器たちにふりまわされるな　□ 変更は自分で行う　□ アイコンタクトを確立する　□ 避けられるのあれば、できるだけ演壇を使わないこと　□ 解説するときには聞き手をリードする　□ 聞き手は敵ではない　□ 沈黙を保つ勇気　付録　□ 参加者の見解に対してオープンに対応する

BCG流成長へのイノベーション戦略　第二部最適なモデルの選択　第三章ペイバックに向けた組織連携とリーダーシップ

【中古】BCG流成長へのイノベ-ション戦略 /武田ランダムハウスジャパン/ジェ-ムズ・P．アンドリュ-（ハードカバー）価格：345円（税込、送料無料) (2025/12/4時点)楽天で購入BCG流成長へのイノベーション戦略第２部最適なモデルの選択第４章インテグレーター　■ 自前主義モデル　 □アイディア創出から、実現化までに必要なイノベーションプロセスすべてを保有し、マネジメントする。　 □ 投資水準が高く、すべてのリスクを負う。　□ 最も価値の高い技術への集中的投資を徹底する。第５章オーケストラー　■ コラボレーションモデル　　□ イノベーションプロセスの一部を担当し、パートナー企業と連携することで実現する。　　□ 投資、リスクともパートナーとわけあう。　□ オーケストラレーションはアウトソーシングではない。　□ パートナー企業とのリレーション構築を困難な課題とは考えず、さまざまな種類の商品を生み出す好機と考えています。　□ パートナー企業と一体になり、知見の枠を集めて、パートナー企業のさまざまな視点から学んだあらゆることを盛り込んだ商品を作り上げる。　□ インセンティブと報酬を連動させるのは難しい。第６章ライセンサー　　■ ライセンス活用モデル　　□ アイディアは保有するが、商業化、実用化は行わない。　　□ 他社にライセンスを供与する。　　□ ペイバックは相対的に少ないが、高マージンを実現する。　□ 新しいアイディアを商業化する手段としてのライセンシングである。　□ 特許が取れない分野には一切参入しません。商品は瞬く間にコモディティ化します。　□ ライセンスの利益率はおおむね７５％～９５％に達する。　□ ライセンサーは最終市場と絶えず接点をもつように努めて、顧客が求め、対価を払っても良いと考える新しいアイディアや技術を開発するための知識を獲得していかなければならない。第３部ペイバックにむけた組織構造とリーダーシップ第７章連携　□ 現在ではひとつの組織がイノベーションを統括し、全責任を負っている。　□ 組織というものは、イノベーションにはマイナスに作用する場合が多い。　□ 連携を促す要因はペイバックにプラスに作用する。　□ イノベーション指数（過去12ヶ月の秀栄kの中で、過去2年間に市場に投入された商品・サービスの占める割合）　□ 組織の構成員が意識を変え、スキルと行動様式を学ばなければならない。　□ チーフイノベーターは、社内のあらゆる関係組織がうまく機能するようにマネジメントする。　□ イノベーションの責任を負う部門の存在　□ 革新的な企業は、社員が新しいものについて考える時間を持つことを認め、これを奨励さえしている。　□ 新しいアイディアや独自のアイディアは、異なる文化、異なる考え方を持つ人々との衝突から生まれる。　□ 正しい問いを立てられるようにすることは、何よりも困難で厳しい任務です。　□ 金銭的な報酬、認知、新しい機会の提供といった外発的な見返りが与えられることで、モチベーションがさらに高まる場合が多い。　□ 代表的な測定基準は、売上構成比、1年間の特許申請件数、全社の売上成長率の３つがある。　□ 組織の連携を実現するには、リーダーシップが必要である。第８章リーダーシップ　□ リーダーが断固たる決意で臨めば、変化を起こせるのである。　□ 戦略や財務数値について明確に考える必要があります。　□ ある人から組織を変えるのには5年かかると言われたことがあります。　□ 最大の障害は人々の既成概念です。　□ 自社が将来、どこで、どのようにして競争していくのかというビジョンを描き、そのためにはどのような新しい知識が必要になるかを見極めることが必要。　□ 情熱と客観性のバランスをとることが私の最大の課題です。　□ イノベーションで重要なのは、プロセスに携わる人でである。　□ あいまいな状況を受け入れる寛容性。　□ 確実性を得たいのであれば、イノベーションではない、他の仕事をすることです。　□ イノベーションを成功させるリーダーは、変わることをいとわない。あとがき　行動を起こす　□ いつも使っているイノベーションモデルを再考する。　□ イノベーションのペイバックを高めるために、計画的で、熱意にあふれた行動を起こすこと、そして、それを今行うことである。

BCG流成長へのイノベーション戦略　第一部ペイバックとは何か

【中古】BCG流成長へのイノベ-ション戦略 /武田ランダムハウスジャパン/ジェ-ムズ・P．アンドリュ-（ハードカバー）価格：345円（税込、送料無料) (2025/12/4時点)楽天で購入BCG流成長へのイノベーション戦略第１章概説　□ 十分な見返り。すなわちペイバック（Payback）を生んでいない。　□ イノベーションの間接的な利益は以下の４つ　　１）知識　　２）ブランド　　３）生態系　　４）組織　□ イノベーションのリスクは以下の３つ　　１）テクニカルリスク　　２）オペレーションリスク　　３）マーケットリスク　□ キャッシュにつながる可能性がある間接的な利益　□ イノベーションビジネスモデルには以下の３つ　　１）インテグレーション（統合）　　２）オーケストレーション　　３）ライセンシング　□ ペイバックの３つの要素　　１）リターンを達成できる成功確率　　２）ペイバックの額　　３）商業化・実現化プロセスにおける当事者間のリスクの配分　□ 企業がペイバックを達成できない主な要因は、イノベーションを定常的でない特別な活動とか、奨励はできても組織的でないものと捉えてマネジメントしていることにある。第１部　ペイバックとは何か第２章　キャッシュとキャッシュトラップ　□ イノベーションにかかわる活動は、キャッシュを生み出さなければ、単なる支出にすぎない。　□ キャッシュカーブ　　１）スタートアップコスト（Start-up cost）　　２）スピード（Speed）　　３) スケール（Scale）　　４) サポートコスト（Support Cost）　□ サポートコスト　　１）マーケティング・販促活動　　２）価格政策　　３) 製品の改良・拡張　　４）自社既存商品とのカニバリゼーション第３章　イノベーションの間接的な利益　□ 新しい知識なくして、イノベーションは起こり得ない。　□ ４つの知識　　１）特定商品に関する知識　　２) 商品への応用が可能な知識　　３）新規知識　　４）商品としての知識　□ 用途が特定の商品に限定されない新しい知識は、将来の発明のキャッシュカーブを改善する効果をもたらす可能性がある。　□ 革新的な商品には、価格の天井を取り払う力がある。　□ 自信の構築、人材をひきつける力の創出、スピードの向上、コストの抑制はどれもイノベーションの組織効果の重要な側面である。　□ 今、このアイディアに投資しなかったら、競争から完全に脱落することになるかもしれない。