2008年03月の記事
全15件 (15件中 1-15件目)
1
-
時間とムダの科学（４）
【中古】時間とムダの科学 仕事の半分は「見せかけ」！ /プレジデント社/大前研一（単行本（ソフトカバー））価格：669円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入時間とムダの科学ドラッカー流「捨てる、断る、切る」技術□ 恐らく時間に対する愛情のある配慮ほど、成果を挙げている人を際立たせるものはない。□ 記憶より記録。正しい時間管理は現状の正確な把握から始めなければならない。□ 古いものの計画的な廃棄こそ、新しいもを進める唯一の方法。□ 締切日を自ら設定する。 □ 時間のチャンスは、ちびちび食べずに、がつがつむさぼり食べてこそ栄養になる。 ・ひとつの仕事に必要な時間を過小評価する人 ・急いでやろうとする人 ・同時にいくつかの仕事をする人 彼らは働く割に成果が上がらない。あなたの働き方分析□ 今日の仕事は今日しない。□ 自分は何を重要としているか□ あくまでも「本業」で成果を上げるためのタイムマネジメントこそ重要である。□ 部長は課長にはできない仕事だけやって初めて課長より高い時間単価の給料をもらう意味がある。□ いざというときだけ現場で腕をまくれる人がプレイングマネージャーである。□ 権限委譲の引き継ぎはしっかりやる。□ 上司が部下にやってみせる。□ WhyとWhatとHowを明確にする。□ 上司は部下の仕事をつなぐ「結節点」である。□ 人生の成功と失敗はアイディアを活かせるかどうかである。
2008/03/31
コメント(0)
-
時間とムダの科学 （３）
【中古】時間とムダの科学 仕事の半分は「見せかけ」！ /プレジデント社/大前研一（単行本（ソフトカバー））価格：669円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入時間とムダの科学アマゾンへ行くなぜ、あなたは「企画倒れ」に終わるのか 畑村洋太郎□ どんな構成要素であれ、「人」「金」「物」｢時間」「気」という５つのカテゴリーに整理することができる。□ 計画が失敗にいたる場合の多くに、主に2つの原因を見出すことができる。想定外ことが起こる可能性があるのか。道筋を変えたときに何が起きるのか。この二つを十分に検討していないのである。□ 自分の頭の中で計画の道筋を辿って、「ここでこんなことが起きたらどうなるだろうか」と経路を考えてみることである。□ 最悪な場合を想定して地道な努力をすることの大切さだ。□ 自分で「やめない」と決めると考えがシンプルになる。□「やめない」と決めておけば、途中で立ち止まっても、また歩き出せる。これが私の三日坊主防止法である。人生密度を2倍にする「時間リストラ法」 大前研一その１ 仕事のスケジュールをリストラせよ。半減させることを目標にせよ。 自分がいったいどのようなことに時間を使ってるのかを分析し、その時間配分を変えることで自分の生きかたを変えるのである。その２ 自分が職業人として今後身に着けていくべきスキルを、その時間を使って獲得していくのである。その３ 家庭とのスケジュール ジャングルのルールを子供に教えよその４ 死ぬ前に自分の経験を世の中に還元していくという積極的な老後を、現役時代からデザインしていくのである。□ 人間が変わる方法は3つしかない。ひとつは時間配分を変えること。2番目は住む場所を変えること。3番目は付き合う人を変えること。この３つの要素でしか人間は変わらない。□ もっとも無意味なのは「決意を新たにすること」だ。私をつくった「3年連用日記」 江坂 彰□ あなたは今まで何を考え、何をやり、何ができるのか。意見、判断、行動の３つがセットになって他人との差異が生まれ、その差異が判定される。□ 日記は過去の自分から何かを学ばなければ意味はない。□ ３年連用日記は半ば強制的に読み返すことになる。
2008/03/29
コメント(0)
-
時間とムダの科学 （２）
【中古】時間とムダの科学 仕事の半分は「見せかけ」！ /プレジデント社/大前研一（単行本（ソフトカバー））価格：669円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入時間とムダの科学ローソン 新浪剛史社長□「土日が休み」という思い込みは「思考停止」□ よく15分刻みでスケジュールが入っている」ような経営者ができる経営者のようにいわれますけど、それほど余裕がないスケジュールの中で、何かを感じたり考えたりする時間があるのでしょうか。ワタミフードサービス 渡邉美樹社長 □ 大事な事は中間点を設けることです。いきなり大目標にたどり着けるわけはないのですから。□ 必要な道筋を整理して、大きな目標を年・月・週・日に落としこみ具体的な行動に結び付けていく必要があります。□ 計画には毎日修正を入れていく必要があります。□ 私は計画を毎日2回見返します。□ 意思の力は継続性はありません。「こうありたい」と描き続けることで潜在意識に留まり、自分のものになるのです。□ 目標に対して完全納得しているかどうかが仕事の前程です。□ 人生の6本の柱 仕事、家庭、教養、財産、趣味、健康ソフトブレーン 宋 文洲□ 雇っているのはその人が持っているスキルであって、その人間、人格すべてではないからです。□ 労働時間は無限に有るのではなくて「1日8時間しか働けない」と意識して働いてはどうでしょうか。□ 途中のどのプロセスを改善すべきか、管理職が現場をよく見て考える必要があります。
2008/03/25
コメント(0)
-
時間とムダの科学 （１）
【中古】時間とムダの科学 仕事の半分は「見せかけ」！ /プレジデント社/大前研一（単行本（ソフトカバー））価格：669円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入時間とムダの科学第１章 トップ経営者 後藤卓也（花王）VS 柳井正（ファーストリテイリング） □ 会社で考えていても良い案なんて浮かばないです。□ メールを読むのが仕事になってしまって、自分の頭を使って考える事をしていないのではないかと思えてしまうんです。□ まず自分で考えるということ作業をやっておかないと、情報にでくわしても反応しない。□ 当事者意識の欠如です。□ 深刻になるよりも真剣になりなさい。□ 雑談はムダとは思いません。形式的な会議よりずっと本質的です。□ 1つのことを最低10年はやらないと、普通の人は能力なんか身につかなし、結局なんにもわからないままに一生の長い時間が過ぎてしまうのではないかと思います。□ 会社の中でいかにキャリアを形成するのかといったこともタイムマネジメントの重要課題なのではないでしょうか。キヤノン・御手洗富士夫氏 □ バランスシート重視の経営を全面に打ち出した□ 各部隊の責任者は、自分はこうしたいという明確な経営意思を持ち、計画立案の中心的な役割を果たさなければならない。□ 情報は取りに行くものであって、待つものではない。
2008/03/24
コメント(0)
-
次世代ウェブ／グーグルの次のモデル ４章～８章
【中古】次世代ウェブ グーグルの次のモデル (光文社新書)価格：249円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入次世代ウェブ第４章 融合□ ソーシャルメディアこそが、ポータルメディアの進化した姿であり、さらに言えば、ネットがリアル社会へ進出していく橋頭堡ともなる。□ 行き詰まった「収穫逓増の法則」□ ネットベンチャー企業にありがちな傾向だったといえるが、技術に頼り過ぎ、サービスの本質をないがしろにしたツケまわってきた結末だった。□ 今後SNSで最も大きな可能性があるのは、利用者向けに音楽や映画、テレビ番組を配信したり、あるいは様々な商品を売ったりするビジネスでしょう。□ ヤフーは今後、同社が提供しているコンテンツの多くに人間関係ダイアグラムを差し込んでいき、SNS化していく事を検討しているというのである。□ ソーシャルというのは、多面的になっている所属コミュニティに対して、自分がどのように接続されているのかを定義する言葉と言っていいかもしれない。□ リアルマネーと兌換可能な仮想通貨第５章 期待－グーグルを超える「ＵＦＯキャッチャー」 □ 構成のCPUではなく、より安価で小さなプロセッサを大量に購入して構築する方が、データベース構築には現実的だ。□ 本人の内なる精神的思考、心理までをも取り込んでく段階が、そろそろWeb2.0の世界でも始まりつつあるのだ。第６章 鉱脈－「リアル世界」に進出する日本の検索エンジン□ ありとあらゆるサービスを人々に無料で提供し、そのサービスにロングテール価値を付与させて広告で設ける。第７章 進出－「無料経済」下の収益モデル□ ミュージシャンがカネを払って、利用者は無料で聴くシステム□ リアルの世界をネットのサービスが呑み込んでいくことによって、リアル世界での収益を吸収していく手法である。第８章 打破－キーワードは「リスペクト」□ アフリエイトは単なる金儲けツールから、価値を共有するグループの提携プラットフォームへと代わっていっている。
2008/03/23
コメント(0)
-
次世代ウェブ／グーグルの次のモデル 1章～3章
【中古】次世代ウェブ グーグルの次のモデル (光文社新書)価格：249円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入次世代ウェブプロローグ□ つまるところベンチャーというのは、ビジネスモデルこそ肝であって、それ以上でもそれ以下でもない。第１章 源流□ Web2.0の共通した方向性は一言で言えば、「すべてをオープンにしていこう」という概念である。□ Qcamによってクインランドが学んだのは、コンテキストデータの重要性と、そのデータベースをうまく使わせるためには、システム側がかなりおせっかいにならなければならないというノウハウであった。□「集合知の世界では、商品力こそがすべてだ」□ 人気商品を継続的にリリースしていける企画の持続力も重要なのだ。 □ Web2.0の構成要素は１）はデータベースであり ２） UGA（ユーザ・ジェネレイテッド・コンテンツ） ３） アテンションエコノミー（注目経済）□ かつてロングテールに甘んじて儲かっていなかった地方の零細企業が、検索連動広告をはじめとするWeb2.0的枠組みを使う事によって、全国に散らばる無数の顧客との新たなマッチングを実現しているのである。□ 専門家の知見と、専門家でない普通の人々が積み重ねた経験による知は、これから同等になっていく□ 経験知をもっていれば、専門性や資格を持っていなくても同じだけの価値を持てるようになるはずです。第３章 変化□「市場を制覇した後、収穫にはいる」というネットワーク外部性の法則を楽天は忠実に実行している。□ つまるところ楽天が急成長してきた要因はつぎの2つだ。１） ポータルによる巨大な集客力 ２） 小売店が使いやすい安価なECシステム □ グーグルは「囲い込み」によって利用者から利益を徴収するのではなく「広告」という新たなビジネスモデルを持ち込むことによって収益力を安定させ、まったく別のパラダイムを作り出したのだ。
2008/03/22
コメント(0)
-
グーグル Google 既存のビジネスを破壊する/佐々木俊尚
【中古】グーグルGoogle−既存のビジネスを破壊する− / 佐々木俊尚価格：228円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入グーグル第一章 世界を震撼させた「破壊戦略」□「情報のハブ（中心地）」が轟々と音を立て、別の場所へと軸を移していく。□ グーグルニュースが発達していけば、今後そのハブをにぎるのはグーグルになる。第二章 小さな駐車場の「サーチエコノミー」□ キーワード広告はグーグルの「アドワーズ」とオーバーチェアの「スポンサードサーチ」だった。第五章 最大の価値基準となる「アテンション」 □ インターネットは双方向だといわれ続けながら、実はまったく双方向ではなかった。双方向どころか、大半のホームページが孤立してしまっていたいたのが実態であった。□ ブログという社会革命□ アドセンスによって個人のブログは収益構造を持つ事ができるようになり、個人のホームページやブログは、企業やマスコミなどの大手ホームページとほぼ同じ立ち位置に至ったのである。□ ヤフーや楽天は磐石ではない。ポータル経由から、検索エンジン経由へと急速に変わってきている。こうなると楽天市場のようなショッピングモールは存在意義がなくなってしまうことになる。□ 要するにカネや時間、生産量を持っているのが優位なのではなく、いまや、「人からどれだけ注目（アテンション）されるかが、最大の武器になっている。第六章 ネット社会に出現した「巨大な権力」□ 悪徳商法マニアックス□ ユーザーに対する欺瞞□ アドセンス停止処分
2008/03/16
コメント(0)
-
伝える力/６章～８章/池上 彰
伝える力第６章 わかりやすく伝える カタカナ語を日常、多様している人は、あえてその言葉を使わないで、大和言葉や漢語表現などで言い換えるように意識しましょう。 「～性」「～的」は便利な反面、ごまかしが利きます。 原則を言えば漢語表現や四字熟語の乱用は控えるべきでしょう 「簡単なことは簡単に」「難しいことも簡単に」 これは、何かを伝える時の基本です。 図解はあくまでも手段。 図解してみる事で、難問が氷解していき、理解できるようになる事があります。 図に入れる文字は最小限に。第７章 この言葉・表現は使わない。 「そして」「それから」 順接の「が」第８章 上質のインプットをする アウトプットするには、インプットが必要。 スケジュールは公私一冊で管理する。 思い立ったらすぐにメモを取る。
2008/03/16
コメント(0)
-
伝える力/３章～５章/池上彰
伝える力第３章 円滑にコミュニケーションする□「嫉妬社会」の側面をもつ日本では、たとえ全てがうまくいっていても、それを声を大にして言うのは慎むの懸命でしょう。□ 悪口は本人に面と向かっていえるレベルにとどめるべきです。□ 大原則は１対１で叱ることです。□ 原則として「まず褒める」。叱るのはそのあとです。□「ごめんなさい」「すみません」の一言をこだわりなく言うのも、人生では大切なことです。□「正しいか正しくないか」とは別に「今、何をいうべきか」を判断する能力はビジネスパーソンに求められる資質と言えるでしょう。第４章 ビジネス文書を書く□ フォーマットを身につける□ 優れた文章を書き写す□ 事前に報告書のフォーマットを確認し、頭にたたき込んで、それを常に意識しながら現地調査をすることが大切です。□ 現地に行って問われるのは「五感」や「雑感」です。□ 報告書でいうと、急に抽象的な表現になる箇所です。こうした報告書は、得てして小手先で書いています。第５章 文章力をアップさせる □「もう一人の自分」を育てる。□ プリントアウトして見直す。□ 同じ人のブログでも何度か見ているうちに、論旨が明快になってきたり文章が洗練されてきたりします 。
2008/03/15
コメント(0)
-
伝える力/1章～2章/池上彰
伝える力第１章 「伝える力」を培う 深く理解していないと、わかりやすく理解できない。 まずは「自分が知らないことを知る」 事実や物事に対して「謙虚になることが大切」である。 「伝える力」に自信があってもなくても。最も大事な事は「聞く耳を持つ」ことです。 プロであっても謙虚に学ぶ姿勢がないと、成長はそこで止まってしまいます。 「人の話にきちんと耳を傾けることができる」のもビジネスパーソンに求められる資質の一つです。 まず自分自身が「へぇー」と思うことも大切ですよね。第２章 相手を惹きつける わざと反対のことを言ったり、意外な話から始めたり、時系列を逆転したりと、相手が興味を持っている方法を考えましょう。 企画をプレゼンテーションする行為は、企画を考える段階からすでに始まっているのです。
2008/03/14
コメント(0)
-
たそがれゆく日米同盟
今回は小説なので、気に入った文章を抜き出しました。【中古】たそがれゆく日米同盟 / 手嶋竜一価格：255円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入たそがれゆく日米同盟□ アメリカの産軍複合体の権益の中核にあえて踏み込もうとすれば、それがたとえ同盟国のイスラエルであれ、手酷い火傷を負う。□ 日本はアメリカに比べて小さい国かもしれんが、私もこの国をしょっていることにはちがいない。□ 大幅な譲歩を勝ち取った、と思わせておくのが外交交渉の要諦なのだ。□ ちょっとした感情のもつれから生じたわずか10日間ほどの遅れ。これが双方にとって決定的な命取りになった。□ 政治とは、意思の力であり、機を逃さない眼力だ。□ 外交問題では、どんな激しい応酬を交わしていても、互いに妥協点を探り合い、合意しようとするものなのです。□ 通商協定の３つの選択肢は、 １）国際協定では具体的な数字を明記する方式 ２）到達すべき市場のシェアを目標として揚げる「ターゲット」方式 ３）将来、市場シェアはこうなると単に予測する「天気予報」方式 □ アメリカの上下両議員と政府関係者には折衝の内容が知らされ、日本に関わる安全保障問題について議論しているのに、なぜわれわれ日本の国会議員にはそれが知らせれないのか。日本政府の姿勢はまことに遺憾だ。□ 外交も結局のところ人である。
2008/03/10
コメント(0)
-
ゴールドラット博士のコストに縛られるな！＝PART４
ゴールドラット博士のコストに縛られるな！ 利益を最大化するTOC意思決定プロセス【電子書籍】[ エリヤフ・ゴールドラット ]価格：1,980円 (2025/11/30時点)楽天で購入ゴールドラット博士のコストに縛られるな！PART４ インフォメーションシステムを構築する１７ インフォメーション・システムの構造□ 適切な意思決定プロセスを介さなければ答えることができないような問いに答えられるシステムのことです。□ 提示されたデータを照らし合わせるだけで単純に答えられることを目指したシステムはデータシステムと呼ぶのです。□ 原材料の在庫レベルを決めるのに考慮しなければならない要素は３つあります。１）納入頻度２）消費量３）信頼性（納期遵守率と品質）１８ 「プロテクション」を定量化する □ 何によって消費量が決定されるのか－>在庫の「消費変動」□ 私達が求めているインフォメーション・システムとは単に制約条件を見つけてこれを徹底活用するだけでなく、会社で起きている実際の事象からマフィーの影響がどの程度なのか、そのレベルを決定する手段も抽出することができないといけないと覆います。１９ 必要なデータは、どこから得るのか□ WHAT IF～ に答えられることができなければなりません。□ 多くの場合、方針が制約条件になっている事があります。□ 制約条件は段階を踏んで1つずつ見つけていかないとなりません。□ 将来何が起こるのかシミュレートしなければなりません。□ つまり、現在の制約条件でさえ、これを見つけるには将来の行動をシミュレートしなければならないということになります。□ スケジューリング機能がインフォメーション・システムにとっては重要不可欠ということなのです。□ マフィーが来襲して、システムにダメージを与える。その全体の影響がどこに集中するかはもう明らかです。制約条件の直前に蓄えられた在庫です。これがバッファー・マネジメントと呼ばれる手法の論理的な根拠となっています。２０ タイム・バッファーの概念を導入する□ 時間と在庫これは同義語ではありません。□ 制約条件がどの作業、仕事を行なうかこれは非常に重要な事です。ですから、その保護メカニズムは時間で表さなければなりません。□ バッファーを長く取れば在庫（仕掛品、完成品）の量に影響します。その結果、将来のスループットと業務費用に間接的な影響を及びます。逆にバッファーを短くとれば、業務費用（督促や管理）と、現在そして将来のスループット（納期遵守率の低下）が影響を受けます。□ タイムバッファーの長さをどの程度にするか－その判断は会社全体のパフォーマンスに責任を負っている者に委ねなければならない。２２ バッファー定量化の第１ステップ□ 特定のタスクの作業を急がせる時間帯のことを「督促ゾーン」と呼ぶようにしましょう。□ 後から気づいてみれば、本来解決すべき問題に少しも手をつけていなかったりするのです。２３ 局所的プロセス改善に努力をむける □ 要注意リストを作成する。□ タスクが止まっているのを見つけたら、どのリソースのところで止まっていたのかをリストに付け加えるのです。□ 既に督促作業を要しているタスクだけでなく、遅れが生じているタスクがどこで止まっているのか監視すれば、集めた統計データの質を著しく向上させることができます。□ 注意しなければならないのは、なぜ頻繁に出てくるのかということです。□ トランザクションごとに監視報告すれば、より効率的に目的に達することができるはずです。□ トランザクションの精度とタイミングを大きく向上させる事が重要なのです。２４ ローカル・パフォーマンスの評価尺度 □ 人のパフォーマンスを適切に評価できる尺度がどうしても必要です。□ なかには、欠陥率や納期遵守率などお金とはまったく関係ない尺度でこれを評価すしようとしている企業もあります。□ 評価される部門、部署が最終結果にどのようなインパクト、影響を与えたかによって評価すべきなのです。□ プランの逸脱には2種類あります。１つ目は「やるべきことをやらない」２つめは「やるべきでないことをやる」です。□ 企業にとって一番敏感な問題は、個人のパフォーマンス評価です。
2008/03/09
コメント(0)
-
ゴールドラット博士のコストに縛られるな！＝PART1～PART3
ゴールドラット博士のコストに縛られるな！ 利益を最大化するTOC意思決定プロセス【電子書籍】[ エリヤフ・ゴールドラット ]価格：1,980円 (2025/11/30時点)楽天で購入ゴールドラット博士のコストに縛られるな！PART1 企業のゴールと３つの尺度 ３ 評価尺度を決める 企業の尺度を計るには １）財務諸表には２種類の数字があります。純利益などのように絶対値で表される数字です。これはP/Lにおいて報告されます。 ２）ROIや総資産利益率、株主資本利益率などといた相対値でこれはB/Sにおいて報告されます。 企業のゴールを定義するならばそれはお金です。 ５ 在庫と業務費用 製品のライフサイクルが2年未満という環境の中、3ヶ月から6ヶ月分もの在庫を抱えてビジネスを行なっているのが、今一の多くの企業の実態です。 在庫から付加価値を取り除いたとしても、その分のお金の流出がなくなったかと言うとそうではない。 しれを補うのが３つ目の評価尺度、「業務費用」（Operating Expense）である。 業務費用は、在庫をスループットすに変換するためにシステムが費やす全てのお金と定義されます。PART３ スループットワールドの意思決定プロセス９ 最も重要なものさし－スループット 企業のゴールはただお金をもうける事ではありません。現在、そして将来にわたってより多くのお金をもうける事です。１０ パラダイムシフト スループットワールドではパレートの法則さえまったく異なった理解の仕方をしなければいけません。２０：８０というよりは、０．１：９９．９といった具合になるのです。 さまざまな活動、作業がひとつにつながった鎖です。その強度の決定は強度の一番低い輪です。 強度の一番低い部分は「制約」または「制約条件」です。１１ スループットワールドの意思決定プロセス まず、何に集中したらよいのでしょうか。答えは明白で、強度の一番弱い輪、つまり制約条件です。これを見つけます。 次に制約条件を徹底的に活用することです。これは、単純に搾り出すことを意味しています。何がなんでも、最後の最後まで搾り出してやるといった意味です。 その次は制約条件に手を入れることです。例えばキャパシティを足してあげることです。 能力を高めるという事は、制約を取り除いてやるという意味です。 最後に制約条件が取り除かれたら、最初のステップに戻ります。しかし、惰性が次の制約条件にならなうように注意することです。１４ データとインフォメーションの違いを明確にする インフォメーションを導き出すには、必ず意思決定介在しねかればいけないのです。「必要なデータ」はその意思決定プロセスに対するインプットであり、「インフォメーション」がそのアウトプット、そしてそのインフォメーションシステムには、意思決定プロセス自体が組み込まれていないといけないのです。 どうして「製品原価が必要なのでしょうか。市場に対し、どの製品を優先的に投入しどの製品を後回しにするかを決定するためです。１５ 新しい意思決定プロセスが意味するもの 「もし手の空いている従業員がいれば、仕事を探して与えよ」この考えは「制約条件に従属させる」よは真っ向から対立しています。 スループットワールドへ変換させることは会社のカルチャーを帰ることができるかに掛かっています。 プロセスエンジニアにとって必要なデータは、どのリソースが制約条件で、その制約条件から搾り出した生産能力を１分当たりいくらで売ることができるかです。１６ 方針制約と惰性 利益増加という結果を伴わないものは、制約条件ではない。
2008/03/08
コメント(0)
-
経営パワーの危機／三枝匡
【中古】経営パワ-の危機 会社再建の企業変革ドラマ/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/三枝匡（文庫）価格：670円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入経営パワーの危機第１章 袋小路 □ 目の前で起きてことの意味が分からなかった。□ 大企業のスピード感覚でみていたから読み違えたのではないか。□ 本部制とか事業部制といっても、幹部や営業や購買などの機能別の仕事に埋没しすぎている。第３章 混沌（カオス）の世界□ 頼れるキーマンは誰か 社内で頼りになるキーマンを嗅ぎ分ける。ネガティブ・リーダーも見極める。それを決して口にしない。□ 自分から部下に近づく□ らしさの保持 会社のらしさとはその企業の強みのことだ。それなしでは改善のシナリオはつくれない。第４章 零への回帰 □ 管理ポイントの連鎖化 管理ポイントをロジックで体系化しておく。□ ミドルに役立つシステム トップが設定する管理システムは中間管理職が仕事の上で必要とするものと一致していなければならない。□ センシティビティ分析 1つの数字を動かした時の採取結果がどのくらいインパクトがでるのかを見て、その「押しボタン」の重要性を計る。□ 経理を生身で勉強するトップ□ Think Big 「ちまちまするな。理想を目指し、大きく考え、大きく構えろ」□ 業績の先行指標 業績の先ゆき情報が社内外のどこかに転がっている。それを数字でとらえグラフ化するとトップの先手アクションが取り易くなる。□ 問題の根っこを明確にするカギはデータでした。これが真実の姿でした。□ 業績の悪い会社で社員に危機感がないというのは、社員の認識している「時間軸」が長いからである。第５章 成功への絞り□ いい話 「いい話」に乗るか乗らないかは「勘」ではなく論理回路で決める。あくまで「データと論理」で検証しながら組み立てる。□ 経営者のテイスト 一流の経営パワーを持った人材は一流のTasteをもっている。それを事業のどこで発揮するかは戦略意思との結合で決まる。□ アイディアを具体的計画に落とし込む能力を持っている。第６章 試練の谷□ 一度不安と混沌の世界を通り抜けると、その人は自分が不安定な状態に置かれることに慣れてくる。□ 上司が部下のブレーンになるほど素晴らしい上下関係はない。第７章 飛翔の時□ 経営者が迷うとき まず身体を動かして事実を探る。□ 失敗のロジック 成功のシナリオが失敗に帰するとすれば、その崩れの原因はシナリオのどこから始まるのか。この疑問を事前のプランイングの中から考える。□ 時間軸を圧縮戦略第８章 最後の関門□ 成長管理 経営トップが自分の欲を抑えて事業の「絞り」をますます鮮明にし、戦いの内容をシンプルにしながら成長維持を担うのである。□ パワーマネジメントゲーム トップのマネジメント・チームは3人がカギである。それぞれの得意分野に一家言をもち、お互いに尊重できる人達の組合せだ。☆彡 こちらもどうぞ戦略プロフェッショナル／三枝匡
2008/03/02
コメント(0)
-
戦略プロフェッショナル／三枝匡
【中古】 戦略プロフェッショナル シェア逆転の企業変革ドラマ 日経ビジネス人文庫／三枝匡(著者)価格：220円（税込、送料別) (2025/11/30時点)楽天で購入戦略プロフェッショナルプロローグ□ 事業で成功する人は、自分で新しい競争ルールを創りだしていく人である。１章 飛び立つ決意□ 局地戦に持ち込む。事業の絞り。経営戦略論で言うセグメンテーションと読んでいるやつです。２章 パラシュート降下□ ベンチャー・キャピタリストがリスクの高い投資をする時に、その事業の粗利益率を非常に気にしている。□ なけなしの経営資源を粗利益率の低いプロジェクトに注ぎ込んでしまうのは、絶対に要注意なのである。□ なまぬるい会社に共通した特徴は、社員のエネルギーが内向していることである。□ プロダクトポートフォリオと事業の成長ルート3章 決断と行動の時 □ 混迷した戦略判断に突如として道を示してくれるのは、ほんの二,三のユニークなデータであることが多い。□ まず、目標を先に決める。4章 飛躍の妙案 □ 問題は、製品自体や市場性ではない。我々の取り組み方のどこかが狂っているとしか思えない。□ 企業改善には、「戦略」が必要だ。□ それを実行に移す「プログラム」が必要だ。□ 誰にでも理解できる「単純な目標」と支援する「プログラム」を打ち出す事により「目標と現実のギャップ」に橋がかかる。□ 目標と力量のギャップを埋めるため「目標先行型のプランイング」の一番大切なところだ。□ トップとして、強いリーダーシップを発揮する覚悟がある事。□ その目標がなぜ達成されなければならないかを部下に説得し、士気を鼓舞し、創意工夫を促し、「共に考え、共に戦う気概」を見せなければならない。文庫版あとがき□「個人」の役割が大きい。「ひとりひとりの個人的力量」「プロフェッショナリズム」
2008/03/01
コメント(0)
全15件 (15件中 1-15件目)
1
-
-
- 私の好きな声優さん
- お知らせ：YouTubeに「風の向こう側…
- (2026-04-05 05:15:37)
-
-
-
- ミステリはお好き？
- 【ドラマ】スピルバーグの刑事コロン…
- (2026-05-15 12:00:06)
-
-
-
- これまでに読んだ漫画コミック
- 386
- (2026-05-11 09:16:09)
-
