2008年02月の記事
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宇宙を語る１ 立花隆
宇宙を語る（1）序論 人類よ宇宙人になれ 直面するあらゆる問題について、宇宙コンシャスの意識レベルに達した人間は、ものの見方考え方が変わってくるはずである。第１章 日本人宇宙飛行士は、宇宙で何を見たか 少なくとも目で見えるものはコントロールできたのだから、恐らく目で見えないものも科学技術の力によってコントロールできるんじゃないかと思います。 全体と思っていたものが一部にすぎず、さらに先に行くと、また次の全体が見えてくる感覚。 自分の特技といいますか、本当にやりたい事は何かということを良く考え、それを生かした仕事につくことが問われているときなんじゃないかと思いますね。 日本のアイデンティティを保つためにも、今後は独自の養成も行っていきたいと思っているんです。 生命というのは、いつも環境に対してギリギリのところまで挑戦して、自分自身を変え、そして生き残ってきたということがあるんです。 生命体というのは、常に自分を変え、苛酷な環境、未知の環境へ出て行こうという基本的な性格をもっているようなんですね。 要は技術というより意思の問題です。 人間にとって新しい武器が何にあたるかというと、やはり知恵ですよね。 宇宙への人類の挑戦は、現実の社会を活性化している証なのです。第２章 無重力の世界 想定に入っているものは、もはやトラブルではない。 頭の中でつねにこういう異常が起こったらこう対応する。こうなったらこう処置する。ということをずっと考えているから、不安を感じている暇はない。 最高の科学技術がバックアップして、そしてみんなが力を合わせて最高の準備をして、それでそれ以上心配してみても、これはこれでしょうがないという気持ちがありますね。何か新しいことをやろうとすれば、必ずリスクはついてくるわけですから。 飛ぶこと自体はひとつの手段第３章 ＯＬから宇宙飛行士へ 第４章 宇宙の常識と地球の非常識 地球と一対一で対峙しながら考えたことは、見渡す限り星空の中で生命の輝きと実感に満ちたこの星は地球しかない。ということでした。それは知識ではなく実感です。
2008/02/25
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V字回復の経営 =４章～エピローグ=／三枝匡
V字回復の経営アマゾンへ行く第４章 組織全体を貫くストーリーをどう組み立てるか □ 事業の存在価値があると言い切れるストーリーが描けているか□ 魅力事業に変えることができる絵になっているか□ 組織案には具体的に人の名前を入れてみることも必要だろう 「組織変革１０の狙い」 １）事業責任が明確な組織に ２）損益が見え易い組織に ３）「創って、作って、売る」が融和して早く廻る組織に ４）顧客への距離感が縮まる組織に ５）少人数で意思決定のできる組織に ６）社内コミュニケーションが早い組織に ７）戦略を明確にしやすい組織に ８）新商品育成が促進される組織に ９）社内の競争意識が高まる組織に 10）経営的人材育成が早まる組織に □ 戦略とはまだ実行していないことを決めるのだから「仮説」である。仮説の良し悪しはロジックで決めるしかないのだ。□ 圧倒的な量の「データによる事実の裏づけ」を行なう。 第５章 熱き心で皆を巻き込む□ 改革シナリオのプレゼンテーションは、なるべく聞き手の表情が分かる人数を相手に、一人ひとりの目をみながら話しかける。□ 改革シナリオを発表した後に、社内で意図的な反対行動が表れたならば改革は「食うか、食われるか」の修羅場に突入する可能性が出てきたと解するべきである」原因分析□ 分析力の壁を越えるためには、１）分析スキル と２）原因分析に対するこだわり（執拗さ）」が必要である。決断□ 整理された案が挙がってくるのを待つのではなく、プランニング段階で自ら細まめに作業に入り込む事が必要である。現場への落とし込み□ 何が何でも「具現化力不足」の壁を突破しなければならない。第６章 愚直かつ執拗に実行する□ 改革では、小さい成果であっても早期の成功を示すことが重要である。□ 事前に失敗の落とし穴を見通し、あらかじめ埋めたり、横に避ける工夫を行なう。 エピローグ□ 改革は一気加勢に行なわなくてはならない。□ その会社のその状況に対してもっとも有効だと思われる手を、自分の創意工夫で編み出し、それを勇気をもって実行すればよいのである。□ 実行者による計画作り□ 目で見て分かる管理□ オープンで分かり易い説明□ ハンズオンによる実行□ リーダーの「高い志」と「魂の伝授」がカギ。
2008/02/24
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V字回復の経営 =1章～3章=／三枝匡
V字回復の経営アマゾンへ行く第１章 見せかけの再建□ 具体的な行動の途中経過のチェックが甘かった□ 成長の止まった会社では語り部が多くなる。変化が少ないから、去年の事を言っているのかと思うと、実は10年前のことだったりする。□ スターやエリート層のいない組織で変革は絶対におきない。エリートとは「選ばれた者」というよりも、「集団への責任を自覚した者たち」と解すべきなのだ。第２章 組織の中で何が起きているか □ 妥協的態度 ＝ 決定の先延ばし＝ 時間軸の延長 ＝ 競争力の低下。外で負けるよりも、内部をよろしくやるほうが大事だと思っている。□ 商品別損益がボトムラインで語られていない。担当者レベルの「赤字に鈍感」の集合体が組織全体の危機感不足を構成している。第３章 改革の糸口となるコンセプトを捜す□ 看板方式は単なる在庫減らしの手法ではない。看板方式は時間の価値という新しい戦略要素を追求する手法である。企業は時間の戦略を追い求める事によって、新たな競争優位を構築する事ができる。□「創って、作って、売る」は組織の価値連鎖（バリューチェーン）を表すと言いました。それは同時に「時間連鎖（タイムチェーン）」を表しています。□ 顧客の不満を自分の痛みとして感じる度合いも低くなる。□ 組織は、その構成メンバー大多数が、実際の自分の仕事の上で「目的」と「意味」を鮮明に共有しない限り、組織エネルギーを発揮しないのだ。□ 逃げれば逃げるほど中途半端な結果になる。□ 米国人はいまや「スピード」で日本を凌駕している。
2008/02/23
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リクルートという奇跡／藤原和博
リクルートという奇跡アマゾンへ行く第１章 アルバイトが動かす会社□ 社長が一番のリクルーターと化さなければ、いい採用など出来るわけない。第２章 無敵の営業□ 仕事は発生する前に発生させよ□ 3年間で3社、だから1年間で1社。あるいは1年間でたった一人でいいから、自分の結婚式に駆けつけてくれるお客さんを見受けるために、たとえ苦しくても、その１００倍のお客さんに会う必要があるんです。第３章 情報誌は市場である□ 自分の人生を色濃く匂わせて生きる 人間力 の人でもある。第５章 非合理性を反面教師にした経営□ 自分たちの会社を作っていくに際しては、徹底して過去の因習や先入観による人事管理を捨て、合理的な判断をしようと決意した。第６章 通信自由化の罠 □ そんなことに関わっていたら人生もったいない。□ 人という資産が含みを生む第７章 スキャンダルの克服 □ 会議って言うのは潰したいときかけるもんだから□ 部下のことを思い出すと、いてもたってもいられない□ 営業をストップしてもいいからお客さんを廻って感想を聞いてきてください。聴いて、聴いて聴きまくって、そして自分の意見を、自分の怒りを、正直伝えてくれて結構です。□ 社員が社命にあえて従わず、自分で考えて行動した。□ それまで、「組織人」としての要素が強かった社員までも、「組織内 個人 」として目覚めるキッカケを与えた。□ 危機は企業を鍛える。第８章 ダイエーショック □「情報の中立性」より、むしろ「企業風土の中立性」が大事だと思っている。□ リクルートマンシップの信者で、仕事に対する誇り<プライド>によって動いていること。第９章 リクルートマンシップにかけて□ 自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ□ 会社とは本来、夢を実現するために創られたものだ。☆彡 藤原和博さんの本藤原和博さんの本 一覧リスト
2008/02/22
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クリティカル・ワーカーの仕事力／赤堀広幸
【中古】クリティカル・ワ-カ-の仕事力 ワ-クスアプリケ-ションズ問題解決型人材の挑戦 /ダイヤモンド社/赤堀広幸（単行本）価格：298円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入第3章 クリティカル・ワークの実際 納期や品質よりも、まずは機能を多く 競争相手に目がいっている間は、顧客を見ていない第4章 ブレークスルーの方法論 問題を見過ごさない姿勢 他責はNG わくわくできる目標をもつ 先に「いつ」を決める ブレークスルーを実現するためには「ゼロベース思考」をする力が必要だ 問題を論理的に分解・整理して分析する能力や、物事を筋道立てて説明する能力が必要だ。 相手のニーズを理解して動機付けの方法を見つける必要がある。 ゴールから逆算する クリティカルワーカーは、仮に自分がいなくなっても継続的に回りつづける仕組みを完成させることを目指す。クリティカル・ワーカーを目指す者への指針 プロセスを重視するからといって長時間労働は評価されない どんな人にも信頼される才能を持った人 リーダーが多数存在すれば、マネジメントは不要 他者と比較されない、自分の中にしか存在しないものを見つける。解説 ある年齢までに「0から1を創る」仕事にチャレンジしておくことが望ましい。 20代半ばから35歳までで
2008/02/20
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ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入13章 社内ベンチャー 何かを新規で始めるときには、一か八でやるしかない。「損をしないようにする」といった選択肢は存在しない。 新規事業は通常より２レベル上の上司に直接報告させるべきだと思う。可能であれば、直接CEOに報告させた方が良い。 親会社から十分な資金をもらえず、いい人材を回してもらえないケースがほとんどだ。死に物狂いで戦うことだ。多少ごり押ししてでも。 14章 企業合併・買収 ほとんどすべての対等合併は、その前提そのもののせいで自滅する。 合併は変化を意味する。総じて非常に良いことだ。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/19
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スラムダンクな友情論/齋藤 孝
【中古】スラムダンクな友情論 / 斎藤孝価格：310円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入第一章 張り合いのない相手じゃ、力が出せない□ 話さなくても相手の変化が肌でわかるような関係は、最高の潤滑油を入れたＦ１マシンの噛み合ったギアが高速回転をするようなスピード感あふれる連携を可能にする。第二章 友情は「アイデンティティ」を目覚めさせる □「繰り返す」というのが「アイデンティティ」をもつためのコツだと思う。□ 人間努力している限り悩み続けるものだ。□「アイデンティティ」をうまく自分で定めることができれば、「はらをくくる」ことができて、ことに臨んで「ポジティブな構え」をとるように「ハラをきめる」ことができるからだ。□ 知的であるということは、まわりの状況がよく分かっていて、自分のできることを知っていて、やり方を考えられるということだ。第三章 友情は、向上心を刺激しあう関係だ □ 偶然の出来事を必然にできるのは、一緒ものを作る人間に、共通の基盤がしっかりとあるからだ。□ クリエイティブな関係が花だとすれば、その花を咲かせるための土が、一見なんとも無駄な時間によって肥やされる。□ 自分の儀式を持つという事は、自分のルールを持つということ第四章 友情は、「あこがれにあこがれる」関係だ □「くりかえし」みたり、聴いたり、読んだりしても飽きないのが、本当の自分の血肉になるといくことだ第五章 友情は、技とスタイルを磨く□ 自分の一番得意なところを伸ばして、それを通用する技にまで磨いて、それを中心にしてスタイルを作っていくのが、強いし、楽しい。□ 全てを賭け、自分の技をハイレベルに磨け上げ続け、しかも結果に「責任」を持って臨む構えをプロ意識としたい。□ プロとアマに違いは、戻るべき基本を自分の中に持っているかどうかだ。□ 勝負の意識があるから、緊張できるし、新鮮でいられる。□ 頼れるのは、反復練習によって「技」としてみにつけたものだけだ。□「そんなことは僕が許さない」□ クリエイティブな感覚があるかないか、ではなくて、自分が関わる場をクリエイティブにしていくかどうかが大切だということだ。
2008/02/17
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ラッキーをつかみ取る技術/小杉俊哉
ラッキーをつかみ取る技術【電子書籍】[ 小杉俊哉 ]価格：704円 (2025/11/29時点)楽天で購入序章 そもそもラッキーとは何か□ Chance（運・偶然）を必然的にすることができるのです。□ 要は流れがきた時にそれを捕まえる準備ができているかどうか、それが運というものでしょう。□ 僕はいつも自分はツイテイル、ツイテイル、といつも念じているんだよ。□ 運の良い人は悪い人に比べて「外向性」「開放性」が高く、「神経症的傾向」が低い□ キャリア理論におけるラッキーの位置づけの変化 ・技術的/職業的能力 ・管理的能力 ・自律 ・保障 ・創造性 などからどこにいかりをおろすか ・好奇心 ・持続 ・楽観 ・リスクテイキング ・柔軟 「行動変容型」第２章 ラッキーを呼び込む□ 人はエネルギーの高い方へ引き寄せられる□ 常に元気にあふれていて、なにごとにも前向きで、話し方にパワーがあり、目力のあるような人□ 健康、体力はスキルや技術を提供するためのジェネレーター（発電機）でありインフラである。□ 苦手な人に対しては、その人を手を広げて全部受け入れるイメージを持ってから接すると全然違います。□ 率直にありのままの自分を表現する□ 人の評価を気にしない□ 周囲の期待に応えようとしない第３章 ラッキーを見つける□ 具体的に願う□ 本気で願う□ 相通ずる交友関係を作る□ どうしたら、相手の役にたつか考える□ 喜ばしたもん勝ち□ Give & Give□ マーケットアウトの発想はビジネスでも基本です□「直観」が研ぎ澄まされると、ラッキーを見つける可能性が高まる□ 原理原則に従う第４章 ラッキーを取りにいく□ 自分の好奇心に蓋をしない□ 人と違う事をやる□ あきらめている人には、決してラッキーは訪れません□ 自分が信じた事をひたすら実行する□ 自分がどうしたいかにエネルギーを注いでいる□ 発想を転換し、想像力をめぐらし、別の発想をする事が可能第５章 ラッキーをものにする□ あなたがあなたの役割として、仕事としてやらなければならないと考えている事だけやっていたのではいつまでたってもやらされ感」から開放されません。□ 自分の役割を超えて、本当にやった方が良いと考えること、これをやるのです。□ それが緊急ではないが重要なことなのです。□ 自分の言動が人に与えた影響 や 評価されたこと 褒められたことを残してください□「最後はうまくいった」と自分で自分を認めてあげる。☆彡 小杉俊哉さんの本起業家のように企業で働く/小杉俊哉
2008/02/16
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ウィニング勝利の経営 別れ道、変化、危機管理、戦略
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入8章 分かれ道 嘘偽りのない評価をいつもしていく 屈辱感を最小限にせよ 誰かに辞めてもらうときには、きちんとやろう。不意打ち禁止、侮辱禁止9章 変化 会社が変革運動を何度もやってきたのであれば、社員はあなたの事を臭いオナラのようなものだと思う。少し我慢して待っていれば、そのうち消えてなくなる。 チェンジ・エージェントはせっかちでエネルギッシュで、将来に関してかなり偏執症的で取り越し苦労をする。好奇心旺盛で前向きだ。10章 危機管理 血をみずに収取できる危機はない。11章 戦略 戦略についてじっくり考えるよりその分、体を動かせ 戦略なんて限られた資源をどう割り振るか、それだけのことだ ベストプラクティス、その先をいく。真似して改善をする。
2008/02/16
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ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝7章 人事管理＝
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入6章 人材採用□ 誠実な人は、真実を語り、自分の言ったことに責任を持つ。□ 成熟した人はプレッシャーに耐え、ストレスや挫折にうまく対処できる。□ ポジティブなエネルギーに溢れる人は、人生を愛する人たちだ。□ 効率を知る人は、全ての情報が揃わなくても評価を中止して、厳しい決断を下す潮時をわきまえている。□ ホンモノであればリーダーは好かれる。□ 優れたリーダーは自分が一番バカに見えてしまうような人達をチームメンバーとして集められる勇気を持つ人だ。□ 人を選ぶ時には将来性を選びなさい。□ 雇った人を見るには、普通は1年、時には2年。所期の成果を挙げるかどうか見ればかなり明確に分かる。□ 面接でたった一つの質問が許されるとしたら、なぜ今の仕事を辞めるのかきくだろう。 7章 人事管理□ 良い人材の士気を高め、会社に長くとどまってもらうための効果的なシステムを作り出す事。つまり金銭的報酬、成果を認める方法、研修のことだ。□ 組織がなるべくフラットになるようにデザインする。報告と責任の関係が誰の目にも明確であるように。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/14
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ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入ウィニング勝利の経営4章 発言権と尊厳 階層にかかわらず、みんなが自由に発言できるような環境を作り出さなくてはいけない。5章 リーダーシップ 機会あるごとに部下の仕事振りに応じて自信をもたせてあげよう。 出し惜しみせず誉めよう。 誉めるのは具体的であればあるほど良い ビジョンはリーダーの基本的な仕事だ。 報酬で強化されなければならない。 自分の机を離れてみんなの懐に飛び込み、部下のことを心底気遣いつつ、一緒に山を乗り越えようとする。 リーダーは部下の能力を最大限引き出す責任を与えられただけだ。 あなたがリーダーに選ばれたのは、ほかの人より多くのことを見てきたし、正しい判断を下した回数が多かったからだ。 もっと大きい、もっと良い解決方法を求めているならば質問をし、健全な議論を交わし、決断し、行動に移すことだ。 仕事は人生の大きな部分を占める。だから何かを達成したときには認めてあげよう。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/12
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ウィニング勝利の経営 =3章 選別=
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入ウィニング勝利の経営3章 選別 選抜は単なる資源配分の方法であり、よきリーダーがやって当然である。実際リーダーがやって当然のことである。 実際、リーダーの給与はの大半はこれをするために払われているようなものだ。選別の定義 「強い」は何をさすのかGEでは市場ナンバー１かナンバー２であることを意味する。 事業や製品を選別するためには、会社の誰もが理解する透明性の高い枠組みが必要だ。たとえ気に入らなくても、枠組みを理解してそれに従って管理することが重要だ。選別の批判 偏見にとらわれない明確な評価システムがあり、期待すべきこと、目標、時間的な制約が決まっていて常に評価を繰り返すようになっていれば、幸い選別の悪用は防ぐことができる。 選別がうまく機能していれば、社員は自分の立場を理解できる。 昇進目前なのか、ほかの部門に異動を申し出たり、よその会社に転職するほうが良いのか。 選別のシステムでは、報酬をもらってしかるべき人が報酬を得る。 選別はエネルギッシュで外交的な人に有利となり、内気な内向的な人は有能であっても不利になる 選別は、率直であることの効果と同様にビジネスを明確にし、さまざまな形で経営を改善してくれるのだ。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/11
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ＩＴコンサルティング/松下芳生
ITコンサルティング1章 ITコンサルティングの本質と役割 問題の構造を明らかにしていき、何をどのようにな順番でどういう形にして行なえば、目指すべき姿に到達できるか明らかになっていること。 具体的な解決策のステップが描けている。論理構成を崩す二つのリスク 「暗黙のうちにもっている価値観」 「例外事象」 最初の段階で予想される懸念を押さえておく。 起きるであろう懸念も仮説として作っておく。 図・表に関してはわかりやすく、自分達の論理や報告を説明しやすいものとする。 合意形成の山は、キーマンへの説明である。 個別の実行計画に落とされていないと、実行計画とはいえない。 リスクの意味は、何かを行なう事によって、今までの何かを失うことである。 実行計画は、「担当者が自分の担当するタスクを作業イメージに具体化できるレベルまで」 実施につなげる仕組みを作る事に意義がある。 コンサルティングの醍醐味は企業を変えていくことにある。第二章 ITコンサルティングの作業ステップ 目標の設定-制約にとらわれずに描く 経営者としての信条や、その企業としてのなりわいなど。価値観に関わることが重要になる。 PDCAを確実に進めるためにも、実行計画の習熟度を上げることが必要である。 第三章 ビジネス・モデルを探る四つの分析手法４Ｃ分析でビジネス・モデルを表す ・Corporate、Customer、Co-operator、CompetitorCSFをブレイクダウンする 重要成功要因 （Critical Success Factor）「競争優位を確立するためには、何ができればよいか」 「これとこれが実現できれば、他社と差別化することになり、自分の企業は成功できる」 自分達はいったい誰と競争しているのかを考えること。 自分達の市場が何で、競合相手は誰かを明らかにする。 達成目標を具体的に設定する。 CSFを達成するために、各々の機能連携や各機能で達成すべき目標をたてて初めて、各機能での施策を適正に評価することができる。 個々の施策が全体コスト構造や競争力にどう影響を与えるかを見ることが必要である。 ビジネス分析視点は、「自分が担当する機能が全体の中でどのような役割を果たさなくてはならないか」各機能別組織で考え、相互確認するために役立てる。 「計る」＝金額に置き換える 機能の連携によって何が変わるのかをアクティビティ上で確認する。 第四章 ITコンサルティングのテクニック 「なぜ」の連続で問題点を追求する。問題事象が起こる原因をブレイクダウンする。 表面的な事象の原因をどんどん掘り下げていく。 原因レベルが「方針」や「ルール」にかかわるもの、「情報システム」にかかわるもの、 「人」にかかわるものなどいくつかのグループに収斂されていく。これらが解決されないと全体の成果が結実できない。 インタビューは二人で攻める。 質問項目リストを作る事。インタビュー相手の順番を考えること。 数字を聞き出すこと。効果的なプレゼンテーション ・理解できる ・信用できる ・役に立つ ・おもしろい（興味深い） プレゼンテーションが終わったときにどこにいたいのかということを意識して頭の中にとどめておくこと。 目的と意義を明確に捉えておくこと。 中心はスピーチである。 重要な関係のみ協調する。 終了時には締めくくることを忘れずに説得型スピーチは４つ ・ Need Plan Advantages 必要性があって、プランがあって、どういうアドバンテージが生まれるかという構成 ・ Goals Crirteria ゴールを設定して、それを達成するためにこれをやらないといけないという構成 ・Comparative Advantages 比較するとこっちが良いという構成 ・Effects Oriented これをやれば全て良しという構成 クライアント視点で作り上げる終章 ITコンサルティングの五つのアドバイス ・ITに頼らない ・「正解」は自分で作る ・企画は制約から入らない ・ビジネスならば金額に置き換える ・リスク・テイクなくして何もはじまらない
2008/02/09
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ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さ
ウィニング勝利の経営1 ミッションとバリュー ミッションは方向性を示し、バリューはその目的に到達するために取るべき行動を表現する。 ミッションは社員の気持ちを高揚させ、ギリギリまで頑張ろうという気持ちにさせる。 ミッションは具体的で、説明的で曖昧なところがない、それでいて世界を志すという心を躍らせる要素もある。 社員の満足度が高まると、会社の財務状況も改善されていった。2 率直さ 言うべき事を言わないでいるのが、ビジネス界の最大の恥だと思う。 競争相手のことなんかは同でもいい。社内でコミュニケーションが取れないことの方が、よっぽど恐ろしい敵だ！率直であることの効果 ・豊富なアイディアが得られる。 ・スピードがでる。 ・コスト削減に結びつく。 率直であればごちゃごちゃせずにすむから、うまくいくのだ。 半分だけでもそうなれば、率直さの欠如はビジネス界の最大の恥ではなくなる。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/09
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ウィニング 勝利の経営 ＝18章 難しい点 19章 仕事と家庭のバランス
ウィニング勝利の経営18 難しい点 あのいまいましい上司め あなたの人生に起きる不運な、不公平な出来事と同様、難しい上司の下で働くことも、あなたの問題であり、あなたが解決するしかないのだ。 ひどい上司と状況がすぐに変わりそうもないと思ったら、得るものと失うものを比較して、「その価値があるだろうか」とみずから問うことだ。19 仕事と家庭のバランス 仕事と家庭のバランスは、交換交渉だ。何を手元に残し、何を諦めるかを自分で自分と交渉するのだ。 仕事と家庭のバランスを望みどおりにやっていこうと思えば、結果を出すことだ。と学びました。ある時にはそれが困難でなかったとはいいません。実際大変でした。 仕事と家庭の両立を図りたいのなら、それはどこの会社でも同じ、自分の手でそれを獲得することだ。そのプロセスには時間がかかる。 ある会社の人事部長がこう話してくれた。「会社に例外を認めてもらって柔軟な対応を求めるのはほとんどといって良いほど一番弱い人たちだ。 あなたがバランスを取るために決めたことは以外の依頼や要求に、ノーという勇気を持とう。言ってみると、信じられないほど開放感を味わうことができる。 計画中の中に自分の楽しみを見出すことができなければ、すべては単なる義務となってしまう。 仕事以外でどんな人生を望むのかはっきりしておくこと。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/07
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ウィニング 勝利の経営／ジャック・ウエルチ =あなたのキャリア 16章天職 17章昇進する=
ウィニング勝利の経営今回は量も多いのでパートずつ書いていこうと思います。16 天職天職を探し当てたら、仕事は趣味になる□ ひとつの職について、その仕事の何が好きで何が嫌いか、自分にはどんな能力があり、何が出来ないのかを知る。□ 仕事を選ぶときには、多少なりともチャレンジングなものを選ぶべきだ。□ 職業の選択は何であれ、ギャンブルだ。あなたの選択肢を広げることも狭めることもある。□ 仕事の内容のせいで、ある程度の興奮を仕事から得られないのであれば、そのままじゃいけない。解雇されたなら、そこから何を学んだのかを話すこと。そして「私にチャンスを与えてください」と恐れずに言おう。17 昇進する □ あっと言わせるような業績を上げること。期待を遥かに超えるような業績を上げるのだ。そしてあらゆる機会を捉えて、与えられた任務を超えて仕事の範囲を広げていくこと。□ あなたの成績を改善するだけにとどまらず、所属部門の成績、ひいては会社全体の業績をアップさせるような新しいコンセプトや工程を考え出そう。□ トップのメに留まることのメリットは、はっきり数字で語れる。□ ネクラにならないこと。□ 前進するには前進したいと思わなければならない。 ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/06
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ウェブ時代をゆく／梅田望夫
ウェブ時代をゆく ーーいかに働き、いかに学ぶか【電子書籍】[ 梅田望夫 ]価格：770円 (2025/11/29時点)楽天で購入序章 混沌として面白い時代□ インターネットは私達の「時間」と「距離」と「無限」についての概念を揺さぶる。□ ITの歴史とは「個」の可能性を押し広げ「個」を開放する。□「好きを貫く」ことこそが競争力を生む力と考える。第一章 グーグルともうひとつの地球□ 与えられる利便性や自由の代償として、私達は「新しい強さ」を付けていく必要があるのだ。第二章 新しいリーダーシップ□ 精神的な充足を追及できれば無償でも「働く」知的レベルの高い若者が増え、その行為の総体が産業界を脅かすほど膨大になった。□ 広告を載せない理由は、一般のユーザーに対する信頼度を犠牲にするかもしれない。□「非貨幣経済における報酬は何ですか」と尋ねるとトフラーはこう答えた。「それも多様ですが、たぶん内面的なことですね。」□ ネットによって気持ちだけ参加が可能になったのです。第三章 「高速道路」と「けものみち」□ タダの高速道路ができたのに、なんでみんな歩いているんだよ。なんでどこに行こうとしないんだよ！□ 日本社会はエスタブリッシュ層の中枢に座る大企業経営者、官僚、マスメディア幹部の大半が一旦組織を辞めたという個人的な経験を全くもたない。□ 自分を信じ、好きを貫く人生を送ること。□ 無限から有限へのマッピングを上手にすること。□ 価格の相場が決まっていないところで「能力の取引」をして稼ぐ経験である。□ in the right place at the right time 正しい時に正しい場所にいる。第四章 ロールモデル思考□ 人生のありとあらゆる局面に関するたくさんの情報から、自分の波長とあうロールモデルを丁寧に収集するのである。□「人を褒める能力」とは「ある対象の良いところを探す能力」である。□ 信号をキャッチできたら「時間の使い方の優先順位」を変えて「勝負」□「時間の優先順位を変える」前に｢やめることを先に考える」第五章 手ぶらの知的生産□「プラットフォームの力」というのはすばらしい□ これからの知的生活には資産より時間□ ネットの不特定多数を信頼する。第六章 大組織vs小組織□ 情報共有が当たり前で、隠すものは例外とする」のか「隠すことが前程で、共有する情報を例外とする」のか□ やりたいと思う仕事に自発的に取り組む□ 社員全員が経営者のように行動することが求められる。□ 信頼が競争を刺激する。□ 小さな組織は情報共有で強靭になれる。□「小さな組織」は、学歴や経歴より「いま何ができるか」が問われる傾向がある。□ 三十歳から四十五歳という大切な時期を無自覚に過ごすな。□ 吸収できることを全て吸収する□ 突き抜け感のようなものを経験できると、「けものみち」を歩いていく準備がだいぶできたことになる。□ 自らの内部にカサンドラ（凶事の預言者）をもて。第七章 新しい職業□ ウェブリテラシーを持つ終章 ウェブは自ら助くるものを助く □ 勤勉の継続□ もうひとつの地球は基礎的な力を「吸い取り紙」になって吸収した先に大きく広がる自由な世界である。□ 志さえ持てば、ウェブは「人生のインフラ」として「個」を大いに助けてくれる。☆彡 こちらもどうぞ 梅田望夫さんの書籍シリコンバレー精神／梅田望夫ウェブ人間論／梅田望夫ウェブ時代５つの定理/梅田望夫[購入日：08/1/27 読了日：08/2/4]
2008/02/04
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Hello,CEO／Main Kohda
[今回は経済小説なので気に入った文章のみ抜き出しました。]【中古】Hello，CEO． /光文社/幸田真音（文庫）価格：340円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入Hello，CEO．□ IPOはみなさんも既に知っていると思いますが、自社の株式を株式市場に公開して、一般投資家に自由に売買してもらうことです。株式上場の目的は、第一に会社の財務体質の強化です。財務の健全化といっていいかもしれません。上場に成功すれば、自分達の実力次第で、証券市場から億単位の資金が手に入り、今後の経営戦略で思い切った新規事業の立ち上げなどに着手することが可能です。第2に会社の信用を獲得することです。株主に対する責任も求められることになりますが、誰かに頼ることなく社名を知らしめることになり、社員の規律の向上や優秀な人材の確保にもプラスになります。□ デメリットは、公開すると会社が公の存在になるのでいままでのような気楽ではなくなるでしょう。常にディスクロージャーを求められますし、株主のために業績向上を目指すというプレッシャーを感じるでしょう。上場維持の努力も要るし、コストも掛かります。企業経営に窮屈さも感じるかもしれません。□ 経営を私物化しないこと。企業経営にある種の緊張感を持つことは大きなプラスになります。□ 買収やTOBの危機には常にさらされることになります。買い占める人が居ても売り手がいないと株式は買えません。だから、投資家が売らずにずっともっていたくなるような、株を長く保有していたほうが得だと思えるような会社経営をすることです。[購入日：07/12/1 読了日：07/12/20]🌟 こちらもどうぞ幸田真音さんの本 私の読んだ一覧サイト
2008/02/03
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夢を実現する戦略ノート/ジョンＣマクスウエル・齋藤孝
【中古】夢を実現する戦略ノ-ト/三笠書房/ジョン・C．マクスウェル（単行本）価格：270円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入夢を実現する戦略ノート訳者の言葉□「やりがい」には「自分がやりたいこと」「社会的なやりがい」の二つあると思う。□ 5年、10年、20年のスパンで「自分は是ってい成功する、自分の時代は絶対くる」と神事続ける。□ 志とヴィジョンをもつ□ 成功したいのであれば、常に自分の「採集ヴィジョン」をイメージ□ 人生には「解決策」しか意味がない□ どんな仕事でも「最終的な決断を迫られているのだ」という気持ちで居る人は経営感覚がある人だと思う。□ 成功したい人に絶対欠かせない要素は「気配り力」である。□ 人のためを考えて気配りできる人が結局は成功している。□ 他人に喜ばれるようにやっていれば、結局はビジネスの世界でも成功する。□「変化を恐れるな」常に脱皮をしていけ。１章 必ず頭角を現す人の「人生戦略」とは？□ 冨は成功の付随物にすぎない□ 成功が単に目的地への到達することではなく、旅そのものである。□ 心の奥底の強い欲求を見つければよいだけだ。□ 今いるところでできる事をやれ。□ 成功の意思をもって今日1日を生きているか。□ ひとつのことに秀で、他専門家にならなければならない。□「成功」と「犠牲」は表裏一体である。□ 持続的な進歩□ 昨日は「昨日の夜のうち」に終わらせる□「先」を見ないものは取り残される□ 他人を助ける、育てる□ 部下の能力開発をすること。家族と過ごすこと。チームために自分の欲求を後回しにすること。2章 自分の力を効率よく活かす「集中力」□ 自分の夢を見続ける必要がある。□ 何が自分の宿命なのかを知り、実行をすることだ。□ 夢が大きければ大きいほど、潜在能力も大きく伸びるものだ□ 自分を向上させるためには何を捨てるべきか知っている。□ 重要なことだけに集中すると時間の余裕ができ、道に迷うことはない。□ 全てのことを秩序立てて考える。□ 頭の中に大きな絵を思い描くこと。□ 夢を持っていれば傍観者ではなくなる。 1. 自分は成功できると信念をもつ 2. つまらないプライドは捨てる 3. 不平不満を「建設的なアイディア」に変える 4. マンネリ週間から脱却する 5. いつも「やる気満々」で仕事にむかえ□「献身と忍耐」□ 勝者になれば何も怖くない□ 夢を共有する3章 不可能を可能にする「突破力」□ 積極的な心と夢をもった人の夢は、限りない可能性を秘めている。□ 40歳を過ぎれば、誰でも自分の顔に責任がある。□ 言い訳を言うたびに人間が小さくなる。□ どうせやるなら、勝つしかない。□ 心構え ・物事の最善の部分を引き出せる人にとって、物事は最善の方向へ向かっていく。 ・自分を信じる。 ・他人の長所に敏感に気がつく。 ・問題ではなく、解決策に意識を集中させる。 ・寛大な心を持っている人には非常に積極的ですばらしい生き方をしている。 ・自分の人生に責任を持つ覚悟。 ・権利ではなく、責任に意識をフォーカスさせる。 ・積極的な人たちと付き合うと、物事がもっとはっきりと見えてくる。 ・ユーモアセンスをわすれない ・行動すれば臆病な自分は消える4章 成功が倍増する「段取り力」□ 計画を立て、段取りをつけて、目標がはっきりすればよい□ スタートする前に、何が不足しているかを正確に見極め、それを克服する覚悟を決めなければならない。□ 理念を書く時には初めから完璧なものを書こうとしてはならない。□ 頭の中だけではだめ、必ず紙に書くこと□ 計測可能であること。□「制限時間」を必ずつけること。□ 目標を達成したらお祝いをしよう。□ 目標を達成しようとしてあなたが起きた変化の方が重要なのだ。5章 常に前進する人の「進化力」□ 肝心なのはこれからやろうとしていることではなく、今やっていることだ。□ 今日の成長は明日のための投資なのだ。□ 明日の成功の最大の敵は今日の成功だ。□ 成長は犠牲を払ってでも実現するだけの意義があるものだ。 6章 新局面を切り開く「成長力」□ 恐怖の原因は「感情の産物」にすぎない□ 恐怖は進歩の代償と心得る□ 最善の解毒剤はあなたの夢である。□ 成功するには、失敗しても諦めずに努力し続ける力が必要だ。□ 失敗したのは他人のせいか、状況のせいか、自分のせいか。□ 本当に失敗したのか、それとも非現実意的な要求に応えられなかっただけなのか。 7章 快進撃を続けるための「洞察力」□ 努力を止めないだけの勇気を持っているかによって判断される。□ 個人の潜在能力□ 将来の可能性を最優先□ 自分と人の人生に変化をもたらすことこそ意義ある人生の本質である。□ 十字路で、得るか・失うか・交換するか□ 先に支払った時の方が報酬も大きく、選択肢も増える。□ あなとの目標はレースを完走し「自分にできる最高の成果」をだすことだ。8章 自分の器を大きくする「指導力」 □ 本当に成功する人は他の人を立てる。□ 成功とは「人生の目的を知り、潜在能力を最大限に発揮できるように成長し、人のためになる種をまくことだ」 ・自尊心を高め自身を持たせてあげる ・励まされるとがんばる ・リーダの「地位」ではなく「人間性」に惹かれる。人は信じられる人についていく。□ 人の上にまいた種はやがて自分の上に咲く□ 人を指導する時はお互いを良く知ることが大切だ。動機、長所・欠点、性格□ 見返りを期待しない。□ 決して一人で仕事をしないこと。□ 人を指導する時は、道に障害物を置くことのないように気をつけなければならない。明確な方向を示し、積極的に支援し、自由に飛び立てるようにすることが大切だ。□ 教え子が次の人に教える時に指導プロセスを踏襲できるように指導する。□ 人を育てるために投資した時間は、決して無駄になる事がないのだ。
2008/02/02
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マッキンゼー式世界最強の仕事術
【中古】 マッキンゼー式 世界最強の仕事術 SB文庫／イーサン・M．ラジエル【著】，嶋本恵美，田代泰子【共訳】価格：110円（税込、送料別) (2025/11/30時点)楽天で購入マッキンゼー式世界最強の仕事術PART1 ビジネス問題の考え方 □ 全く同じ問題は存在しない 直感が正しいことは多いのだが、「信じよ、そして立証せよ」を肝に銘じるべきであろう。□ 低い枝の実をとる（成果はすぐに提示する） 完全な解決を諦めたと思わせてはならない。そういう小さな勝利は、あなたにもあなたの顧客にも助けになるのだ。□ シングルヒットを打つ（期待に応える） いつも一人で全てをするのは不可能だ□「見当もつかない」は暗号（ヒントを見逃さない 他人の「見当もつかない」を認めてはいけないのと同様に、自分自身がそう言うのも容認してはいけない。PART2 ビジネス問題の解決方法□ 最適なスキルと人材を慎重に選ぶ チームメンバーを指名する前に、必ず面接する。□ 用意周到な準備が必要 チームを前に、「これが答えだ」と押し付けてはいけない。「こうではないかと思う。この仮説を攻撃しよう」というのが正しい態度だ。□ 最大の効果を引き出すテクニック 不平不満を吐き出させる。PART3 解決策の売り込み方□ 誰にでもわかる道順を示す□ 関係者全員に事前報告する そうでないとリスクが大きすぎる。□ ひとつのチャートにひとつのメッセージ 3次元グラフィックスは特別な場合を除き利用しない□ クライアントチームを味方につける 彼らが手伝いたいようにする。□ クライアントチームとのトラブル対処法 そのメンバーには、本人の手に負える独立した作業を命じる。□ 解決策を実施するための基本ルール するべきことと、それをいつまでにしなければならないかを、ばかものでも理解できるように詳しく明確に述べる第4章 マッキンゼーで生き抜く方法□ 旅から旅への生活を楽しむ あらゆる人に最大限の敬意をもって接すること□ 採用プロセスの実態 いつも探していたのは、分析思考をする人です。問題をその構成要素に分解できる人。自分が出す解決策の意味を知っている。 □ 自分が他のものにして欲しいように、他のものにしなさい。他の事はすべてそこに由来する。さあ、行って学びなさい。
2008/02/02
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事業再生プロフェッショナル
【中古】事業再生プロフェッショナル 6カ月で収益力が飛躍的に改善する /ダイヤモンド社/清水輝幸（単行本）価格：359円（税込、送料無料) (2025/11/30時点)楽天で購入事業再生プロフェッショナルプロローグ□ 今変わらずに、いつ変わるのか ・それはあなたの本来業務□ 企業変革の敵 ・コンサルタントが何とかしてくれるという期待をばっさり切り捨てることである。第１章 分かっていても変えられない現実□ 固定観念の例 過信・慢心・逃避・惰性・焦燥・誤解・他責思考・職責外・諦観・評論家・無関心 縮小均衡・不信・自制・理論優先・勝ちパターン・迎合・視野狭窄・四角四面・ 失敗回避・縄張意識・八方美人・知ったかぶり・丸投げ・先送り・原点主義第２章 当事者意識はあるか□ 営業部門では顧客満足向上をうたいながら、それを実行し、評価するシステムができていません。その自己矛盾のなかで、現場の営業マンが苦しんでいるのです。□ どんな優秀な人間をプロジェクトリーダーにしても、トップが当事者意識を持っていなければ、力を100%発揮するのは不可能だからだ。□ トップに立つ人間が究極の犠牲を払うとしたら、「この目標を達成できなければ辞任する」という言葉しかない。第３章 固定観念の巨大な山、埋もれた事実□ 過去の行動様式を変えるためには、過去の延長線上の変化ではダメだ。ということを嫌というほど思い知らされてきました。加速度をつけなければ、変革は実現できないんです。□ プロジェクトごとのリーダは一人に限定する。第４章 問題に気づく管理者、気づきたくない管理者□ 自分のやっていることに確信をもつ。第５章 加速する行動 変革とは結局人なんだ。□ 今週、今日、何をすべきかまで明らかにするプロセスを逆算的計画思考（バックワークド・スケジューリング）と呼ぶが、必要な行動スピードを設定するうえでこの計画精度が極めて重要である。第６章 目標達成を支えるものは何か□ 目標を決め、期限を決め、それを日々のスケジュールに落とし、皆で実行し、その結果を日々話し合う。□ 逆算的計画思考の質を高める ・特に定性的、抽象的な内容の打ち手は、数字的根拠が見極められるまで徹底して考えさせる。第７章 無関心と挫折□ マイルストーン目標と打ち手効果測定に真剣に取り組んでくれている。その彼らの行なっている目標達成のプロセスこそが、当社の新しいマネジメントスタンダードだと確信した。□ チームは優秀でも、他のチームとの連携が取れていなければ、全体としては凡庸以下の存在になってしまいます。第８章 管理者としての覚悟 □ 腹を決める第９章 本気と本気がつながりあう □ 改善策に具体的にどれだけの効果があるのかを数値化することが、メンバーにとって癖のようになっている。あとがき □ 目標達成へのこだわりの「深さ」を定め。部下に植えさせること
2008/02/02
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- ジャパコミは両日とも「J-13,14」で…
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- イラスト付で日記を書こう！
- 一日一枚絵（４月３０日分）
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- この秋読んだイチオシ本・漫画
- ［電子書籍関連情報 等］
- (2026-05-04 23:36:21)
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