2012年11月の記事
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部下を愛しますか？それとも失いますか？/ビバリー・カイエ（１）
【中古】 部下を愛しますか？それとも失いますか？／ビバリーカイエ(著者),S．ジョーダン＝エバンズ(著者),大川修二(訳者)楽天で購入部下を愛しますか?それとも失いますか?はじめに □ なぜ、あなたはこの会社にとどまっているのか？第１章 尋ねる（Ask） □ 尋ねられた側が、自分は関心をもたれている、価値ある重要な人物と思われている、という実感をもつことだ。 □ 会社にとどまる主な理由 １）キャリア開発、学習、能力開発 ２）エキサイティングでやりがいのある仕事 ３）影響力を発揮して会社に貢献できる仕事、意味ある仕事 ４）すばらしい仲間 ５）チームの一員として働ける ６）良き上司 ７）成果を認めてもらえる ８）楽しい仕事 ９）自分の仕事をコントロールできる １０）勤務時間や服装規定に柔軟性がある □ 質問のサンプル １）業績はきちんと評価されていますか ２）直属の上司は、キャリア上の目標を達成するために必要なスキルの取得をサポートしてくれていますか。 ３）日常業務において、やりがいのある課題を与えられていますか。 ４）希望するトレーニングを受講させてもらっていますか。 ５）マネージャーから、定期的にフィードバックを受けていますか。 ６）日頃どんな問題で悩んでいますか。 ７）何が変われば、毎日の生活がより楽になると思いますか □ 推測は危険。「尋ねる」ことで部下の真意を理解しよう。第２章 責任（Buck） □ あなたと部下との関係こそが、部下の職務満足度、ひいては退職するか否かの決断に影響を及ぼすのだ。 □ キーパーソンが退職した場合、後任選びには、退職した社員の年収の70%～200%のコストがかかる。 □ 責任を持つ。人材確保の責任は経営陣だけにあるのではない。第３章 キャリア（Careers） □ 話の広がりより深みが重要 １）この会社でどんな持ち味を発揮できますか ２）これまでの業績のうちで、とりわけ誇らしく感じているものは何ですか ３）あなたにとって重要な価値とはなんでしょう？それらの価値のうち、この職場で満たされているもの、満たされていないものをそれぞれ挙げてください。 ４）人・物・アイディアの中から、仕事の条件を選ばなければならないとします。どの条件を組み合わせた場合が最もあたらきやすいと思いますか。また、理由は何でしょう。 □ 複数のキャリア目標を比較検討しつつ、現在のポジションにおいて能力アップを図ること--これが人材開発のキーポイントだ。 １）水平移動型：現在の職務と同じ権限レベルの他の職務に就く ２）探究型：ほかに何ができるだろう ３）深化型：現在のポジションにとどまることを選択する ４）再調整型：現在よりも低いポジションに就く ５）勤務先変更型：退職 ６）垂直移動型：昇進 □ まずは、昇進という方法にとらわれずに選択肢を検討できるようにしよう。 □ 部下のキャリアに関心を持とう。キャリアは複数設定させよう。
2012/11/28
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「会社のアカスリ」で利益10倍！/酒巻久
「会社のアカスリ」で利益10倍！ 本当は儲かる環境経営【電子書籍】[ 酒巻久 ]楽天で購入会社のアカスリで利益10倍! 本当は儲かる環境経営 (朝日新書)序章 「環境経営」は一石三丁を実現する □ 時間、生産スペース、水・ガス、電気使用量、不良品、人・物の移動距離、CO2排出量などを、すべてこれまでの半分にへらそう。 □ 環境を軸に据えた社員教育が、社員をもっともよく育てる環境経営の実践１ オフィス □ 事務用品などの購入はすべて社長決裁にすることだ □ 人件費の削減効果を含めて計算することが大切だ □ 社員の知恵、工夫が生きた事例は「見える化」して、社員同士でその方法論と意識を共有する。 □ パソコンなどのOA機器は省電力機能などを活用したり、こまめに電源をオフにするなどして節電に努めるのが大原則だ。 □ オフィスの省エネに「限界」はない □ オフィスワーカーのムダはパソコンに隠れている。環境経営の実践２ 工場 □ 作業者と作業者の間をつめたり、生産ラインの工程の距離を縮めるなどして、部品や仕掛品の移動距離を短縮し、できるだけコンパクトな生産スペースでものづくりをすることをいう。 □ 稼働中の「自動化ライン」を見直す １）占有スペースが大きくないか ２）エネルギー効率をよく考えた省エネ・省資源タイプになっているか ３）手作業（もしくは手作業中心の半自動機）に変えたらどうなるのか □ 生産現場で不良を生み出す、そもそもの根本原因は、「コミュニケーション不足」にあるのではないかと私は思う □ 当事者意識も仲間意識もない □ ソフト屋の能力は、学校の成績の良し悪しがものをいう。要はミスの少ない優の数が多い人間が向いている。 □ ソフトウェア部門の管理者には、部下の能力を適切に把握し、グルーピングする能力が求められるのだ。環境経営の実践３ 設計・調達 □ 物ではなく、目的や機能で考えれば、手段は数多く存在する □ ＶＥ基本プロセス １．機能の定義 １）それはなにか？ ２）そのはたらきはなにか？ ２．機能の評価 ３）そのコストはいくらか？ ４）その価値はどうか？ ３.代替案の作成 ５）同じ働きをするものはないか？ ６）そのコストはいくらか？ ７）それは必要な機能を確実に果たすか？ ８）そのコストはいくらか？ ９）それは必要な機能を確実に果たすか？ □ 真似することから、すべては始まる □ 名機の設計は、どれも一様に、驚くほどシンプルで美しい □ 独創意識の強い設計者は、トラブルメーカーになりやすい □ ＶＥは「一流の人材」にやらせないといけない □ 人間は感情で動く環境経営の実践４ 物流 □ もっとも多く「利益」が埋まっている □ 人と物の移動距離を徹底して減らす □ 楽しみながら追求する遊び心のある改善運動は、社員の気持ちもつかみやすいし、長続きする。環境経営の実践５ 社員 □ 掲げる目標は多くても3個まで □ たとえ成果があがらなくても、「変えること」はすばらしい □ 成果が上がらなくても、変えなければ、効率はもっと下がっていた □ マニュアルよりも直接の対話が大事 □ 現場の競い合いを上手に刺激してやるのもトップの大事な務めである。
2012/11/23
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ザ・クラッシュ/マーティン・D・ワイス
【中古】 ザ・クラッシュ 暴落から資産をどう守るか／マーティン・D．ワイス(著者),三原淳雄(訳者),小野一郎(訳者)楽天で購入ザ・クラッシュ―暴落から資産をどう守るか第６章 安全な投資□ 「低いけれども保障された利回りと、株式あるいは長期国債の大きな損失と、どちらをお選びになりますか？」 「もちろん低い利回りよ。でも永遠に低い利回りでは満足できないわ。何が利回りを引き上げるの」第８章 債権市場のバブル□ 「赤字を抱えたまま政府が存続する唯一の方法は、借金です。政府が借金をする方法は、国民に各種の国債を売ることしかありません。以前より多くの国債を、人々に納得して買ってもらうためにはどうしたらよいでしょうか？金利をどんどん上げるのです」□ 金利が急上昇すると、低い固定利率の既発債の価格は下がります。債券価格は、株価の暴落と同じくらい激しく暴落することがあるのです。第１１章 借金は財産ではない□ 私が会社に入社したとき、将来の世代が国の巨大な借金、前の世代が生み出した借金を一生懸命返さなくてはならなくなるだろうと話していました。その将来が来てしまったのですね。将来の世代と呼んでいたのが、実は自分たちのことだったとは、これは大変な驚きです。□ 経営不振の銀行はそのまま放っておけばよい。落ち込むべき経済は落ち込めばよい。暴落する株式市場はそのまま暴落すればよい。もちろんこれは厳しいことだ。しかしそうすれば、若い世代がお金の本当の価値を理解し、家族が大切だと知り、一生懸命働いて自分を犠牲にする意義もわかれば、貯蓄することの必要性も理解するだろう。第１５章 行動への訴えかけ□ より正確性を追求し、そのうえで、誤差がありうると覚悟することです第１７章 大型救済□ 巨大なバブルはほとんど会計操作が引き起こしたということか？□ 選択肢は二つです。債権市場を殺すか、経済を殺すかです第20章 非難ゲーム□ 「経済の観点から考えて、誠実さとはどんな定義になるのだろう」 「人口と価格が安定しているなかで長期的に成長することです。実体のないお金や信用ではなく、実質的な富を創出することです。しかしそれを実現するためには、良い時代であることと厳しい自己犠牲が同時に存在することが必要です。ここでは、個人としての誠実さがテーマになります。つまり、一生懸命働き、支出を抑え、貯蓄を増やします。価値や習慣、倫理の根本的な転換です。これは格別新しいことではありません。」第２１章 大底□ 通常、よくある市場の底で考えると、株価が一株当たりの売上高の0.7倍以下であればその株は安くてお買い得と言えるでしょう□ あなたは「大底」を探していますね。大底というのはないのですよ。□ たとえば、最初にくるのは短期MMFでしょう。次が国債。その次は、格付けの高い社債や、強固なバランスシートと高い企業価値を持つ企業の優先株式でしょうか、その後に同じ健全な企業の普通株式です。投機的なもの、たとえばジャンク債や低位株が最後になります。
2012/11/17
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大人の流儀/伊集院静
大人の流儀大人の流儀著者：伊集院静価格：980円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る春□ 言い方に気を配ることなどさらさら必要ありません。あなたの言葉で、ダメなものはダメだといいなさい。□ なぜいい年して、女、子供の吸っている空気を読まにゃならんのだ。誰のお蔭で生きているんだ。人が人を叱るのに、空気を読む必要などさらさらない。□ 不安というのが大切ではないのか□ 不安は新しい出口を見つけてくれる唯一の感情の在り方かも。夏□ 共生ということは大切なものだと私は考える。□ 家庭の中で妙な平等を教えるから、世の中に出た時、社会までが平等と誤解してしまう。□ 物の値段とは正当な労働と同じ価値のものなのだ。□ まず静かにする。そして気配をうかがう。どうも危ない？と感じたら、その場を離れることだ。秋□ 企業の価値は社員である。人間である。□ ギャンブラーはいっさい他人のために生きません。初めから死ぬまで自分さえよければいいんですよ。どう考えても最低でしょう。□ 人間が二十歳を過ぎれば、人の顔、表情、姿を見て、その人の底力を持っているかどうかはわかる能力はあるのだ。□ 「さぞ苦しいだろうが、君の今の苦しみはやがて必ず君の力になる」これをニュアンスを含めて的確に英語で言えるのかね？会社で使う言葉とはこういうものだと私は思う。□ 清潔、身綺麗は、丁寧につながる。丁寧は仕事の基本である。丁寧は、人間の誠実が、これをさせている。誠実は生きる姿勢である。冬□ 金をすべての価値基準にするな。金を力と考える輩は、さらに大きな金の力で、あっという間に粉々にされる。□ 修業時代に辛苦を味わったからだと私は思っている。叩かれた顔には味がでる。□ あなたはまだ若いから知らないでしょうが、哀しみにも終わりがあるのよ。
2012/11/10
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チームハックス/大橋悦夫 佐々木正悟
【中古】チームハックス−仕事のパフォーマンスを3倍に上げる技術− / 大橋悦夫／佐々木正悟楽天で購入チームハックス 仕事のパフォーマンスを3倍に上げる技術はじめに □ チームならではの相乗効果を最大化する。序章 チームはすべて「共有」から始まる □ うまく機能すれば、一人では達成できないことを成し遂げてしまうのか「チーム」 □ メンバー同士が期待感をかけ合う。 □ お互いをよく認知し合うだけで、作業効率が著しく上昇する第１章 ビジョンを共有するチームを作る □ 日頃からつぶさに観察する姿勢 １）その人が持っている、自分では到底かなわないような強みは何か？ ２）その人と一緒に仕事をしていて助けられたのはどんなときか？ ３）その人が最も生き生きとするのはどんな仕事をしているときか？ □ チーム名を決めることで、結束力と一体感が醸成されやすくなる。 □ チーム名を決めることで、各メンバーは自分たちが何に集中すべきかを自然と心得るようになる。 □ すでに結果が出ている実績を「報告」するほうが心理的にも楽ですし、何よりも「昨日の自分はこんな成果を出したのだ」という実感を改めて思い出し、今日のやる気につなげることができます。第２章 「質問」でメンバーの力を巧みに引き出す □ 抱えている課題を「どのようにすれば～か？」という質問に言い換える。 □ その人を知りたければ「今後どうしたいか」を聞く □ 今、仕事上で目指している目標はありますか □ 今、克服しようと取り組んでいる課題は何ですか □ 「なぜ？」という問いかけは、難しいものです 第３章 コミュニケーションの「困難」を克服する □ チームミーティングでは予定でなく実績を共有する □ 怒っている人には謝るしかないんだ。 □ 自分の都合がいいように解釈する □ 好意的に接してもらうには、好意的に接する第４章 チームを活性化させるメンバーへの「気配り」 □ 相づちのバリエーションを増やそう □ 最初の壁だけを一緒に乗り越える □ がんばれ→何を？ どのように □ 難しい→じゃあ、どうすればいいの □ 参考になります→どんなふうに □ 「なるほど！」と思ったことをメンバー同志で共有すること □ 日頃からの感受性を磨くための習慣は、チーム内でのコミュニケーションを円滑にするうえでも役立つ □ 実際にやってみることの大切さ終章 メンバーシップが人を動かす □ チームに管理してもらう □ チームを活用する □ 一人ひとりのメンバーが自分の行動をチーム内でガラス張りにする □ メンバーシップは、仕事の進捗を現実的なペースに保ってくれる、「バランサー」の役割を果たす □ リーダーはチームのネットワークが遅延なく回るように見守るのがその役割です
2012/11/03
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