2012年12月の記事
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THinkPadはこうして生まれた/内藤在正
【中古】グロ-バル・パソコンThinkPadはこうして生まれた/幻冬舎メディアコンサルティング/内藤在正（単行本）楽天で購入ThinkPadはこうして生まれた□ その製品を通してユーザーの皆さんが成し遂げている仕事、その成果そのものなのです。□ 体は疲れ切っていましたが、目が死んでいる人間など、一人もいなかったのです。□ 問題が発見されると、必ず、Open －＞ Working －＞ Verify －＞ Closeという順番に廻らせてフィニッシュする流れができているのです。□ この先どうなっていくのかを頭の中で組み立てられるかどうか、その作業を通じて、自分は今、破たんしているのかまだ大丈夫なのかを見極めるかどうかが、開発責任者に一番大切なスキルだと思います。□ 各担当者に現状を聞いた際に、「今、やっています」というのは最悪の答えだと思います。□ 開発者責任者は常にエンジニアにプレッシャーをかけ続けないといけないのです。□本当は、差別化できるマシンを使えば、より仕事を効率化でき、あるいは、効果的な仕事ができるようになるはずです。□ ただ、その数値が何を意味しているのかを知らないというのは、いささか困った話であるわけです。□ 経営者の使命は、製品を作り出すことにあるのではなく、顧客を作り出すための価値を提供することにある。□ この人が入ってきたら、一体、何をしてくれるだろう。□ いつの間にか、何となくそういうものだと思うようになっている。それでいいのです。人（先輩や上司）のふりを見て、我がふり直す、これがベストです。□ もし「つらい」と思ったら、絶対に私のところに来なさい。一人で悩まないで、つまらないことを考える前に、私のところに来なさい。絶対に治すから。□ 人間の強い欲の中に、認証力というものがあります。□ できない理由を挙げたらきりがない。何とでも正当化できる方法は見つかる。逃げない。□ この組織は、言い訳をすることがない。□ マイクロ・マネジメントから、仕事の方針を示し、チーム全体に気配りしながらリソースの最適化を行うマクロ・マネジメントへ歩を進めなくてはいけばいのです。□ 必ずフィードバックを集めるようにしています。□ リーダーは孤独だといいますが、全くそのとおりだと思いました。□ 自分の言葉で説明できなくてはならないのです。□ 整合性をとり、しっかりとした戦略ポートフォリオに基づいて話をする必要があります。□ 何が何でも自分の思っていること、常識を押し付けるという精神性は大和のDNAにはないはずです。□ 人種よりもむしろ、個人差のほうが大きいということも改めて知りました。「皆同じなのだ」と気づいて、うれしかったのです。□ グローバル企業には３つの条件があるといわれます。 １）グローバルにオペレーションをしていること ２）経営の多様化、国際色のある経営陣、そして経営手法が多様化、多国籍化していること ３）最後にグローバルに通用する文化があること□ 謙遜というのは、そもそも、「私などたいしたことないですよ」と言った時に、「いやいや、何をおっしゃいます」と反論してくれる人がいるから成り立つ文化です。□ 若い人たちが、自分の活躍する場を探す。その場合の一つの選択肢、判断基準は、規模の問題ではなく、その企業がグローバル企業かどうかだと私は思います。□ 想像力も大切ですし、気配りも大切。あるいは観察眼も重要です。ユーザーが何を喜び、何を嫌がるか、それをイマジンする。そうやって目標を定め、それからそれをどう実現するか考える。
2012/12/29
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プロジェクト・コード/岩崎日出俊
プロジェクト・コード 小説 投資銀行ーー企業再建を賭けた、プロ達の戦い【電子書籍】[ 岩崎日出俊 ]楽天で購入プロジェクト・コード□ 人間の能力はおそらく20代の後半にピークに達するようにできているんじゃないだろうか□ パイプス（PIPEs）Private Investment in Public Equityの略だよ。100%ファンドに買収されるのを望むはずはない。上場したまま新しい資本を、ファンドに対する第三者割当増資の形で注入し、ファンドを借りて会社を立て直し、株価を上げる。□自分の雇い主が自分のことをクビにしようとする時に雇うのが逆ヘッドハンターだ。
2012/12/24
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オレたち花のバブル組/池井戸潤
オレたち花のバブル組 (文春文庫)オレたちバブル入行組著者：池井戸潤価格：690円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る□ 入行当時持っていた夢や希望、そしてプライドは、食うことの代償としてどこかに置いてきた。□ 客観的に自分を眺めてみるのは、ここ何年か近藤が学んだ、感情コントロールの方法の一つである。三人称で考える。□ 前向きだった二十代、後ろ向きの三十代、俯くだけの四十代□ 基本は性善説。しかしやられたら倍返し□ 私自身、あなたの立場になって、はたして何ができるか、どうすべきか徹底的に考えました。□ 人生は変えられる□ 自分の頭で考えて、正解と思うことを信じてやり抜くしかない。□ 自分の人生は自分で切り拓くだけさ□ 本当に欲しいチャンスは摑めよ□ あたかもこの銀行という組織だけが全てであると錯覚させるまやかしだ。□ 肝心なことは、その時々に自分が全力を尽くし、納得できるように振るまうことだ。
2012/12/22
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なぜあの人は、５時帰りで年収が１０倍になったのか？/ジーン・中園
【中古】なぜあの人は、5時帰りで年収が10倍になったのか？ / ジーン・中園楽天で購入なぜあの人は、５時帰りで年収が１０倍になったのか？―成功者だけが知っている、時間とお金の極意第１章 あの人は知っている、成功への流儀□ あなたが願望を手にしたいなら、口に出してみるといい。□ 要は、相手を好きになって、笑顔を振りまき、幸福を願うという、お金がかからないことばかり。□ 本当に成功を手にしたいのであれば、まず最終目的地をしっかり定めて最初の一歩を踏み出さなければならない。第２章 なぜあの人は、５時に帰っても、仕事ができるのか？□ 1分、5分、1時間という小さな時間をせき止めて、まとまった時間にし、それを自分のやりたいことに投資するのだ。□ 決断を遅くしたところで、最終結論にはなんら変化がない。第３章 なぜあの人は、年収が10倍になったのか？□ お金を持つ人間が自らお金もちになる心構えを持っていないと、本当のお金持ちにはなれないのだ。□ まず、自分自身がどんな小さなお金でもいいから、大切にするという心構えを作ることからはじめよう。□ 最初は現金でタネ銭を貯め、次に有価証券に替え、最後に金額も大きい不動産に数字を変化させていくのが常套手段だ。□ 人間のファンデーションである下着にお金をかければ、それだけ基礎がしっかりする□ 結局、家は買う方がいい□ お金持ちと友達になると、お金ちと情報交換ができるようになる。□ お金もちになるには、お金持ちの真似事からはじまる。□ 大金持ちになるというプロセスは、まず自分が要求する金額に見合うだけの容器が初めにあって、そのあとから金額がついてくるのである。□ 自分が稼ぐ金額の10%を寄付にまわす。□ 寄付することによってそれ以上のお金が入ってくる。第４章 あの人は知っている、日常生活の心得□ 自分を成長させるカギが必ず潜んでいる。それに気づくか見過ごしてしまうかで、その後の人生はすいぶん変わってきてしまう。□ なにもしなければ、なにも結果はでてこない。実践することによってのみ、結果がでる。□ 未知の場面に対応するためには、自分自身を変容させなければならない□ 「スポーツ」「セックス」「スクリーン」は人間の本能だから、はまりやすく、また抜け出しにくい□ 感動は人間を豊かにする。受け手であるあなたの感受性に委ねられている。□ 外見と違って内面の問題は、自分が変化することを意識しなければ、変化しない。□ ストーリーがあるのとないのでは、人生は全く違ってくる第５章 ピンチを前向きに切り抜ける技術□ 失敗に直面したときは、さらに大きな成功を手にするための布石と考えて、前に進むほうが得策□ 年齢は、心理的な影響が大きく、年齢を重ねるごとにそのように振る舞ってしまう第６章 人間関係をスムーズにする知恵袋□ しこりを残すような断り方はするべきでない□ 不快な人に遭遇したら、悪と決めつけないで、一度その存在意義を考えてみるといい□ 社会的に慣例となった虚礼にふりまわされることなく、真の交流を見つけだす□ 仕事の成果をみんな部下の成果としてやる□ 受け手に余裕や相手を思いやる気持ちががないと、実際にはなかなかできない。第７章 チャンスを確実に手に入れる思考法□ 自分がより「具体的なことを望めば、その方向に物事は動き、あなたの考えたことは実現の方向に必ず向かうようにできている。□ 全ての現象には、すべて法則がある。□ 自分で自分の法則をつくって、それにものごとを照らして考えると、ぴったり当てはまる□ 毎年正月に5年後の予測を書いてはチェックし、できるだけ予測が当たるように書き直していく□ 小さな情報を集めていくと、それがやがてかたちを整えて意味のある情報に変化する。□ 船長が船を動かすのではない。その行く先の指示をだすのが船長の役割だ。□ リーダーとは弱みを見せない人間のことである
2012/12/15
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ロスジェネの逆襲/池井戸潤
ロスジェネの逆襲ロスジェネの逆襲著者：池井戸潤価格：1,575円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第4章 舞台裏の道化師たち□ 我々経営者は自分の生き方を見失ったらおしまいだ。どこかに解決策があると信じる勇気が必要なんだ。 □ 社会や会社を頼らないで自分の力でなんとかするその発想は間違っていない。全ての世代を通じて。□ 仕事は与えられるもんじゃない。奪い取るもんだ。□ いろんな奴がいる。それが世の中です。第5章 コンゲーム□ 敵に手の内を見せる必要はない。第6章 電脳人間の憂鬱□ 与えられた仕事に全力を尽くす。それがサラリーマンだろ。□ 資金に頼るのでもなく、既存のスキームに頼ることもでもない。ただあるものをうまく使う。第7章 伏兵の一撃□ サラリーマンだけじゃなくすべての人働く人は、自分を必要とされている場所にいて、そこで活躍するのが一番幸せなんだ。会社の大小なんて関係ない。知名度もオレ達が追求すべき看板じゃなく中身だ。□ 人事が怖くてサラリーマンが務まるか□ 知恵は資金力に優る□ 仕事の質は、人生そのものの質に直結しますから□ オレが言う勝ち組は、大企業のサラリーマンの事じゃない。自分のプライドを持っている奴のことだけさ。第8章 ロスジェネの逆襲□ だったら、お前が変えろ□ あきらめの悪い人種なんだよ、銀行員ってやつはさ。ついでにいうと、実力もないのにプライドだけが高い奴ってのが一番手に負えないんだ。□ オレはやっぱり信頼できるやつと話がしたいんだ。□ お前たちには、社会に対する疑問や反感という、我々の世代にはないフィルターがあり、根強い問題意識があるはずだ。世の中を変えていけるとすれば、お前たちの世代なんだよ。□ あるのは信念だけだ。正しいことは正しいといえること。世の中の常識と組織の常識を一致させること。ただそれだけのことだ。□ どこへ行かされるかわからないが、行ったところでベストを尽くす。新人だろうがベテランだろうが、やるときはいつも同じだな。□ どんな場所であっても、また大銀行の看板を失っても輝く人材こそ本物だ。
2012/12/12
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部下を愛しますか？それとも失いますか？/ビバリー・カイエ（３）
【中古】 部下を愛しますか？それとも失いますか？／ビバリーカイエ(著者),S．ジョーダン＝エバンズ(著者),大川修二(訳者)楽天で購入部下を愛しますか?それとも失いますか?第10章 間抜け （Jerk）□ 自身の「間抜け度」を知り、自己改善を心がけよう。人間はいくつになっても「変わる」ことができる。第12章 リンク （Link）□ 部下の外部との接触を恐れてはならない。他社との結びつきを強めた部下は、あなたの部署に生産性をもたらすはずだ。第13章 メンター （Mentor）□ メンターの役割とは ・モデルとなる ・励ます ・育てる ・組織における処世術を教える□ 相当程度、自分のありのままの姿をさらして構わない□ ジャスト・イン・タイムの励まし□ 助言を与えすぎたために、部下を失ったマネージャーなど聞いたことがない。□ 自分のありのままをさらけだし、対処術を教えられる人こそよきメンター（助言者）になれる。第14章 数字 （Number）□ 離職率が１パーセント低下したら、会社はいくら節約できるだろう。□ 人材募集・採用などコストが浮いたら、会社はそのお金を何に使うだろう。第15章 機会 （Opportunities）□ 環境の変化に絶えず注意を払い、部下のために積極的にチャンスを発掘してやろう。第16章 情熱 （Passion）□ 部下が「本当にやってみたい仕事」を見つけ出し、現在の職場で情熱を生かす方法を考える。第17章 疑問を持つ （Question）□ ルールに疑問を投げかけ、ついにはそれを打ち破った人こそ、イノベーターと呼ばれる人々なのだ。□ 現状打破を恐れず、部下の疑問・質問を受け入れる体制を整えよう。第18章 報奨 （Reward）□ 金銭は主要な動機づけ要因ではないということだ。挑戦、成長、機会、柔軟性、意味のある仕事、良き上司、報奨、--多くの社員にとって、これらが金銭以上に重要な意味を持つ。□ 給料をもらうのは権利、認められることは贈り物□ 部下が望んでいるものは金銭とは限らない。相手に合った「報奨」を見つけて与えよう。第19章 スペース （Space）□ To-Do ・部下があなたの指示を待たず、自己裁量で処理できる領域を増やしてみよう。 ・部下の能力を信頼しよう。そして、支援を求めてきたときは助けてやろう。 ・たとえ、前例のないやり方であっても部下が新しい方法で仕事に取り組むことを認めてやろう。第20章 真実 （Truth）□ 真実をフィードバックすること□ 賞賛をおくることと欠点を指摘すること。両者をバランスよく正直に伝えよう第21章 理解する （Understand）□ キーワード掘り下げ法□ キーワードに対して質問をするときは、オープン・クエスチョンにすることが肝心だ。オープン・クエスチョンとは、「どのように」「なぜ」「どこで」「いつ」「もっと詳しく」といった言葉を含んだ質問で、言い換えると相手がイエスかノーで答えられない形式の質問のことだ。□ まずい聞き方 ・話を遮る ・防衛的な聞き方をする□ 部下が気軽に相談できる環境を整えよう第22章 価値観 （Value）□ 自分の価値に合致した仕事であれば、人は情熱的に取り組むことができる□ 部下一人ひとりが最も重要視している「価値観」を把握しチーム全体のために活用する方法を考えよう第23章 健康 （Wellness）□ どのように形で力になれるのか尋ね、協力して解決策を探ること□ 部下が私生活と仕事のバランスをうまくとり、健康に過ごせるよう、マネージャーにも何かしらできることがある□ 問題を把握したら、部下と協力して解決策を考えよう。第24章 ジェネレーションX （Xers）□ 忠誠心は過去の遺物、現在は相互依存の時代□ 「どのように行うか（方法）」だけでなく、「なぜ行うか（理由）」も説明しよう。□ 潜在能力を引き出そう。第25章 エンパワーメント （Yield）□ 「部下に権限を委譲しなければならないのだ」、「彼らは優れた能力の持ち主なのだ」、「彼らも心から成功したいと望んでいるのだ」
2012/12/08
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部下を愛しますか？それとも失いますか？/ビバリー・カイエ（２）
【中古】 部下を愛しますか？それとも失いますか？／ビバリーカイエ(著者),S．ジョーダン＝エバンズ(著者),大川修二(訳者)楽天で購入部下を愛しますか?それとも失いますか?第4章 尊厳 （Dignity）□ 敬意をもって接することが何よりも重要になる□ 一人ひとりの個性を認める□ どうも、あの人は好きになれない。ということは、もっと親しくなる必要があるということだ。□ 部下の存在に気づいてあげよう。廊下はぼんやりと歩かず、部下の姿を見かけたら、こちらから声をかけること。□ 侮辱するなかれ。自分がこう扱われたいと思うように部下を扱え第5章 職務充実 （Enrich）□ 最大のポイントは「変化を与えること」であるが、やるべきこと（仕事の中身）を変化させる方法と、やり方（プロセス）を変化させる方法の二通りのやり方が考えられる。□ 「職務充実」実施後の職務は以下のような特徴を備えている。 ・部下が自主性、創造性を発揮する余地が残されている。 ・個人およびチームの目標を自主的に設定することが奨励される。 ・個々の業務が最終製品や最終目標にどのように寄与するかが、はっきりわかる。 ・知識や能力の拡充、新たな分野での成長が促される。 ・今後さらなる充実が期待できる。□ To-Do ・やりがいのある仕事だと思いますか？今の仕事から満足感を得られますか？ ・現在の職務の中で、今以上に責任を負いたい分野はどこですか？ ・今後3年から5年の間、どのような仕事をしてみたいですか？ ・今の仕事をどのように変えてほしいですか？□ 職務変更の方法 １）関連性を組み合わせる ２）チーム編成する ３）クライアントと接触する機会を与える ４）ローテーションを組み、担当業務を交代させる ５）フィードバック体制を確立する ６）部下に意思決定させる ７）創造性を引き出す ８）目標を設定する□ 成長・挑戦・心機一転・・・職務充実の最大のポイントは「変化を与えること」第6章 家族 （Family）□ マネージャーは、部下のパフォーマンスに対する期待水準を明確に定め、最低でもその水準に到達するように求める必要がある。この点さえ明確になっていれば、何かあった場合でも柔軟に対応できる。□ 柔軟性のある職場環境への改善□ 部下をサポートする第7章 目標 （Goal）□ 昇進よりも前進 ・水平移動型 ・再調整型 ・探求型 ・深化型 ・勤務先変更型第8章 採用 （Hire）□ 採用項目 ・テクニカル・スキル ・リーダーシップ能力 ・価値観 ・誠実度 ・この仕事に対する意気込み・関心度 ・面接から推測された能力レベル□ 自社のセールスポイントをアピールする□ To-Do ・新入社員と「期待の交換」を行う。 ・入社直後に、組織について説明する時間をとること ・スキルのギャップを埋めるため、自ら助言を与えるとともに、数名のメンターをつけてやる ・入社直後の不安な時期は、すぐにサポートできる体制を整えておく。□ 「最適な人材」は上司にとっての「最適」ではない。はき違えると自分のクローンを増やす結果となる。第9章 情報 （Information）□ できる範囲で最大限、部下に情報を伝えることをお勧めする。□ To-Do ・伝え方がとりわけ配慮を要する情報や、部下に大きな影響を与える情報は、直接会って伝える。 ・伝言ゲーム式の伝え方をしないこと。 ・創造性を発揮し、工夫を凝らした伝え方をしよう。□ 部下から情報を得ることも、彼らを組織にとどめる有効な方法となる。□ 情報は力。何を、いつ、どれだけ伝えるべきか常に判断し即実行しよう。
2012/12/06
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