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2007年08月の記事
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ヨガはじめました
ここ数年、体力の衰えを実感。特にお正月からこっち出張の嵐で、新幹線のエクスプレス予約にはお世話になりっぱなし。東京大阪を5往復くらいするとグリーン車にグレードアップできるので大助かり。でも、さすがに研修を終えた最終新幹線の移動はきつい・・スイミングかジムに通わなきゃとぐずぐずと悩んでいたのですが、ぽっかりあいたお盆休みを利用してようやく重い腰をあげ、フィットネスジムに通うことに。そこは、早朝7時からオープンしていて、7時半から毎日ヨガのレッスンがあります。朝の苦手な私ですが、ゆるゆるとしたヨガならいけるかもと今日から通いはじめました。朝のすがすがしい空気の中、生徒は3名。半分ねぼけまなこではじめたのですが、普段使っていない筋肉がすぐに悲鳴をあげました。足を上げたり広げたり、そんなポーズ無理ですう。先生！太ももつっちゃいました！！私の体はいつのまにか、とんでもなく固くなっていたのでした。それでも、45分みっちりやった後は心なしか、体が少し柔らなくなったような？シャワーを浴びてもまだ8時半。いつもより早めに会社について仕事もはかどります。これから、大好きな秋がやってきます。とりあえず年末までに体を引き締めるのが目標です。しばらく通って身も心もすっきりさせましょう。
August 29, 2007
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マネジメントに必要な三要素
以前所属していたNPOで、女性のためのＭＢＡ講座というのを企画したことがあります。女性が組織で力をつけていくためには、やはりＭＢＡの知識やスキルを身につけることが不可欠だと感じたからです。私の夢の一つに「ドイツのお城のような女性向けのビジネススクールを作ること」というものがあります。そのカリキュラムには当然ＭＢＡの要素をいれたいと思っています。男性はＯＪＴや次世代リーダー育成などの研修、そしてオールドボーイズネットワークといわれる男性社会の相互支援的ネットワーク等により、マネジメントの基本を学んでいきますが、残念ながら女性はそのような機会が少なくせっかくの能力を十分発揮できない場合が多々あります。女性に圧倒的に足りないのは、経験と知識です。論理的思考やマーケティング、人的資源管理論はもちろん、アカウンティングやファイナンスなど、どれも組織のマネジメントに不可欠な項目です。ＭＢＡを持っていれば、マネジメントができるかというとまったくそういうことではありませんが、少なくとも実践と理論を融合させることでさらにレベルアップを図ることが可能になると思います。最近、ヘンリー・ミンツバーグの「ＭＢＡが会社を滅ぼす」という本を読みました。ＭＢＡ至上主義のアメリカのビジネスを批判する本書。なかなか面白いです。ミンツバーグ先生はどうやら自分達の研究開発した「ＩＭＰＭプログラム（国際マネジメント実務修士課程）」をアピールしたいらしく、10章以降大部分をその紹介に当てています。ＩＭＰＭもとても興味深いプログラムです。いずれにしろ、ＭＢＡが会社を滅ぼすのではく、ＭＢＡに依存しすぎることがよくないのでしょう。特に興味を引いたのが、ＭＢＡを学んだ人たちのマネジメントスタイルについてふれた点。ミンツバーグは、マネジメントを「アート」「クラフト」「サイエンス」が混ざり合ったものと見る考え方を示し、ＭＢＡ教育はそのうちの一つだけを偏重することによりマネジメント実務を歪めているとしています。アートは創造性を後押しし、直観とビジョンを生み出す。（ビジョン重視）サイエンスは、体系的な分析・評価を通じて、秩序を生み出す。（分析重視）クラフトは、目に見える経験を基礎に、実務製を生み出す。（経験重視） サイエンス アート クラフト土台 論理（言語的） 創造的（視覚的） 経験（本能的）手段 科学的事実 創造的な内省 実践的な体験関心事 再現可能性 斬新さ 有用性意思決定 演繹的 帰納的 反復的戦略決定 計画 ビジョン 冒険メタファー地球（理性） 空気（精神性） 海（感覚的） 身動きできない 迷子になる 漂流する効果 情報のインプット 内省とビジョン 行動と実験に通じた ダイナミックな学習 と評価を通じた を通じた包括的な統合 体系的な分析 Ｈ・ミンツバーグ著「ＭＢＡが会社を滅ぼす」日経ＢＰ社P126より引用あまりバランスがとれすぎてもそれぞれのアプローチの特徴が消えてしまい、うまくいかないようです。成功するマネジメントとは、この３つのバランスが多少の比重の軽重をもちつつも共存しているところにあります。Ｐ125にこの３つの要素の関係を表した三角形の図があります。とても面白いのでそこだけ立ち読みしてもいいかも（いえいえ、他も面白いので出来たら買ってね（笑））自分のマネジメントスタイルをこの３つの要素で振り返るとどうでしょうか。私は少々アートとクラフトの比重が重いような・・となるとサイエンスの体系的分析を欠いた無秩序型になってしまう危険性が・・！おっと、気をつけなきゃ。
August 26, 2007
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いよいよeラーニング始まります！
ダイバーシティを事業にしようと決めたときに、eラーニングをつくりたと思ったことがあリます。そういうことをいろんなところでいっていたのですが、思いが通じたのかある企業から次世代法がらみのeラーニング作成の打診があり、やっぱり声に出していうのは大事ねと思ったものです。実際にシステム費用を見積もるととんでもない金額がかかることが判明。私の強みを生かすならやはりコンテツンツを提供することに集中したほうがよいということで、結局その仕事を受注することはできませんでした。でもおかげで作成のプロセスや費用などについても知ることができそれはそれでよかったと思っています。そして、日本能率協会マネジメントセンターで、ダイバーシティのeラーニングの執筆・監修を担当させていただくことになりました。１０月から開始ですが、ダイバーシティの中でも特に女性の活躍（ジェンダーダイバーシティ）に焦点をあてたもので、管理職・女性社員・一般男性社員それぞれの視点から働く場で実際にどのようにダイバーシティをすればよいのか、具体的なケースをもとに作成しています。研修などがなかなか実施できない企業には基本を押さえる上でも役にたつ内容となっています。ぜひ一度ご覧ください。時間や内容の制約で掲載できなかったこともたくさんあり、第二弾、第三弾をだしていければと思っています。
August 22, 2007
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アジア女性電子会議室が面白い！
８月８日から始まったアジア女性電子会議室。来年１月までの間に３回のテーマで実施します。初回は「夢」漠然としたテーマですが８名の方がそれぞれの悩みを想いを本音で語りあっています。１７日には二人のメンターからのアドバイスも書き込まれ、いよいよテーマの核心に迫っています。それにしても、「夢」といいつつもやはり女性の場合「家庭と仕事の両立・ワーク・ライフ・バランス」は切り離せないようですね。２つめのテーマとして議論が続いています。独身女性たちにとって、キャリアや夢を考えるときに「結婚・出産」は重要なキーワード。その問題？にどう対応するかは夢の実現には不可欠なようです。仕事か家庭かで悩んでいる人も、夢を見つけられずにもやもやしている人も、きっとなにかヒントが得られると思います。ぜひ覗いてみてください。
August 19, 2007
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オープンスペーステクノロジー（OST)体験
今日はFAJの定例会。オープンスペーステクノロジー（OST)の実践ということで張り切って参加しました。暑い暑い神戸の地に６０人近い参加者。みんな熱心です。OSTは以前リス研で、創始者のハリソン･オーエンからじかにセッションを受けたというKさんが解説してくれました。本も読んでみたのですが、いまいちぴんとこないというより、これはやはり体験しないとなかなか理解しずらいものでしょう。今日はKさんは不参加ですが、その指導を受けたOさんがファシリテーターとなり早速実験開始。まずは、円形になって（これがとっても重要。スクエア（四角）ではだめなんです）、解決したい問題を抱えた人が真ん中に出て、自分の問題を書いた紙を読み上げ、それを壁に貼っていきます。ひとしきり、問題が出されたら次にマーケットプレイスの開始。それぞれ関心のあるテーマに名前を書き込み、時間と場所を確認します。複数のテーマに申し込むことも可能ですし、同じようなテーマは統合されたり、問題提示者がキャンセルしたりすることもあります。このようにして、話し合うテーマと時間と場所が確定されます。そして、そのメンバーでテーマについて語り合います。OSTにおける行動は４つの原理と１つの法則によって導かれます。４つの原理１．ここにやってきた人は誰でも適任者である２．何が起ころうと、起こるべきことが起こる３．それがいつ始まろうと、始まったときが適切なときである４．それが終わったときが、本当に終わりである。１つの法則主体的移動の法則参加者の行動は参加者自身が決めます。もし、自分がその場所で学習も貢献もしていない状況に気づいたら、自分の意思でより生産的になれる場所へ移動することが出来ます。また、ミーティングからミーティングへ自由に渡り歩くバンブルビー（ぶんぶん蜂）や、どのミーティングにも参加せず、ソファーで休んでいるバタフライ（蝶）の存在も認めています。どのように進めるか、答えを出すのか、など一切のことはそのグループに任されます。たったこれだけのルールと場が与えられ、いよいよディスカッション開始です。結果はどうだったか。個人的にはミーティングを渡り歩くバンブルビーはかなり気持ちよかったです。いろんな議論に入り込んでいく瞬間が好きなんですね。感想の声としてバンブルビーやバタフライの存在がよい刺激になった。視点を変えるのに役立ったという声が多くありました。通常の会議ではこういう人の存在はどちらかというと厄介者扱いですから、面白い経験でした。ただ、課題解決ということにどの程度役立つのかこの短い時間ではわかりずらいなあと思いました。またテーマそのものが個人的なものや組織のものなど多様すぎて問題に対する当事者意識が希薄になったのではという疑問もあります。本を読むとその課題に関心のある人（少なくとも関係のある人）が集まることが重要であると書いてありました。実験の場としてはやむをえないでしょうが、「FAJの抱える問題」なんてテーマだったらもっと切実になったかも？？いずれにせよ、このタイミングでOSTを体験できたことはとてもよかったです。さあ、これをどこで使おうか。
August 18, 2007
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研修効果はどう測定するか
研修効果の測定は３０年以上前にドナルド・カークパトリックによって提唱されている、というのを教えてくれたのはKさんです。Kさんは、システムシンキングやラーニングオーゲニゼーション、SQ、OST（オープンスペーステクノロジー）など、いつも興味深い理論や情報を惜しげもなく教えてくれるありがたい存在です。パトリックの4段階評価法は今でも一般的な枠組みとして広く活用されているそうです。レベル１ Reaction 研修後に行う受講者の満足度評価最もシンプルなもので、研修中の反応や直後のアンケートから評価します。測定時期は研修直後が多く、目的としては良い反応、改善要望事項などをみます。 レベル２ Leaning 研修受講者の学習の程度を評価研修中の反応やアンケートによって評価スキルの習得や選択がなされているかを測るのが目的です。レベル３ Behavior 研修後の受講生の行動変化を評価研修後３～6ヶ月経過後に意識行動調査や職場活用度調査などを行います。習得した知識やスキルが実務に適用されているかどうか、使用頻度や行動の変化をみますレベル４ Results 研修受講後の受講生や職場の業績向上を評価研修後３～6ヶ月経過後に職場活用度調査やアクションプランをチェックします。売り上げ増や、利益増、モラルアップといった数値に表すことの出来る成果が出ているかどうか、ビジネスへの影響をみます。また、ジャック･フィリップはレベル５として ROI投資効果の算出を入れた5段階を提唱しているそうです。ただ、実際の研修では、ROIの算出を必要とする研修は全体の10%以下にすぎないようです。ジャックは無形の成果（Intangible Benefits)にも注目し、従業員の満足度の向上や離職率の低下、チームワークの向上、苦情の減少なども視野にいれるべきとしています。今回、ある研修担当者から受講生の評価が平均より低いといわれて大変悩んだのですが、それは、次のような点について担当者と十分な共通認識をもつ機会がなかったことも原因の一つではないかと感じました。１．ダイバーシティ研修の目的やゴールをどのように定めているか２．限られた時間の中で、どのような内容を提供すればよいのか３．研修の成果としてどのようなものを期待するのか４．ダイバーシティのような「アウェアネス研修」とビジネススキルや業務系の研修とを同じ 尺度で満足度比較できるかどうかの確認本来は、以上のようなことを研修前にしっかりとすり合わせをする必要があるのですが、そこまで深く考えていない担当者も多かったりして、なかなか大変です。とはいえ、受講後のアンケート評価や担当者のコメントにすぐ反応してしまう私です。本当に大事なことはレベル３や４にどのような効果があったか冷静に振り返る必要がありそうです。今後活かしたい出来事でした。パトリックの4段階評価についてはヒューマンバリューのHPに詳しく掲載されています。
August 17, 2007
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ダイバーシティトレーニングをどう評価するか
ダイバーシティに関する一般的な管理職研修には３つのプロセスがあります。第一段階は 知識を得る ダイバーシティとは何か、なぜ今求められているのか これまでと何が同じで何が違うのか、などを学んでいきますが、ポイントとしては「脱学習によって新しい知識を手にする」というところです。ダイバーシティはこれまでと同じような経験や知識の延長上にはありません。unlearning（脱学習 一度学んだことを捨て新しい知識を入れること）が重要となります。第二段階は「気づき」awarenessのトレーニング 自分のもっているメンタルモデル（考え方・ものの見方）や思考スタイルに気づき、多様性に対する柔軟性や受容力を高めるために、チェックリストやちょっとしたゲームなどを使ってディスカッションします。自分は偏見を持っていない、自分は平等にマネジメントしていると思っている人ほど、意外と強固なメンタルモデルをもっていて、愕然としたりします。ここで、内省・省察モードに入れる人はこの後のスキルトレーニングがかなり有効となるのですが、たまにシャッターを固く閉じ、それ以降一切心を開かない人もいて、この部分をどのようなプログラムにするかは結構重要です。そして最後はスキルトレーニング。ダイバーシティマネジメントを日常の中でどのように実践していけばよいのかというトレーニングです。この部分は、対象（特に女性社員が多いですが）に対する環境やライフスタイル、キャリア志向などへの理解や実際のコミュニケーションスキルなどを中心に組みたてます。時間があれば、ロールプレイやケーススタディを実践し、対応力・適応力を磨きます。そして最後に、自分の実践課題と行動計画を策定して終了。というのが一般的な流れです。この研修の中で、いつも悩むのがその効果や成果をどう評価するかということです。一般的には参加者の満足度調査などで振り返るのですが、この満足度があまり高くない場合があります。思ったような研修ではなかったとか、実際に役に立つのかわからないとか、他社の事例をもっと知りたい、自社の課題を扱って欲しい、などなど。どんな研修も参加者全員に満足してもらえるものでないことは承知しているのですが、この評価をどう捕らえ対応するかは結構課題でした。先日、ある人にその話をしたらドナルド・カーク・パトリックの研修の4段階評価法とジャック･フィリップスの5段階評価法を教えてもらいました。参加者や事務局の満足度よりも、参加者の「行動の変化・実務への応用」がどうだったかということが重要という話に結構納得しました。目先の評価だけに惑わされず、本当に機能しているかということをしっかりと把握することが重要なのですね。だから、もし担当者からの評価が低いからといっていちいち落ち込まずに冷静に客観的に判断する必要があるのかもしれません。研修の効果測定については、次に詳しく紹介します。
August 17, 2007
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シェイプアップするぞお！
去年から徐々に増え始めた体重が限界値に近づいてきました。出張や会食が続き生活が不規則になったのが最大の原因。カロリー計算や体型の維持に意識が向かなくなるとあっという間に、くずれていくんだから困ったもんです。おまけに、体力低下も著しく駅の階段にヒーハーなり、電車に乗り遅れそうになりちょっと走っただけで死にそうな気分。これはまずい・・食事制限をしたりストレッチをしたりと自力でなんとかしようとがんばってみましたが、どうやら難しそうと判断。ついにジムのお世話になることにしましたお盆休みでようやく少し時間が空いたので、この隙にリサーチ開始。本当は、プールつきがいいんだけど通勤の行き帰りに便利ということで、なんばパークスのワウディに決定。岩盤浴もあるし、フィットネスメニューも充実。出来たばかりのトレーニングジムは雰囲気もよく場所も便利。おまけに夫が同じビルのカルチャーセンターで油絵を習っているので時間を合わせることもできるし好都合です。早速、３monthfeelmethodを申し込み目標を設定。具体的な目標とTo doが見えるとやたら突っ走る私の性格からして、このプログラムはありがたい。おまけにインストラクターがしっかりサポートしてくれるので、年末にはなんとか元の姿に戻れるかも・・と期待大。手続きを済ませて、夫と久しぶりに難波のダーツバーへ。彼は家を新築するときにダーツスペースが欲しいとごねたほどのダーツ好きです。開店早々の店内はお客も少なく、存分に楽しむことが出来ました。私は久々だったので最初は全然的に当たらなくて散々。でも親切な店員さん（暇だったので結構いろいろ教えてくれました）の指導と、夫の厳しい愛のムチ？で徐々に勘を取り戻し結構いいところまでいきました。こつさえつかめば素人でもそれなりに楽しめるのがダーツの良いところですね。それにしても二人のアドバイスを聞いていると、「頭の中でうまくいっている姿をイメージしてみて」とか「的の後ろを狙うつもりで」とか、イメージ化することが大切なのね。自分は、自分の思い描いたようになるってこと。ここでも実感した次第。ダーツもジムもしばらく続けて、身も心もシェイプアップしましょ♪
August 16, 2007
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多様性と受容
ダイバーシティ（多様性）という言葉が広がっている。多様性の持つ特徴は、違いと共通性があるということ。その二つをどう取り扱うかは難しい。あなたと私は違う人間である。性別も年齢も職業も価値観も。けれど「人間」という意味においては同じである。違いに価値を置くということは、自分と同じ人間であるという基本的な尊厳に基づいて、その違いを尊重し受容するということだ。日本では、単に「ダイバーシティ」と言われているが、本場アメリカでは「Diversity&Inclusion ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性の受容）」という言葉が一般的だ。ダイバーシティを推進する仲間の中には、このインクルージョンにこだわり必ずセットで使うように心がけている人がいる。私はといえば、アメリカで使われている「Diversity&Inclusion 」をそのまま日本に当てはめられるのだろうか、と悩んでいる。ダイバーシティ推進の考え方やプログラムは米国のそれに依拠するところは大きいのだが、その意味するところをもっと深く理解しなければならないと思っている。ちょうどそんなとき、DiversityIncから Diversity or Inclusion? Does It Matter What You Call It? というメルマガが届いた。おお、まさに私が気にしていたテーマじゃないか。なんてタイミングがいいんだ！ と勇んで翻訳してみたがこれがなかなか難しい。先日もベン先生と格闘したのだが、なんとなくわかるのだが正確な意味がつかめずもどかしい。自分の英語力の未熟さに地団駄踏む思い。だれか翻訳して教えてくれませんか？
August 15, 2007
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キャリア･イノベーション 印象に残る言葉
キャリア･イノベーションには、脳みそにびんびんくる文章が沢山あります。私が気になった言葉を引用します。皆さんは、どう感じましたか？・ジェンダーの公平性 既婚で小さな子どもをもつスー･リトルは非常に優秀な女性で、上司である副社長も彼女の能力を高く評価し、夕方5時半に彼女が学童保育に子どもを迎えに行くことにも理解を示していた。ある日のこと、5時には終わるはずだった会合は5時半になっても終わらなかった。スーは子どもを迎えにいくために退出せざるを得なかった。翌日スーは自分が出られないことを全員が承知しているはずの時間に会合が開かれたことについて、副社長に苦言を呈した。副社長は言った「心配いらないさ。君の境遇はみんなが知っているから、誰も気にしていないよ」しかし、ティム・マレイだけはそのような理解が公平性に欠けると悟った。スーが退出したとき、彼は副社長の方を向いて言った。「会議を打ち切りましょう」スーがいないまま続けると、彼女が他の人ほど必要ではないと合図することになるし、他の人たちはたまたま学童に迎えに行くという時間の拘束がないので、予定時間を超えても会合に出ていられるのに過ぎないのだ。だれもこの事実を認識していない。ティムは、会合を打ち切りさえすれば真の公平性がかなえられると悟ったのだ。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－p158から引用再構成副社長のような人は多いでしょう。ワーキングマザーに理解があり協力的な上司。一見、とてもすばらしい上司のようです。けれど、本当にそうでしょうか。会合の時間や進め方そのものが、制限のある人の存在を無視して設定されていることそのものが、不公平を生み出しているのであり、そのことに気付かない優しさは、それこそ（優しい無知 Benign ignorance）でしょう。マイクロインイクイティ（小さな不公平）という言葉があります。なんらかの拘束や制限がある人たちが少数の場合、不公平処遇は見つけにくく、また変更しにくいのです。上司や職場の人間が無意識に行っている不公平な処遇。それに気付く、目を向けることが重要なのです。さらに言えば、男性に対する公平性にも問題はありそうです。あるメーカーの営業男性が自嘲気味に言っていたことがあります。得意先回りが終わったらいくら遅くても必ず帰って報告会議をしないといけないんだ。みんなが帰社するのは大体夜の9時頃だから、それから始まって夜中まで続くことも日常茶飯事。もう１ヶ月も３歳の娘と一緒に夕飯を食べたことがない。男性だってつらいのに、ましてや子育て中の女性が続けられるわけがない。それが当たり前になっているから、誰も文句を言えないんだ。女性だけでなく男性にも当然家庭ニーズはあります。けれど男性は女性以上に柔軟な勤務形態をとり辛い状況にあります。マイクロインイクイティは、私達の周りのいたるところにあるのです。
August 15, 2007
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時間と自主性についての再検討
「キャリア・イノベーション」いよいよ核心です。第5章 「時間と自主性についての再検討」では、ワーク・ライフ・バランスのｋFSともいえる「時間」について考えています。－－－－－－－－－－－－－－－－－－時間はおそらく、私生活と公的生活の統合に絶大な効力を持つ装置であろう。しかし、時間はまた職務の編成と管理のための伝統的な手段でもある。管理者は一日の特定の時間にわたる従業員の仕事振りがわかるものと考え、実績評価の一基準としてしばしば時間を用いる。彼らにとっては、時間と生産性が密接に結びついている。－－－－－－－－－－－－－－－－－－P108より－－－－－－－－－－－－－－－－－管理者が本当に好むのは、従業員が機敏に、そして長時間にわたって働くことであって、そうすれば生産高が増えるか、あるいはより少ない人数で現在並みの仕事が果たせる、と考えているようだ。このような論法は、時間と生産性のあいだに仮定される線型関係に基づいている。これは機械には当てはまるが、人間、特に知的労働者については該当しない。人は限られた時間なら機敏に働けるかもしれないが、長時間に及べば不可能である。－－－－－－－－－－－－－－－－－－p114よりあるワーキングマザーはこういっています。「子育てをするようになり時間効率は格段にあがりました。より少ない時間でより多くの生産性をあげることに力を注いでいるからです。」けれど彼女が会社から評価される事はありません。残業や休日出勤、出張などが他人ほど十分に果たせないからです。時間を自由に使いたい従業員は多くなっています。特に労働集約型ではなく知識創造型企業においては、もはや長時間労働＝生産性（利益率）向上ではなくなっています。けれど、時間を従業員が支配することは組織にはまだまだ受け入れがたいことのようです。組織の中にはいまだに、長時間労働で信用を得るという文化があり、時間をかける人だけがキャリア･サクセスの候補者となりうるのです。もし業務遂行能力が同等な人が2人いたとしたら、昇進は残業してきた人の手に渡るでしょう。しかし、同じ成果を出すのにより多く時間をかけたほうが昇進するのだとしたら、おかしな話だと思いませんか？管理者の多くは、時間の使い方を従業員の裁量に任せてしまうと全監督権を放棄したような不安に陥るようです。けれど、従業員に時間を渡すことは実際にはただ作業場の監督権を手放すことが求められているに過ぎません。従業員にとって重要なことは、仕事の進め方に関する監督権（作業場の自主性）なのです。つまり時間を従業員に渡すとは、管理者は目標を管理し、従業員は目標到達の手段を管理するということです。－－－－－－－－－－－－－－－－－本章でわかってきたのは、満足できる成果を量産するためにも、また従業員が仕事の要件と私的要求の両方を満たせるためにも、作業場の自主性-仕事の進め方についての自由裁量－が重要だということである。この自主性の最も重要な側面は、時間に対する支配力である。－－－－－－－－－－－－－－－－－P１３１時間の裁量を管理者が握るのか従業員が握るのか、成果や実績と時間の関係をどう考えるのか、時間をどう使うことが生産性向上につながるのか、答えはまだありません。時間の柔軟性（従業員に時間の裁量権を与える）には、能力と努力について基本的な信頼が必要です。まずは、その信頼をどのように作り出すか、が重要となるのではないでしょうか。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－「部下の姿が見えないのに、どうやったら彼が仕事をしているとわかるのか」では、「部下の姿が見えるときに、どうやって、彼（彼女）が仕事をしているとわかるのですか？」－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－P129より抜粋再構成
August 14, 2007
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家族は組織の緊急課題
引き続き「キャリア・イノベーション」の話題です。第4章 「家族は組織の緊急課題」では、時代の変化とともに組織が家族の問題を無視して企業経営を行うことが許されなくなってきたことを取り上げています。 職場と家庭は長い間分離されてきました。家庭のこと、プライベートなことを職場に持ち込むことはご法度でした。従業員の私生活は雇い主にとっては、とるに足りないことであり無視しても良いものだったのです。組織の構造や慣行はそれを前提として成立していましたから、家事･育児責任を抱え私事を持ち込まざるを得ない女性は長い間、会社にとってはやっかいものだったでしょう。けれど、社会の変化や従業員の価値観の変化により、組織には従業員の私生活（プライベート）を尊重することが求められるようになりました。本書では、次のように述べています。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－人間資源部門の一員は、「10年以上ものあいだ、われわれは管理者たちに従業員の私的な境遇を無視することを教えようとしてきた。だから、この問題について今までとは違うやり方で考えさせることは、簡単なことではない」と説明してるしかし、経済的・社会的・人口学的変化のせいで、アメリカ諸組織は従業員の家庭ニーズと折り合いをつけざるを得ない。今後はもう、家庭問題は一人ひとりの私事であるとする仮定に後戻りできないだろう。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 「キャリア･イノベーション」L.ベイリン著 白桃書房 P９８より引用さらに章の結びの部分では－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－この国（米国）で専門・技術職に当然必要とされる多くの事柄が、実は職務とは無関係であって、単に「会社の都合」と関連しているということである。たとえば、長時間労働や過度の出張は、一定の職務にとっては必要ではないかも知れず、その仕事を済ませる別の方法があるかもしれない。しかしこうした「要件」を強要し続けるほうが、当面の仕事にとって本当に必要なのは何かを再考するよりも都合がよい。そのような要求は特定の一集団－つまり女性達－にとっては不利なので、紛争がおきてくる。差別の法的定義にはまるのは、まさにこの組み合わせなのである。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 「キャリア･イノベーション」L.ベイリン著 白桃書房 P１０６より抜粋引用 最近女性営業職のキャリア支援をしていて思うことは、営業職第一世代として職場の制度や理解が不十分なまま、大きな不安を持ちながら仕事をしているのだなあということです。代表的な例が、「配偶者同行制度」に対する要望です。結婚や出産どころか彼氏もまだいない人も含めて多くの女性が、「将来結婚する夫が転勤したときに一緒に異動できるかどうか」ということにとてもこだわっています。また「子育てしながら働いている自分の姿がイメージできない」という女性営業も非常に多くいます。つまりは、転勤の不安やいつまで続くか分からない不規則な勤務時間が彼女達の将来像を見えなくしているのです。制度が必要なことはもちろんですが、それよりも大事なことはそのような彼女達の不安や悩みをしっかりと受け止め、解決のために一緒に考える姿勢と努力を会社が示すことではないでしょうか。長時間労働や過度の出張、頻繁な転勤、日本の大企業で当たり前に見られるこれらのことは、いずれも従業員の個々の事情や家庭生活に配慮していては成り立たない仕組みです。しかし、この仕組みにメスを入れない限りは、本当に必要な人材の確保・定着は難しくなるでしょう。。それに気付いた企業は、模索しながらも様々な施策を導入し始めています。－－なぜ、習慣になっていて都合の良い事を改めるべきなのか－－単に法的な圧力だけでなく、長期的な視点で企業の利益に関わってくるかもしれない。ベイリンはそう説いています。 ｐ１０７より
August 13, 2007
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キャリア・イノベーション 仕事生活の問い直し
L．ベイリンの「キャリア・イノベーション ～仕事生活の問い直しがつくる個性尊重の組織文化～」という本を読んでいます。これがとっても面白いのです！訳者である三善勝代さんは、この本の含意として5つほどあげていますが、特に私が注目しているのは、次の点です。・組織においては家庭の後方支援を受けて初めて可能となる男性たちの直線的・連続的なキャリアが標準とされ、本来なら私生活に向けるべき時間とエネルギーまでも仕事に注ぐよう期待されがちだが、働く側の真の成功とは、滅私奉公型ではなく、公私のバランスがとれていることではないか。（キャリア開発の成功基準の見直し）・評価の対象として可視的（目に見える）な働き方だけでなく、非可視的スタイル（テレワーク等の在宅勤務による業績向上）も評価対象に加えてよいのではないか（長時間会社にいることだけを評価することへの疑問）・組織文化全体の抜本的な改革を行えば、結果として得られる新組織では「多様性からの学習」が行われる。 （多様性を活かした組織運営が可能） 訳者前書きより引用再構成特に2つめの「評価と時間」に関する考え方は、これからの組織のあり方に大きな示唆を与えるものだと思います。多くのヒントを得られる本ですが、今後気になった箇所を少しずつ、紹介していきたいと思います。
August 12, 2007
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男性による男性のためのワーク・ライフ・バランス
ワーク・ライフ・バランスという言葉もすっかりおなじみになってきましたが、まだまだ女性の両立支援というイメージがつきまといます。本来ワーク・ライフ・バランスは、独身の人も男性も含めたすべての働く人にとって大切なテーマです。特に家庭や子育てにもっと関わりたいと思っている男性にとっては、切実な問題です。最近いくつか男性によるワーク・ライフ・バランスや子育て支援を考えるNPOが出てきました。どれも３０代から40代の現役パパさんや男性たちが関わっています。これらのNPOの特徴は、仕事も生活も楽しもうという姿勢と、女性・男性と区別したり差別するのではなく共に協力し合って社会を創っていこうという想いにあふれていることです。ぜひ、多くの男性達に知ってほしいNPOです。○NPO法人Fathering Japan（ファザーリング・ジャパン） 2007年6月に認証をうけたばかりのNPO法人Fathering Japanのミッションは、「よい父親」ではなく、「笑っている父親」を増やすこと。長時間労働を強いる会社の体質と子育てに参加して欲しいと願う妻のプレッシャーに挟まれ、ＷＬＢに苦しんでいる子育て世代の父親を支援したいと誕生したＮＰＯです。父親支援事業を通して「笑っている父親」を増やすことで、働き方の見直し、企業の意識改革、社会不安の解消、次世代の育成に繋がり、ひいては10年後・20年後の日本社会に大きな変革をもたそうという意気込みで事業を展開しています。代表理事の安藤哲也さんをはじめ、子育て現役中の男性・女性が関わって運営しています。○NPO法人フローレンス病児・病後保育を手がけるＮＰＯ法人フローレンスは、2004年、NPO法人の認可を受けました。代表理事の駒崎弘樹氏は28歳。ベビーシッターをしている母親から、こどもが熱を出し仕事を休んだことで解雇されたお客さんの話を聞き、この保育業界最大の難問「病児保育問題」を知りました。自身が近所のベテランママさんに３歳まで預けられていた経験から、「地域が支える子育て」が消失してしまった社会にショックを受け、病児保育問題に取り組むことを決意しました。「社会的問題を事業によって解決する」という「ソーシャル・ベンチャー」を目指して活動をしています。○ＮＰＯ法人ファミリー・ツリー ＮＰＯ法人ファミリー・ツリーは、親子を対象に、本来家庭が持っている、子どもと親が信じあい、与え合い、学びあう場としての力を再生させる事業を行っています。ファミリー・ツリーのテーマは「家庭力」。「家庭力」とは、本来、家庭が持っている、子どもと親がお互いに人として信じ合い、与え合い、学び合う場としての「力」のことです。その「力」が再生することで、それぞれの家庭が、ぬくもり、安らぎ、笑いや楽しに満ちた場所になり、子どもも親も一人の人間としてそれぞれの可能性を開いて、生き生きと生きていくことができるようになるのです。ファミリー・ツリーでは、親子向けにキャンプや野外活動、ワークショップなどを提供し、家庭力の回復に力を注いでいます。○ＮＰＯ法人ライフ＆キャリアサポートセンター「大人が変われば こどもが変わる」をテーマに、30歳代～40歳代のサラリーマンが設立したＮＰＯ法人ライフ＆キャリアサポートセンターは、男性向けのワーク・ライフ・バランスセミナーを開催したり、キャリアカウンセリングを実施するなど、特に男性のライフ＆キャリアを支援しています。一方で、子ども向けに職業人と語るセミナーを開催し、美容師や菓子職人などさまざま職業人を小学校に出前講師として派遣するなど、地域に密着した活動を続けています。
August 10, 2007
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FAJ最強トリオの本です。
FAJの最強トリオが本を出しました。チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法― 堀 公俊・加藤 彰・加留部貴行 日本経済新聞社明日（8月9日）の日経新聞に広告が載るようです・まあ、この本を買わなきゃファシリテーションは語れないね。ファシリテーションが一番機能するのがチームの成果を挙げるとき。そのやり方をしっかり丁寧にわかりやすく書いたのがこの本です。とほめておいてくれ！ とKさんに言われました（笑）いえいえ、お世辞ではなく、この3人のファシリテーション技術は協会でもピカ一だと思います。なんせ、Kるべさんは初期の関西FAJ定例会で、そのあまりに見事なポストイット（議論）の収束技を見せ付けて「神の手を持つKさん」とあがめたてまつられたのでした。また、K藤さんにいたっては、ファシグラ（ファシリテーショングラフィック・つまり議論を描く技のこと）才能に目覚めて以来、ひたすら精進の日々。伝説の「鉄人対決」では、その技をいかんなく発揮し、ファシグラのお師匠さんとして全国の支部定例会を渡り歩いています。まあ、会長のHりさんはいわずもがな。先日のフォーラムでは、こっそりソファーに寝そべって「ナマケモノ」と化していましたが、人をその気にさせるファシリテーションのおかげか、会員は嬉々としてフォーラム運営を楽しんでいました。黒子に徹してみんなの主体性を引きだし、あたかもファシリテーターなんかいなくても、「自分達で出来たんだぞ！」と思わせる技術。これぞ、ファシリテーションの極意でしょう。その3人が集まって作ったこの本。買わなきゃソンでしょ。・・・という私もまだ買っていないのでした！・・ごめんなさああい。明日早速本屋で買います！
August 8, 2007
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アジア女性電子会議室が始まりました♪
アジアの女性達が「働く」をキーワードにネットワークを結び、語り合う場、「アジア女性電子会議室」がいよいよはじまりました。第一回目のテーマは「私の夢」参加者は応募してくれた8名の女性。学生や院生、会社員の中には台湾や中国からの留学生や海外経験の豊富な女性も加わってまさに国際色のある会議になりそうです。先日、初回に先立ち早速オフ会がありました。全員参加とは行きませんでしたが、それぞれに素敵な方ばかり。悩みや不安を抱えつつも、自分の夢の実現に向けて一歩を踏み出した人たちです。メンターとしては、女性を支援する会社を起業し活躍している株式会社ハート・アンド・キャリア代表の中居成子さんや、アメリカンファミリー執行役員の杉本香代子さんが参加。随時アドバイス・コメントをいただきます。これから3週間、電子会議室を通して彼女達が想いを語り合います。リアルタイムに繰り広げられる会話を皆さんも楽しんでください。第二回は9月下旬からスタート予定。テーマは「ワーク・ライフ・バランス」です。第一回の様子をみて面白そうだなと思った方は、ぜひ今のうちに申し込んでおいてくださいね。
August 8, 2007
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デパートはどこへいく？
出張の息抜きに時々、その地方のデパートに入ります。それぞれに個性があって面白いのですが、」東京のデパートは場所によって元気がないところがありますね。意外と上野の松坂屋なんかが人が多かったり、銀座の三越はびっくりするくらい人が少なかったり。今日も少し時間があったので、夏物のバッグを買おうと銀座でデパートめぐり。ところが、三越はもちろん、西武も阪急も品揃えがとても少なくて、結局セール中のプランタンでようやくゲット。新宿の伊勢丹や高島屋、東武などに比べて銀座のデパートはどれも売り場そのものが古くて狭いですね。改装するにも余裕がないのでしょうか。最近のデパートの再編はすごい勢いで進んでいます。まさか阪神と阪急が統合するとは、と驚いていたら今度は三越と伊勢丹ですと。変化へどう対応していくかは、難しい課題ですね。以前、ロックフィールド の岩田社長の話を聞いたことがあります。日本に初めてデリカテッセン（高級惣菜を持ちこんだ岩田氏は、ようやくデリカテッセンがデパートに定着し売り上げ好調だった１９８９年に、それまでの高級惣菜路線とはまったく正反対の「神戸コロッケ」を開発。大反対の中、転換をはかり今日まで成長し続けています。変化の兆しをどう読み取るか、変化を先取りしてどう進んでいくのか。以前、ダイバーシティ推進シンポジウムで、日産のｶﾙﾛｽ･ｺﾞｰﾝさんが言っていました。変化に対応するのか、変化を引き起こすのか。日産は、変化を引き起こすことを選択した。 2004年２月 CSRとしてのダイバーシティシンポジウムより正解はなにもないのでしょうが、その決断と行動力こそが成功の礎なのででしょう。自ら変わっていく勇気を忘れずに進んでいきたいものです。
August 6, 2007
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ASTD２００７の報告会があります
アメリカの人材開発協会ASTD2007の報告会が、8月30日東京で開催されます。ASTDは、1944年に設立された非営利団体で、世界中の企業や政府等の組織における職場学習と、従業員と経営者の機能性の向上を支援することをミッションとした、訓練・開発・パフォーマンスに関する、世界第一の会員制組織です。米国ヴァージニア州アレクサンドリアに本部を置き、現在100以上の国々に70,000人余りの会員（会員には20,000を越える企業や組織の代表が含まれる）をもっています。株式会社ヒューマンバリューHPより転載私がASTDに興味をもったのは、何を隠そう（別に隠してないけど）2000年のAPO研で参加報告を聞いてからです。その時の私は、人生最大の長いどん底状態に向かって落ちていく真っ最中でした。ちょうどその直前オランダ・ベルギーの視察旅行で一緒になったEさんから紹介してもらい、偶然参加したのがAPO研。その初参加の日のテーマがASTD。このレポートが私の人生を変える一つの転機になったと思っています。それまでの私は、とても狭い世界の中で必死でもがいていました。まるで小さな水槽の中でガラスのカベに向かって体当たりして傷つく金魚のように。そんな私にとって、ASTD出の議論はとにかくどれも刺激的で新鮮な話ばかりで、メモをとりながらなぜか涙があふれてきたのを覚えています。自分の未来に光が差し込んできた。大げさではなくそんな心境でした。もちろん、谷底からはいあがるにはさらに2年という月日を要しましたが、それからの私はできるだけ多くの研修や勉強会に参加し、自分の視野を広げるように努力し始めたのです。なかなか参加する機会のないASTDですが、来年こそはと思っています。その貴重な報告会。ぜひ参加してまたあの感動を味わいたいものです。
August 5, 2007
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人生の使命とは
７月の終わりから８月初旬までずっと東京暮らしが続きます。ホテル住まいはさすがに疲れます。その疲れを吹き飛ばしてくれるのが、研修で出会う女性達のエネルギー。昨日は半年お付き合いした某製薬会社の女性MRたちの成果発表会。自分達のキャリアについて去年の１２月から、毎月全国から集まってわいわいと議論し、その成果を全女性MRに報告するというもの。その報告会も企画から当日の運営まですべて自分達自身で関わってやりとげました。受付にずらっと並んだ彼女達はちょっとはにかみながら、でもとても誇らしげに堂々としていました。仕事が忙しい中「どうして私達が？」と少し戸惑いながら集まり、何をやらされるんだろうという不安と会社に対する不信感で始まったプロジェクトでしたが、司会進行も運営も、そして肝心要のプレゼンテーションも、どれも実にすばらしいものでした。みなさん、本当にお疲れ様でした。最後の懇親会では、集まった他の女性たちも口々に元気が出たとにぎやかに交流していました。こういう「場」があることこそが大切なのだなと実感しました。私がどん底から抜け出したときに考えたことがあります。私が生きる目的とは何か、人生の使命とは。。その時書いた言葉は次のようなものでした。生きていること、そのものを楽しむこと。どんなときもユーモアの精神を忘れずに、喜び・笑いとともに生きること。常に成長し続けること。私と関わるすべての人が生きる意味を見出し、人生は楽しいものだと感じてもらえたら幸せ。常に前向きに人のよい面を見出し、微笑みかけ、勇気を与えていきたい。特に働く女性への思い入れは強い。すべての女性が自分の可能性に気づき、もてる力を十分発揮できるよう支援していきたい。私の使命が少しは果たせたかな、と思えた瞬間でした。
August 4, 2007
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しんちゃん。いってらっしゃい
私のＭＯＳＯのお師匠さん、しんのすけさんがロスに転勤することになりました。ひょんなことから東京であったお別れサプライズパーティにおよびいただきました。まったく知らない人ばかりの集まりでしたが、どうしても生しんのすけさんをみておきたくて参加しました。集まった皆さんは本当にしんちゃん大好き人間ばかり。初対面でもすぐ親しくなれました。カレッジ教頭のＮさんの力作ＤＶＤは、関係する人々からの心温まるメッセージ。締めは、なんと田坂広志さん。じ～んとくるすばらしないようでした。それだけでも大阪から参加したかいがありましたが、もうひとつうれしいおまけ。一度おあいしたいと思っていた鶴ちゃんこと鶴岡秀子さんにもお目にかかれました彼女の天国体質になるという本はほんとに元気になる本です。しんのすけさんの飄々とした笑顔を見ると、みんななんでもできそうな気がするのです。そうして本当にできちゃうのです。ロスにいってもきっと素敵なＭＯＳＯの輪を広げることでしょう。そのうち元気をもらいロスにいきます。ロスで一番のレストラン。ウォーターグリルで一緒に食事しましょうね。元気でいってらっしゃい。
August 1, 2007
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