2014年05月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

人にいえない仕事はなぜ儲かるのか？/門倉貴史

人にいえない仕事はなぜ儲かるのか？【電子書籍】[ 門倉　貴史 ]楽天で購入人にいえない仕事はなぜ儲かるのか? 角川oneテーマ21□ 個人事業と法人でどちらが税制上有利になるかの分岐点は、年間の所得が８００万円から９００万円といわれている。□ 収入を得るために実際に支出した経費は、すべて必要経費であり、収入よりも必要経費が多い場合だってめずらすくない。□ 会社も雇われる従業員も福利厚生は重要視しない。しかし、離職率が高いからこそ、働きやすい環境を作って、優秀な社員の流出を防ぐべきだとおもうのだが。□ お金持ちに高い税金をかければ、経済の活力が失われる

不格好経営/南場智子

不格好経営不格好...著者：南場智子価格：1,728円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに□ とんでもない苦境のほど、素晴らしい立ち直り方を魅せる格好のステージだと思って張り切ることにしている。そしてもうひとつは、必ず跡から振り返って、あれがあってよかったね、と言える大きなプラスアルファの拾い物をしようと考える。第1章立ち上げ□ 調整ではなく決めるのが仕事であること。最後は自分の腹に聞くことを教わった気がする。□ パニック　１）諦めるな。その予算規模なら天才が3人いたら1か月でできる。　２）関係者、特にこれから出資しようとしている人たちに、ありのままの事実を速やかに伝えること。決して過小に伝えるな。　３）「システム詐欺」という言葉をやめろ。社長が最大の責任者、加害者だ。なのにあたかも被害者のような言い方をしたって誰も思い切ったついてこないぞ。□ 同じ目標に向かって全力を尽くし、達成したときのこの喜びと高揚感をDeNAの経営中枢に捉えよう。第2章生い立ち□ はじめからデキるスーパースターばかりに頼るのではなく、人の力を信じて引き出せる会社にしていきたいと思う。第3章金策□ 間違ってもお金のことで公私混同しないこと□ 「南場さんね、買ってもらえなかったときにどれだけいい笑顔が見せられるかが勝負なんだよ」□ 営業MVPも、実際に加えチームへの貢献を考慮して選出した□ 普通に物事がまわる会社、普通にサービスや商品を提供し続けられる会社というのが、いかに普通でない努力をしているのか。□ 赤字経営はきつい。利益は世の中にどれだけの価値を生み出したかの通信簿であり赤字は資源を食いつぶしている状態だ第4章モバイルシフト□ あるものは使う、持っている強みは活用するというのが新規事業戦略の王道だ□ タイミングにあったものを一番使いやすい形で出す。これを実現してナンバーワンになったものだけが、拡大の良環境を手にする。□ 決め手は何だったのか、と問われた春田は、「気合です」と答えている。□ 誰よりも働く、人を責めない、人格を認める、スター社員に嬉々とする、トラブルにも嬉々とする。そして、俺は聞いていない、バイパスするな、などという言葉も概念もいっさいない。とにかく一歩でも、ちょっとでも前に進むことしか考えていない。□ 真の競合は「ユーザーの嗜好のうつろいスピード」□ DeNA Quality　・デライト（Delight）　　顧客のことを第一に考え、感謝の気持ちを持って顧客の期待を超える努力をする　・球の表面積（Surface of Sphere）　　常に最後の砦として高いプロフェッショナル意識を持ち、DeNAを代表する気概と責任感を持って仕事をする。　・全力コミット（Be the best I can be）　　2ランクアップの目線で、組織と個人の成長のため全力を尽くす　・透明性（Transparency & Honesty）　　チームワークとコミュニケーションを大切にし、仲間への責任を果たす　・発言責任（Speak Up）　　階層にこだわらず、のびのびしっかりと自分の考えを示す第5章ソーシャルゲーム□ 自分は良いリーダーになれず苦しんでいる、助けてくれ□ 誰よりも働く、教えるより見せる、上から目線でなく、自分をさらけ出して一緒に戦うスタイルだ□ 陰湿さや会社に上下をつけるような態度がない□ 広告主としてなって下さった日本コカ・コーラさんやサントリーさんなどにも何かあるたびに頭が下がるような対応をしていただき、社格とはこういうことなのかな、と感じ入る。□ 会社にはよいときもあれば苦しいときもある。自分がどのような状況であれ、他者に偽りのない尊敬と感謝の気持ちを持ち続け、その気持ちに基づいて行動する会社こそが真の一流企業だ。第6章退任□ チャームという要素があるのとないのとでは、人はつかむものが大きく違ってくるのではないだろうか。□ ある球団のオーナーさんが、プロ野球というひとつの劇場をほかの球団と一緒に盛り上げていく心構えを持ってほしいと言ってくださった□ 私たち日本人は自分ことは自分でやりなさい、人に迷惑かけないようにしなさい、と言われて育つ。でもそんなことは全部かなぐり捨てて生きることに固執し、悪あがきをし、いろんな人に支えられて踏ん張った夫のこの2年間は、迷惑をかけない生き方よりも人間としてはるかにしっくりくるように感じることがある。第7章人と組織□ 意思決定については、緊急でない事案を含め、「継続討議」にしない□ 外部との折衝や関係づくり　１）幅広い情報を持つベンチャーキャピタルやジャーナリストとの定期的な接触　２）自社の事業に関係のありそうな企業の訪問と交渉　３）自社の事業に直接関係のない「イキのいいスタートアップ」の訪問□ 社員と直接接点を持つことを心掛けた□ 完璧にできないからといって諦めてしまうのではなく、「できる限りやる」と割り切った。□ 人材を最高レベルに保つためには、　１）最高の人材を採用し　２）その人材が育ち、実力をつけ　３）実力のある人材が埋もれずにステージに乗って輝き　４）だから辞めない□ 迷いのないチームは迷いのあるチームよりも突破力がはるかに強い□ 不完全な情報に基づく迅速な意思決定が、充実した情報に基づくゆっくりとした意思決定に数段勝ることを身をもって学んだ□ 選んだ選択を正しくする□ 全力で口説く、というのは、事業への熱い思いや会社への誇り、それから、その人力がどれだけ必要かを熱心にストレートに伝えるということにほかならない□ なぜ育つか、というと、これまで単純な話で恐縮だが、任せる、という一言につきる□ その人物か精一杯頑張ってできるかできないか、ギリギリの仕事を思い切って任せる。万が一できなければチームが寄ってたかって助ける。まれにそれでもカバーないしきれず、穴があくことこともある。そのリスクはとろう、でも人が育たないリスクはとらない。□ 優秀な人の共通点　労を惜しまずコトにあたる。他人の助言には、オープンに耳を傾ける、しかし人におもねらずに、自分の仕事に対するオーナーシップと思考の独立性を自然に持ち合わせている□ 今日明日のあなたの仕事ぶり、仕事に向かう姿勢こそが人脈を引き寄せるのだと伝えたい。□ 管理職かメンバーのひとりかというのは、上下関係ではなく役割の違いだ□ 退職が決まると申し訳なさそうにする社員が多い。悪いなどと思わず、堂々と出発して欲しい。自分が今日のDeNAをつくったという誇りを勲章にしてほしい□ 組織に属さず、プロジェクト単位でゆるやかに繋がっていくいる元社員もいる。会社と個人の関係はそんなに固定的でなくてもいいのかなと思う。帰属より、信頼関係と仕事の質が大切だ。□ 男女にかかわらず、各人の置かれた状況やライフステージに応じて仕事が設計でき、何かが起こってもキャリアを諦める必要なんか全然ないんだよ、という会社にしていきたい。□ 任せる　１）全員が主役と感じ、ひとりひとりが仕事や成果にオーナーシップを感じるようなチームの組成、仕事の単位となっているか　２）チームの目標はわかりやすく、そして高揚するに足る十分に高い目標となっているか　３）チームに思い切った権限委譲をしているか。信じて任せているか第8章これから□ 国内外にかかわらず、あと10年もすれば、組織に属して仕事をするスタイルは主流ではなくなるだろう。目的単位でプロジェクトチームが組成され、また解散するような仕事の仕方に変わっていくはずだ。□ 勝敗を決めるのはユーザーの審判以外の何ものでもない。

佐藤可士和のクリエイティブシンキング

佐藤可士和のクリエイティブシンキング（日経ビジネス人文庫） [ 佐藤可士和 ]楽天で購入佐藤可士和のクリエイティブシンキングプロローグ□ クリエイティブとは、創造的な考え方で関大を解決していくこと□ グローバル化が加速する今日のビジネス環境においては、より正確かつスピーディーに物事を伝えるコミュニケーションが必要１クリエイティブマインドを作る□ その前提は正しいか？　疑うことがクリエイティブの出発点□ 「リアリティが共感を呼ぶ」というのは、分野を問わずマーケティング全体に通じる考え方と思います。２試しにやってみようクリエイティブ□ 一般客としてのファーストインプレッションが、実は非常に重要だと思っています。□ 現代はまさに「共感」の時代と言えるのではないでしょうか□ デザインはビジョンを形にする仕事です□ 正反対の要素が共存しているというのは、ある視点から見ると実は非常に高い次元で両極のバランスが取れているのだということに気が付きました□ まずは、「自分事」にさせ、最終的には責任を持って判断させる□ ポテンシャルを引き出しつつ最後まで見守ることが、仕事の現場を管理する立場の人には、非常に大切なことでしょう□ 本来コラボレーションとは共同作業なので、お互いが対等な関係であることが基本でしょう□ プロジェクトの発信後は、常にコンセプトがブレない状態にしておくことが、最も重要だと思います□ コンテンツからコンテクストをつくることの重要性□ 過去の要素を整理してつなげながら、未来に向けての方向性を作っていくことで、自然とブランドのビジョンを構築できるようになったのです□ 企業スローガンは、会社の理念や目的を集約した言葉であり、社会に対して自分たちのビジョンを明確に発信していくのです。□ デザインとは、問題を解決するために思考や情報を整理して、コンセプトやビジョンを導き出し、最適な形にして分かりやすくその価値を伝えていく行為です。□ 外見と中身を分けて考えている人がいるが、外見は一番外側の中身なんです□ このプロジェクトは単なる園舎の建て替え工事としてとらえるのではなく、ふじようちえんの考える新しいビジョンをデザインすると捉えたことにより、社会に対してふじようちえんの価値をより良くコミュニケーションできたたと思います。３こんなところまでクリエイティブ□ 働き方のデザインという意味では、環境に加えて「組織のデザイン」が非常に大切だと、最近つくづく感じています。□ 僕が担当したプロジェクトでも、仕事の順序やジャッジのシステム、組織の構造を根本から見直し、思い切って変革することで、劇的にパフォーマンスが向上すしたという経験を何度も目のあたりにしています。□ まずはリラックスすることが第一です。そのうえで考えたくなければ考えなくてもいいし、考えたければ考えればいい。という気楽な感じで自分の気持ちに素直に従って過ごしてみればいかがでしょうか。□ 僕にとっては、オンとオフの状態を断ち切らず、常にリンクを張っておくようなイメージが大切です。□ 「何か」を追求し続けて極めると、どこかである一線を突き抜けることができ、今まで見えなかった本質の世界が見えてくるのだと思います。□ 本質的なものというのは時代の流れに左右されないコアなものあとがき□ 一番大切なのことは「意識改革」だと思います。□ 「気づく」か「気づいていない」のかは、あらゆる点で大きな分かれ道となります

ナンバー２が会社をダメにする/岡本浩一

ナンバー2が会社をダメにする「組織風土」の変革【電子書籍】[ 岡本浩一 ]楽天で購入ナンバー2が会社をダメにする (PHP新書 547)第一章なぜ企業不祥事は跡をたたないのか□ 通常でない意思決定と組織文化　１）緊急事態に対処すなければならないとき　２）新しい分野に進出するとき　３）違反と知りつつ違反的なことをするとき□ 日本の会議の特徴　１）賛成がデフォルト　２）議長が提案側　３）発言抑圧的な文化　４）全会一致をムード的に志向　５）票決を避ける　６）可決手続き、可決基準が不明瞭　７）手続き軽視　８）懇談に重き□ 日本の企業組織には全体的に手続き軽視の風潮があります□ 会議のあるべき姿　１）議長の中立　２）票決手続き、可決基準の明瞭化　３）手続きを重視する　４）発言抑制的な風潮をなくす第二章権威主義は暴走する□ はじめは賛成しやすい論理が形成され、漸時それが拡張される形で、誤った論理が社会的に形成されています。□ 組織の上層部が、非論理的な発想を押し進めようとしているのに、組織下部が、それを非論理的だと声を上げられない。そうこうするうちに、非論理的な発想を正当化するスローガンや権威ができてきます。第三章職場にはびこる権威主義□ 全体主義とは、国家のために個人が犠牲になってもやむをえないという風潮をいいます□ 権威主義は、そもそも「複雑な思考の単純化」という側面を持っていることを考えてください第四章組織風土の問題点はどこか□ 個人違反を減らしても組織的違反は減らない□ 属人的組織風土の特徴　１）忠誠心重視　２）公的関係が私的関係に影響する　３）鶴の一声で物事が逆転する　４）些細なことにも上が報告を求めたがる　５）「偉業」が強調される　６）犯人探しが協調される　７）オーバーワークを期待し、評価する　８）オーバーワークを過渡に拒否する□ 属人的人間関係というのは、端的にいえば、公的混同の世界です。　□ 属人志向のデメリット　１）案件細部の注意がおろそかになる　２）反対意見が躊躇される度合いが高くなる　３）意見の「貸し借り」がおこる　４）新しい分野での判断に間違いが生じやすくなる　５）誤りが正しにくくなる　６）対人情報への依存過多が問題となる　７）イエスマンが跋扈する　８）組織として自己評価・現状認識が甘くなる□ 権威主義が高まるとき　１）「身内」「外物」の区別が強いとき　２）経済的な圧迫や、損失意識があるとき　３）規範の対立があるとき　４）権威主義的に人物が高い地位にいるとき□ 人間関係のよい職場が、実際にいい職場だとは限りません□ 権威主義が高まると　１）単純志向になる　２）政策採用や人事が属人的になる　３）「王は法なり」という傾向が見えてくる　４）不自然な情報統制がふえる　５）密告政治が行われる　６）マキャベリズムが強くなる　７）懲罰傾向が強くなる□ マキャベリズムというのは目的のためには手段を選ばずという傾向をいいます。第六章自分を見つめ、上司を見抜く□ 思考がニ分封的□ あいまいさを認知できない□ 協調的言語の多用□ 部署、人に形容詞を多用する□ スタンドプレイとして即断即決□ 対人判断が物証主義的になる□ 日本の大組織のトップおよびナンバー２がしなければならないこと　１）40歳代の部下が能力を発揮できる環境を整えること　２）40歳代のアクセルが踏み込みすぎになっているときに、ブレーキ役として自分のレディネス（準備ができている状態）を確保すること□ 利益が安全に優先しないように措置をとること□ 大きな組織の姿は直接には見えないのです。ですから直感にだけ頼ってはいけません。□ 孤独を覚悟のうえ選び取る第七章自分の組織の点検法□ 自分の体調をコンスタントに維持する工夫が大切です□ 傍系情報の取り扱い　１）傍系情報をそのまま表ルートで処理してはならない　２）傍系情報に対して直接報いてはならない　３）同じ人からの傍系情報は、はじめは正確だが、続報からは性格さが落ちてくると銘じなければならない　４）傍系情報は信ぴょう性をチェックせよ　５）傍系情報のチェック手段を情報ソースには秘匿せよ　６）傍系情報をチェックしているという姿勢を見せよ　７）申告者保護は、申告者本人のみのためならず□ 内部告発者は怨根に類した感情をもっている第八章ナンバー２の自己訓練□ 上司として機能し続けるためには、自分自身を鍛える努力をしていかなければなりません□ 自己鍛錬の手立て　１）職業的地位に対する自己の心理的依存を自覚する　２）仕事以外の世界を持つ　３）特定の部下に依存しすぎない。それを相手や他社に見せない　４）問題を実物大で考える習慣をつける　５）活字を読む習慣をつける□ 肩書は自分の能力、努力、創意工夫、誠実さなど、人格的要素すべての表現だと感じているからこそ、今日までやってきたのです。それでいいのです。□ 大きな観点から物事を考え定めること□ 価値観の矛盾は、具体的な事例によって、何度も吟味すればするほど減っていくという事が言えます□ 作中の出来事に自分の勘定や価値観を割り込ませていっているとき、実は、それが、自分自身の価値観の発見と整理という作業をしていることになります。

サッカーのない人生なんて！/増島みどり

【中古】サッカーのない人生なんて！ベースボール・マガジン社新書／増島みどり【著】楽天で購入サッカーのない人生なんて! (ベースボール・マガジン社新書)はじめに□ 最初から、まさか、まさかで、ずっと夢の中にいるようでした。□ 走りながら考える。やってダメなら変えればいい第１章日本サッカー協会キャプテン□ 僕は、Jリーグ一番の危機とは、まさに、理念や夢を捨てろといった、あの言葉だったと思っている。□ 自分が一番落ち込んでいる最悪の時にカバーしてくれ、盛り立ててくれる人を大切にしなければと思う第３章スペシャルレフリー□ 開始10分のコントロールがいかに大事か、それをいつも心がけ吹くようになりましたね第４章浦和レッドダイアモンズ代表□ クラブは何を提供できるかと考えたときに、勝利だけではない。応援してくれる人たちの生活に根ざした喜び、幸せといったものを返せるようにしたい第５章 FIFA理事□ 決して洗練されていたと思わない。しかし、日本が国際舞台に立とうというとき、ただ謝罪のためだけに往復70時間以上飛行機に乗り、閉所恐怖症になって降りてくるような無理をして、小倉はコツコツ日本への、日本協会への信頼を築いたのだった。第６章エージェント□ マネジメントは、選手の立場をいかに法的に強い形で守り、支援するかにかかってる□ 望む仕事に就き、好きな仕事を思う存分やろうとしていたサラリーマンに、ただ好きなことがやれただけでいいのか。何のためにサッカーの仕事をするのか□ クビになった選手の働き場を見つけ出すことが代理人の本当の仕事第７章日本代表エキップメント□ 挨拶をはじめとして、人としての態度がしっかりとしていることがもっとも重要なんです第８章湘南ベルマーレトレーナー□ スペインのトップリーグで学んだのは、スタッフのプロ意識です。トレーナーの技術だけならば日本人のほうがうまい。でも彼らは選手の精神状態を把握し、それをコントロールし、強い選手に導くことができる第９章名古屋グランパス□ Jリーグの何よりも目覚ましい進歩って、多分、ハードではなくて、選手の変化なんだと思う□ 選手にとって大切なもの。たとえ実現が難しくても、選手には自分でやりたいことにチャレンジする自由はあると思っている。□ 満足するな、もっともっと上を目指せ第１１章ガンバ大阪監督□ こうなったら泳ぎ切ってやる、休んだらお終いだと思う□ 一種の危機感

人事・労務の法律/安西愈

【中古】部下をもつ人のための人事・労務の法律第5版/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/安西愈（弁護士）（新書）楽天で購入部下をもつ人のための人事・労務の法律 (日経文庫)１．会社と社員との関係□ 社員が労働力を提供するということは、ただ会社に出社すればいいという事ではなく、命ぜられた仕事がきちんとできる状態で出社しなければならないという事です２．部下を持つ者の法的地位□ 労働法の関係から経営権の具体的な内容として１）人事２）経理３）営業４）組織５）機構６）職制７）生産方式８）服務規程９）管理１０）保安　等□ 商法から見た、取締役会で決定しなければならない重要な業務業務執行権限１）株主総会に関する事項２）経営計画３）人事４）組織５）資産関係６）資金の調達７）資金の運用・処分・投資８）利益処分９）会社と取締役間の利益相反取引承認１０）取締役会の競業取引の承認□ いわば課長は「自分の言うことは社長の言う事だ」と言って部下に業務命令か命令することができるのです３．職場法律関係の基礎□ 就業規則が作成され届け出さえされていれば、その会社に現実に「存在する」就業規則に従って労働契約を結んだことになります。４．職制の部下に対する権限１）教育指導権限２）業務命令権限３）職場秩序維持権限４）施設管理権限５）勤務変更権限６）安全衛生管理権限７）信用保持権限８）誠実職務遂行権限９）業務促進権限１０）兼業禁止の注意１１）企業秘密漏洩防止権限１２）営業秘密保護法規と秘密管理権限１３）就業規則違反行為調査権限１４）管理者の注意監督権限□ 部下を持つ職制に任命されるということは、特に定めがなくても、経営権の分担行使という地位に就くこと□ 試用期間中は、従業員としての適格性の判定機関であるとともに企業に適した労務の提供ができるように教育指導をし、一人前の労働者に育成するという「教育期間」でもあるのです。□ 業務上の秘密としては１）経理、財務上の秘密２）人事、労務上の秘密３）製造上の秘密４）営業販売上の秘密５）対外上の秘密６）研究、開発、企画上の秘密等５．権利行使上の義務と配慮１）職場管理や業務命令と安全配慮義務２）職場での健康保持への配慮義務３）職場管理と社員のプライバシー保護４）セクシャルハラスメントの配慮義務５）男女均等法の趣旨にそった措置と配慮６）時間外・休日労働命令権限と配慮義務７）部下への年休付与への配慮義務と調整権限６．労働時間管理と取り扱い□ 労務提供のための直接指揮命令下になく労働から解放されている休息時間や、始終業時刻前後の自由時間、交通機関に乗って出張旅行中の時間などは労働時間に入りません。７．休暇管理と取り扱い□ 「休職」は、労働者の就業困難事由発生による人事上の処分としての就業義務の免除を意味します。□ 部下の年休の請求と所属長の取り扱い１）時季変更権の行使要件に該当しない限り、部下の申し出どおり与えなければなりません。２）労働者が休暇を希望する日を特定して会社に通告することにより年休が成立し、使用者の承認を必要としません。３）休暇を取る目的が書かれていないから与えないというのは、違法です。４）年休の買い上げ制度をとることは、取得を制約する動機となりますので、行政指導としては好ましくないとされています。８．人事考課権限の行使と懲戒処分・指導義務□ 職制の立場にたつと人事考課を行うことが多い□ 人事考課の目的など１）賃金管理　賃金の決定、昇給、賞与など２）職務配置管理　配置転換、昇格、昇進等３）教育訓練管理　教育訓練、部下指導、縫力開発等□ 人事考課の公正実施の要件１）考課項目を明白に定めること２）評定方法（観察方法）を確立すること３）考課評定基準を明確化すること４）考課基準を合理的なものとすること５）考課査定者を適正なものとすること６）査定が基準通り公正に運用されていること７）考課基準運営につき考課間の統一を常に図ること８）査定結果に著しい隔たりがないこと□ 労働者の欠勤、早退、遅刻その他労働者の責に帰すべき理由のものは、これを当然人事考課上不利益に考課しなければなりません。