2019年03月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

超一流の雑談力/安田正

超一流の雑談力 [ 安田正 ]価格：1490円（税込、送料無料) (2019/3/30時点)楽天で購入アマゾンへ行く第１章　「超一流の雑談」の始め方□　適度な「自己開示」をする□　なんのための話か、ゴールを意識し、見失わない□　高めの声で気持ち早めに話す□　開口一番は「よろしくお願いします！」から第２章　何を話題にすれば、雑談は盛り上がるのか？□　会話の深さ　何を話題にするか□　どんな人にも対応できる引き出しを持っていると、その人は「一流」に見えてくる第３章　思わず心を許してしまう聞き方□　さすがですね　　知らなかったです　　素敵ですね　　センスいいですね　　それはすごいですね□　相手が返しやす球を投げる□　相手のひそかな自慢や他とは違うことに気づき、それを言葉にする□　「この質問をしたら、どんな返答が返ってくるか」ということを最低限シミュレーションする癖□　相手に負担をかけないコミュニケーションをとる第４章　出会ってするぐに距離を縮める方法□　三流は、人に嫌われて帰り　二流は、すぐに顔と名前を忘れられ、　一流は、たった１回の雑談で親友になれる□　人は出会って２秒、第一印象を決める□　不潔・ダサい人とは会いたくないい□　家を出た瞬間から、口角を上げる□　最近あった出来事にちょっと盛ってみる練習□　事実をより魅力的に見せる技術が、ちょいモリです□　むやみに争わず、論破しようとせず、「うかつでした！」で矛を収めてください。□　雑談を通して「審査」してる第５章　さらに距離を縮める二度目の雑談□　自分に興味のある人もことを人は嫌いになれない□　品物を渡すのではなく、手間を渡す□　人が心地よくなる敬語を使う□　ふとしたきっかけを見つけてかけてみましょう□　30秒程度で切り上げるくらいの電話で構いません□　数十秒のやり取りで数年分仲良くなれる第６章　相手によって話し方や話題を変える第７章　雑談から本題への移り方□　大事なのは、あくまでも自然な流れ□　ポイントを予告されると思わず聞き入ってしまう□　１７秒というのは耳から得た情報を記憶できる量の限界□　伝える力がある人は、余計なことを言わない□　沈黙に耐え、やさしく見守る□　きっといいことがあるにちがいない第８章　今日から始める雑談トレーニング□　お会計のときに店員さんとひと言話す□　対話しようとする努力は、多くに場合実を結ぶと私は思います。□　自分が世界を変えられると本気で信じる人たちこそ、本当に世界を変えているおわりに□　「人間関係を深める」「人との信頼関係を築く」ということに無頓着でうかつな人が多い⭐️　こちらもどうぞ仕事の哲学/安田正

あなたの収入を２０％アップさせる仕事術/高畠真由美

アマゾンへ行く第一章　社長直伝仕事術で年収アップ□　社長は「スピードが速い」「せっかち」□　社長並みのスピードで、他人の２倍、３倍の仕事をしてれば、年収アップするチャンスがめぐってくるはずです。□　気づかないところにも気を配れるかどうか□　社長はわざわざ指図しなくても、相手が意図している気持ちを察して行動第二章　資格より好印象□　紹介してくれた人やご縁をつないでくれた人を大事にします。第三章　やりたい仕事よりも頼まれる仕事で年収アップ□　人から頼まれることは、相手にすれば「この人ならできる」と思われていることです。　第四章　情報発信で年収アップ□　あなたも、気になっている会社や人を勝手に宣伝して下さい。１０年後に、面白いことが起こるかもしれませんよ。□　情報発信をしていると、想像していないことも起こります。□　あなたのことを探している人にみつけてもらうように、情報発信はぜひしてくださいね。第五章　過去の経験を活かして年収アップ□　過去の経験を活かすと即効性があります第六章　学び続けて年収アップ□　会社をリタイヤした人生の先輩にも受けてもらいたいです。年上の人が新しいことにチャレンジしていると、多くの人の励みになります。

１４４０分の使い方──成功者たちの時間管理15の秘訣/ケビン・クルーズ

1440分の使い方成功者たちの時間管理15の秘訣（フェニックスシリーズ） [ ケビン・クルーズ ]価格：1620円（税込、送料無料) (2019/3/23時点)楽天で購入アマゾンへ行く２　適切な優先順位の重要性□　最も重要なタスクを常に把握している□　目標は設定するのではなく、注力する分野を絞り込む３　ＴｏＤｏリストをやめる□　ＴｏＤｏリストの４１％は永遠に終わらない□　１５分単位で一日の予定を組みなさい。□　あなたにとって大切なことをタイムブロックしよう□　ＴｏＤｏリストではなく、スケジュール表を見て動く４　先延ばし癖を克服する□　説明責任を果たす相手を作る□　なりきる□　未来の自分に打ち克つ方法を見つけること５　罪悪感なく5時に退社する方法□　優先順位や、各々のタスクにかける時間について熟考したら、それでよしとする□　常に一定の時間で退社する人は、夜中に「神経が張り詰めている」と感じる可能性が低い□　適当なところで切り上げる習慣□　やるべきこと、やれることは、常に山ほどある。この事実を受け入れる。６　成功者たちのノート術□　日記は次世代に残すべき3つの宝のうちの一つ□　写真□　蔵書□　リーガルパッドやルーズリーフを勧める人は一人もいない□　生きるに値する人生は、記録に値する人生なのだから□　ペンはキーボードよりも強し□　忘れたくないことを、何もかも書き留めよう□　常にノートを持ち歩く７　３２１０メール術□　自分のやることを他人に決めさせるのではなく、自分の思いに従って選択する。８　グーグル、アップル、ヴァージンの会技術□　毎日の小会議で会議を減らす。１５分以内９　大成功へと導く小さな一言□　すべての行為には、犠牲が伴う□　人はみな、未来は現在ほど忙しくないと思い込んでいる１０　強力なパレートの法則□　物事にはすべて代償がある。□　自分にとって特に重要な２０％の目標や活動が分かれば、働く時間もストレスも減り、もっと幸せになれることを理解する１１　ハーバードの３つの質問□　人に委託するものを積極的に探す□　自分の一日を、より高い視点から捉えよう□　時間削減　１）断念　２）委託　３）再設計１２　テーマのある毎日□　曜日ごとにテーマを作る１３　「一度しか触らない」ルール□　５分以内で終わるタスクは、すぐにやる１４　朝を変えて、人生を変える□　毎日朝一番に１５分集中して考えれば、人生のどんな問題も解決できる□　毎日、最初の６０分に投資し、心と体と精神を鍛える１５　すべてはエネルギー次第□　睡眠を犠牲にしてはいけない□　生産性が高い人ほど休息をとる□　生産性とは、時間の問題ではなく、エネルギーと集中力の問題である１６　すべてをまとめたＥ－３Ｃ方式□　Ｅ　エネルギー　　Ｃ　記録　Capture　　　　スケジュール表　Calendar　　　　集中　Concentration□　マルチタスクはやめろ□　やるならいつだって「今」　　　　１７まだまだある！□　忙しい時間帯に世間と交わるのは極力控える□　やめることリストを作る□　終了時間をみんなに思い出させる□　生産的な人たちとつきあう□　コンテンツは複数のチャネルで配信する□　まずは終わらせる１８　７人のビリオネアに学ぶ□　小切手を切ってもらえないなら、会議には出席するな１９　１３人のオリンピック選手に学ぶ時間管理の秘訣□　仮眠をとりなさい□　予定を書きだすこと□　その日の焦点とその週の目標を明確にするのだ□　あなたがやりたいと思っていることをすでにやっている人を見つけなさい。□　直面している課題を常に具体的に意識し、助言をもらうのに最適な人物を見つけることだ２０　２９人のオールAの学生に学ぶ時間管理の秘訣□　ソーシャルメディアを避ける２１　２３９人の起業家に学ぶ時間管理の秘訣□　朝の習慣付録□　明日の花はすべて、今日蒔いた種から咲くケビン・クルーズ

伸びる会社は「これ」をやらない/安藤広大

伸びる会社は「これ」をやらない！【電子書籍】[ 安藤広大 ]価格：1620円 (2019/3/9時点)楽天で購入アマゾンに行くChapter０　序章　組織は誤解や錯覚に満ちている□　社員から好かれたいのなら、社長を辞めなさい□　真のリーダーは未来にコミットする□　リーダーが責任をもたなければいけないんぼは、「部下の未来」と「社会の未来」に対してですChapter１　社長は現場に近すぎてはいけない！□　ルールは大切です。ルールがないと、何が正しいかが曖昧になります。□　社長が現場に近い、近すぎるというのは、組織拡大の大きな弊害になります。□　社長の発言に耳を傾けすぎて、決めないことです。社長が決めないと、組織の動きはたちまち鈍化する。□　社長がトップ営業マンであり続けることをやめる。□　社長を筆頭にした主な役割は、組織運営です。事業拡大のため□　一人ひとりが会社の成長に貢献できたと振り返る状態を作ることです□　立場によって見ている景色が違う□　リーダはメンバーが判断すべきではないところを判断するような状態を作ってはいけません。Chapter２　社長は部下の「頑張っている姿」をほめてはいけない！□　部下には「自分が何をしなければいけない存在で、どうすれば評価を上げることができるのか、それだけを考えて仕事に取り組みなさい」□　会社からモチベーションを上げてもらえないと、頑張れない人はプロじゃないので、うちの会社には必要ない□　数字・事実で判断できない評価基準を伝えるのをやめる□　プロセスを評価すると、個人的見解・感情がはいってしまう。□　評価は絶対に結果でしかしません。□　結果でしか評価しないから、平等な評価ができます。□　成長とは「できないことができるようになる」ことです　１）できないことがなにか認識すること　２）認識した「できないこと」ができるようになること□　正しい評価を繰り返してこそ、正しく成長するChapter３　社長は部下から上司の評価を聞いてはいけない！□　基本ルールの違反を許容することをやめる□　特例を許し続けるメリットの方が大きいことは、ほとんどあり得ません。□　特例がなくなった会社では、ルールがルールとしてしっかり機能するようになります。そのことにより業績拡大が進んだ例は、枚挙に暇ありません。□　社長が直接社員の相談に乗るのをやめる□　役職者みずから実行することで経験できた失敗や、失敗からいかに成功に導くかという過程を経験できない。□　直接コミュニケーションをとり続けたいなら、部下と会社の成長をあきらめる□　協力・連携させたうえで責任を明確に□　どんなことがあっても上司は一人であると部下に認識させる。□　モチベーションという言葉を使いませんChapter４　社長は部下の「やり方」に口をだしてはいけない！□　管理すべきことは、経過ではなく結果である。□　「次どうするのか」を正しく報告できている部下は、すでに過去の反省を完了させています。□　結果で管理するようになって、部下みずから考えるようになり、部下が成長しているのがわかります。□　事実を見極めること□　どのような結果を出せば、必要とされる存在になるかを明確に示す□　「次、どうするのか」□　仕事の「時間を短縮する」　□　組織運営にとって感情は敵ですChapter５　会社に合わせることができない人材を雇い続けてはいけない！□　「仕事ができる人」とは、「評価者の求めることができる人」□　なぜか自分が評価される側に回ると、自分の自己評価が評価者に何かしらの影響を与えることができると錯覚してしまうのです。□　「評価は他の人がするんですよ」□　会社もお客様の評価を得ることができなければ、どんなサービスでも、社長の「自己評価による自己満足」　で終わってしまう□　すごい経歴の中途採用者の特別扱いをやめる□　採用すること自体が目的化する□　「結果」に期待して採用する□　いつまでに、何をしてほしいということは明確に伝えるようにしています。□　所属する会社と個人の評価は連動します。□　社会人になれば、「学びは獲得しにいくものである」ということを教えてあげなければいけません。□　積極的に学びを獲得にける人は成長します。□　部下を納得させようとするのをやめる□　まず、どんなことでもやらせてみる。そして、それを評価するということを繰り返しなさい。それ以外に、部下を評価させる方法はありません。□　「モチベーション＝動機づけ」は社長や上司が与えるものではない。□　部下を厳しく管理し、成長させること。その先に、部下が勝手に「モチベーション」を設定するのです。□　「ストレスなし＝成長なし」Chapter６　社長は部下と二次会に行ってはいけない！□　社長が社員と同じ場所で働くのをやめる□　弊害　１）いろいろなことが気になり、プロセスに口を出してしまう　２）間の役職者の機能が停止する　３）ルールが変更可能なものという認識ができる□　部下と飲みに行くときは、その部下の直属の上司も一緒に□　「できる」とは、知識が初めて価値ある状態になったということ□　「使えてこそ」□　社長は、目標を達成しようと思うほど孤独な存在

頭のいい説明は型で決まる/犬塚荘志

頭のいい説明は型で決まる [ 犬塚壮志 ]価格：1620円（税込、送料無料) (2019/3/2時点)楽天で購入アマゾンへ行くはじめに□　あなたと相手の知識や理解度にギャップがあるとき、その格差に対して相手は「難しい」と感じるのです。第１講　なぜ、あなたの説明はわかってもらえないのか□　説明する人はその、「理解の階段」をつくることが絶対必要になります。□　あなた自身がしっくりきていないことや府に落ちていないものは、どんなに頑張って説明しようとしても、相手に突き刺さることはありません。□　「わかる」とは、「知識同志のネットワーク化」です第２講　わかってもらう説明の黄金フォーマット「Ｉ」□　日々の授業を実践して、繰り返し行った効果があったものを特定、分析することを「学習科学」といいます。□　興味をひく（Interrest）　　人が誰しももつ「欲」と「恐怖」を刺激する　　聴き手が今も持っている欲をもっと大きな欲に変えてあげればいい第３講　わかっても説明の黄金フォーマット「K」□　専門用語や業界用語をほとんど使いません□　何をプロファイルするのか？　年齢、性別、属性、興味関心や目的・目標、動機、ニーズ□　説明する側は、「相手に過渡に期待しない」□　7つの質問　　１）これ、どういうものか教えてもらえないかな？　現状把握　　２）そもそも、これって何？　定義や分類・フレームワークの明確化　　３）これはどこに位置する？　全体と部分の把握　　４）なんでそうなったの？　その結果、どうなるの？　因果関係の理解　　５）なんのためにやるの？　どうやってやったの？　目的と手段の判断　　６）つまりは？　具体的には？　抽象化と具体化　　７）証拠は？　しくみは？　エビデンスとメカニズムの提示第４章　わかってもらう説明の黄金フォーマット「p」□　目的を知った結果、その行動の理解が格段に深まる□　目的や意義は「理解の羅針盤」□　本来の「目的」をちゃんと示し、目の前でやっている「手段」の本質的な価値をしっかり伝える。□　具体的な行動に落とし込める手段まで相手にわかりようんび説明しなければならない□　目的と手段は分離して、なおかつセットで説明しなければならない。第５章　わかってもらう説明の黄金フォーマット「o」□　outline□　対象のい全体像をとらえる□　２つのアウトライン　１）集合（全体と部分）　２）時系列（進捗）第６章　わかってもらう説明の黄金フォーマット「Ｌ」□　Link□　人は本能的に、関連付けたがる生き物□　タイプ　１）原因と結果　因果関係　２）AのしくみはBである　メカニズム　３）バラバラのものをあるルールでまとめる　帰納法　４）外堀を埋める　周辺知識□　ふしぎと発見がいっぱい！　理科のお話３６６　　第７章　わかってもらう説明の黄金フォーマット「E」□　具体化、事例、証拠　Embodiment、Example、Evidence第８章　わかってもらう説明の黄金フォーマット「T」□　転移　Transfer□　抽象化する　抽象化したものを、別の場面で具体的に適用する□　目的と手段の観点からピラミッド構造のように、ご自身の専門分野や今現在行っている業務を体系化していく第９章　できる人だけが持っている３つの極意□　極意１　バックワード・デザイン□　相手がどういう能力を身につけた状態がベストなのか想定してから説明のプロセスを考える□　極意２　メンタルバリア・ブレイク□　相手と似たような境遇の人の成功体験を示したり、作業の手順を分割したりします□　相手を否定しない□　些細な気遣いで、相手の自己肯定感を守ることができる□　極意3　比喩おわりに□　価値創造はあなたの説明から生み出すことができる□　知の連鎖