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2020年12月14日

東芝と日立　解体と変容

テーマ：東芝-TOSHIBA-(56)

カテゴリ：組織自壊・ﾌﾞﾗｯｸ企業

　重電から家電まで、「総合電機」を標榜していた東芝と日立は、競合企業が少なく、利益率が高くみえた原発事業に傾斜した。

　代表的優良企業であった東芝と日立と東芝が進めてきた事業ポートフォリオの整理は、家電やパソコンなどの消費者向け(B to C)商品だけではなく、企業向け(B to B)商品、取り扱い企業にまで及んでいる。

 「今は何の会社なの？」 
あなたの知る日立・東芝はもういない

佐伯真也　日経ビジネス記者

2020年12月1日　日経ビジネス

　12月を迎えいよいよ本格化するボーナス商戦。
　新型コロナウイルスの感染拡大の影響もありネット通販が主戦場となりつつあるが、家電量販店も販売増を狙う。

　コロナ禍での「巣ごもり需要」が期待されるテレビ売り場をのぞくと、ソニーやパナソニックなど国内大手ブランドの4Kテレビが並ぶ中、日立製作所のテレビはどこにも見当たらない。

　それもそのはず。日立は2018年10月に「Wooo（ウー）」ブランドのテレビの国内販売を終了したからだ。
　かつては日立製のテレビに割り当てていた販売スペースを代わりに埋めているのは韓国や中国のメーカーのテレビ。
　日立グループの系列販売店である日立チェーンストールが現在取り扱うのは、ソニーブランドのテレビだ。

　同じテレビ売り場には、東芝ブランドのテレビ「レグザ」が数多く並んでいる。ただ、手掛けるのは東芝ではなく東芝映像ソリューション（川崎市）。中国電機大手の海信集団（ハイセンス）が18年に東芝から買収して子会社にした。現在の東芝の出資比率はわずか5％にとどまる。

残った消費者向け製品はわずか

　テレビだけではない。家電量販店で日立や東芝が手掛ける商品を見る機会はどんどん減っている。

　かつて東芝製品の代表格だったパソコンもその1つだ。
　東芝は1985年に世界初のラップトップ型パソコンを送り出し、89年には「パソコンの父」とも呼ばれるアラン・ケイ氏が提唱した「ダイナブック」をブランド名に冠したノートパソコンを発売したことで知られる。
　90年代後半はノートパソコンで世界シェア首位を誇ったが、2018年10月に同事業の株式の8割をシャープに売却、今年8月には残りの株式も手放した。
　現在はシャープの完全子会社、Dynabook（ダイナブック、東京・江東）として運営されている。

　冷蔵庫や洗濯機、炊飯器、エアコンといった白物家電売り場には東芝と日立の製品が数多く陳列されている。
　だが、東芝ブランドの白物家電を手掛ける東芝ライフスタイル（川崎市）は、中国家電大手の美的集団が16年に買収している。
　日立が販売するエアコンも、米空調機器大手のジョンソンコントロールズと15年に設立した空調事業の合弁会社、ジョンソンコントロールズ日立空調が製造したものだ。
　同社に対する日立グループの出資比率は4割と過半に満たない。

　エアコンを除く日立の白物家電は、100％子会社の日立グローバルライフソリューションズ（東京・港）が開発や製造を手掛けている。
　ただし、白物家電を含む「生活・エコシステム事業」は20年3月期に収益性が改善したものの、調整後営業利益率は4.9％。
　「22年3月期に調整後営業利益率10％以上」という目標を掲げる日立が「白物家電事業を手放してもおかしくない」（証券会社幹部）との観測がくすぶる。
　　…（略）…

　日立は00年代までにDRAMとシステムLSIという半導体事業を他の電機大手と統合させることを決断。
　10年以降はHDD（ハードディスク装置）、中小型液晶パネル、半導体製造装置、電動工具、カーナビ、化成品、画像診断システムといった数多くの事業を売却した。
　「重電」の象徴といえる火力発電や海外での原子力発電事業からの撤退まで決めた。
　2009年に22社あった上場子会社の数は11月30日時点で日立建機と日立金属のみ。
　この2社についても「売却は既定路線」（大手証券の関係者）とみられており、水面下で売却交渉が進む。

　一方の東芝も、15年の不正会計発覚をきっかけとする経営危機で多くの事業の売却を決断した。
　先に紹介した家電やパソコンのほか、成長の柱に掲げてきた医療機器や、主力事業だった半導体メモリーを手放さざるを得なかった。
　海外の原発事業から撤退したのに加えて、今年11月には石炭火力発電所の新設事業からの撤退も発表した。

　東芝は不正会計を発端とする経営危機で虎の子だった半導体メモリー事業を売却した

　多くの人が思い描く「かつての日立、かつての東芝」はもういない。
　「総合電機」の看板を下ろし、別々の道を進み始めている。
　　―　引用終り　―　
　　　　　　　　

　敗戦後の日本人は自国の敗戦で「絶対変わらない」ものは限られていることを知っていた。
　利益率の高い分野も低い分野にも事業を拡げ、拡大することで長期的な業績の安定化をはかった。
　この考え方をひっくり返したのがGEジャック・ウェルチの唱えたステーク・ホルダー重視の経営だった。
　市場の変化に耐えられない体質への転換をはかった電機業界は東芝、日立、シャープが解体的再編を強いられた。
　ウェルチCEOなきあと、GEの業績も不安定化した。