2019年06月の記事
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2022--これから10年、活躍できる人の条件/神田昌典
2022ーーこれから10年、活躍できる人の条件【電子書籍】[ 神田昌典 ]楽天で購入アマゾンに行く第1章 先が見えない世の中っていうけど、それは天気予報があるのに知らないようなもんだ□ 70年間でひとつの歴史サイクルを創っていきます□ 4世代のバトンタッチを「志・能・公・商」□ 引き継ぐべき価値観と捨てるべき価値観第2章 平成「ええじゃないか」が、なぜ必要か？□ 時代の変わり目は、想定外の連続。とにかく用心にこしたことはない□ 今後の10年間は、破壊と創造□ 歴史のサイクルの終わりは、想像が急速に実現していく時期でもある。□ 現実は、かつてはすべて創造の中にあった□ だから想像を止める必要はない第3章 踊る中国 沈む日本□ 中国は2020年まで、その勢いは止まらない□ 日本は2020年以降、いよいよ本格的な下落が始まる□ なんといっても人口13億人。欧米や日本を真似て、ひとつ当たる商品を作ってしまえば、かけ算になるのだから。□ 2020～2025年には、第二次ベビーブーマー世代が50歳を超える。そこで経済はピークアウト□ 渋沢栄一は、ビジネスと道徳の一致に取り組んだ□ 2030年以降、中国に代わってインドネシア、マレーシア、タイ、ベトナム□ アジア人の視点第4章 2024年、会社は無くなる！？□ 会社が未来に向かうえで直面している壁 1）会社では社員が育たない ブレーン+オペレーターの集団になりがちだ 2）会社では、無から有を生み出す経験が積めない 3）一部の仕事をしている社員が抜けると、会社には何も残らない 唯一、会社が提供できることは経験となった いまや経験は、有能なビジネスパーソンにとって、お金よりも価値がある□ 会社とNPOの相乗効果 第一段階 2015年 企業組織の混乱 第二段階 2015年以降 NPO時代の夜明け 第三段階 2020年以降 NPOによる産業化がはじまる□ キミがやるべきことは3つ 1）まず海外留学。まず英語、そして中国語 2）ボランティア体験 全部、無報酬の仕事だけれど、モチベーションは天井知らず ボランティアは、新しい世界の扉を開くパワースポットだ 3）優秀な人材が集まる場所の空気を吸え□ つべこべ言わず、世界に出ていきやがれ第5章 イン・フォーメーションから、エクス・フォーメーションへ□ 2022年には、日本を支える新しい産業のカタチがみはじめる□ 自分自身がリーダーになること□ リーダー同士が、引き寄せあう□ 「現実を見ろ」というアドバイスは、聞くな□ 事実を積み上げ論理的に分析し、組織を動かす戦略家でありながら、緊急時には飛び出していき、直感で結果を出してく。□ エクス・フォーメーションとは、外に形創る。詩文の内にある認識を、外へ形創っていく□ シンプルに言えば、検索できない答えに価値があるのだ。□ 知識創造時代における、成長の4段階 1）イン・フォメーション 2）インター・フォメーション 3）エクス・フォメーション 4）トランス・フォメーション□ 大切なことは正しい知識を持つこと第6章 40代が、時代のはざまに架ける橋□ 何に情熱を持ち続けることができるか□ 独立企業から、共立企業へ□ 40代が再就職するためには、100社は検討しなければならない□ いままでの日常との間にギャップが生まれるということである。□ 社内のための仕事が急速に増えていき、社員数は3倍にもなった□ 経営者の強みと、会社自体の強みを分けて考えること□ 会社で息苦しいほど、能力を発揮する□ ほんのちょっと起業準備するだけで、ライフワークを掘り当てる可能性がある□ ライフワークには定年がない□ 本当に熱中できる仕事には、リスクがない□ 40代は、新しい大地を耕し、苗を植えていくという地道な作業を、これから共同で取り組んでいくことを決意しなければならない第7章 2022年--再びページを開くとき□ 夢や希望をリストに書けば、その多くが3年後には叶っている□ 運命を切り替えるための「空白」□ 人間ができることは、その日まで、生きるということである□ 頭を真っ白にして、やるべきことに取り組んでいる
2019/06/30
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お金をちゃんと考えることから逃げ回っていたぼくらへ/糸井重里・邱永漢
アマゾンに行くお金をちゃんと考えることから逃げまわっていたぼくらへ （PHP文庫） [ 糸井重里 ]価格：616円（税込、送料無料) (2019/6/29時点)楽天で購入第1章 お金について、どう考えはじめればいいですか？□ 思春期のころにぜいたくさせたんですね□ 自分で判断させて、何でも経験させないといけない□ 不良は、いろんなことを、ただ単に早くやっているだけだ□ お金を大切にしない人は、やっぱり金持ちになれませんもの□ 人間はね、自分が見たいものしか見ないんです。第2章 事業・株式上場・給料生活・インターネット□ ものすごいたくさんのお金がないと、本当に信頼できる能力のある人たちなんて、集められないですよね。□ 能力ある人にとって何が楽しいかといえば、理解しあえる仲間がいて、その人たちと同じ欲望を持てて、しかもその欲望が、麻雀しているのかのように気持ちが良くて、というのが一番の動機になるわけですから。□ 現地採用の人は、動きが「会社のリモコン」ではないんですね□ やりたいことを本当に真剣に考える時期は、27歳ですね。□ 自立というものの難しさと重要さ□ 今、インターネットで仕事をしている人は、世間知らずが多いですね。□ インターネットがある種の大きなサービス業だ第3章 人間・邱永漢が知りたくなります□ 人間は、懐にお金がいくら入っているか、わかるような生活をするな□ 40になったら、惑うのは年のせいじゃないことがわかる□ 建築家に限らず、奥さんの規模とセンスにあわせられていくことが、男の人には割とあるみたいで、意外と大きな問題なのかなあ、とも感じるんです。□ 愛情というより好みの方が長続きするんですよ□ もう、唯一変わらないのは「世の中は常に変わる」□ 「人間には、どんな運命が待っているかわからない」というのはほんとですね。□ ちょっとしたひらめきで人生は変わるんです□ 人と同じことをしていても意味がないんです□ お金儲けのヒントは、本にはないですよ。□ 気づいてしまった不幸□ 取り越し苦労は避けられませんね□ 心では泣いています。□ あらゆる依頼は「相手が断る権利を持っているんだ」□ 人生というゲームにも、クオリティがある第5章 人の気持ちがわかれば、商売のヒントもわかります□ 人間観察業 □ 人に利益をもたらしてあげれば、どんなことでもいうことを聞いてくれます。□ 「俺はイヤなんだけど、やってやる」という人がいてはダメなんですよね□ やっぱり飽きさせないことですよ。商い（飽きない）といいますから□ 新興企業も上場しなきゃいけないときがあったら、新商品開発より人材の開発が最緊急課題になります。□ 友を選べば、強気8人、弱気2人といっているんです□ 思ったことはすぐにやる□ ほとんど一人の例外もなく、そういう人の人生は短いと感じています。□ 実業とそうでないところとの何とも言えない境目があって、そこをうまく結合していけば、新しく人を引き付けることができると思うんです。□ 何を捨てるか第6章 自分のセンスと、お金を容れる器□ 自分のものさしそのものを疑うこともありますよ。ものさしなんて経験律でつくられたものが多いんですから。□ 人に信用されているを、いちばん重んじます□ 従業員はバス1台程度□ 給料は一流商社の人と負けないぐらい払う□ 従業員に文句を言われるのなら、その日のうちに辞めたといってシャッターを閉めてしまう□ やっぱりお金を大事にしないとダメですよね。□ こちらがお金を大事にすれば、向こうもこちらのふところを心地のいいところと思ってくれますから。□ 一つの事業が頂点に達するまでにかかった時間が長ければながいほど、ダメになる時間も長いんだ□ 信頼できる情報を集めればいい□ ますます「正直は最大の戦略である」□ 人間のセンスを尊重したやりかた□ 「外にでる」ということは、とても大事だ□ 外で何かを感じ取る能力□ 今までは、みんな、制服の似合う人間ばかり養成してきました。でも、これからは、その逆の方向に動きつつありますよ。□ 上手に品のあるものを作っていけば、もうそれだけでうまくいくはずです。第7章 未来のことを経験している非地位は、誰もいないけど□ 人はもともと、孤独なものでしょう□ 人を追い詰めないという生きかた□ 人を信用できなかったら、仕事は何もできません□ 昨日の続きの今日で、今日の続きは明日ですから邱永漢より、おしまいに。□ センスとかムード□ 心の動きが接点になった物の考え方
2019/06/29
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金融再起動 旧体制の崩壊から世界大革命へ/ベンジャミン フルフォード
【中古】 金融再起動 旧体制の崩壊から世界大革命へ／ベンジャミン・フルフォード(著者)楽天で購入アマゾンに行く第１章 堕ちた平成の巨星 カルロスゴーン逮捕とソフトバンク孫正義の凋落□ 2001年に誕生した小泉純一郎政権のもと「日本式経営」を全否定することになった。ここが重要なのである。□ 日本式経営の最大の特徴は、「長期計画が遂行しやすい」という点にあった□ 長期プランの経営計画には、社員の安定雇用が不可欠□ 年功序列制度と終身雇用□ 日本の全世帯のうち、3割がすでに「貧困層」に落ちているのだ□ 革命の時代、それは一寸先が闇を意味する□ 事実を受け入れる柔軟な心構えだ□ 情報から正しい認識へたどり着く第2章 激動する世界、失墜する旧世代の権力者たち「革命」は血を求める□ イタリアはG7で唯一、中国の「一帯一路」への参加を公式に表明□ ヨーロッパ情勢の「読み方」として、この宗教関連、とりわけバチカンを含めたキリスト教総本山の動きは、とても重要なことを忘れないでほしい。第3章 裏切りのトランプ大統領「革命」は一進一退する□ アメリカには金がないからである □ すでに、国家は破綻しているのだ□ 「日本を売って金にしよう」□ トランプ大統領、それに追従するだけの安倍政権は、もはや、まともな「交渉」ができる相手ではないと切り捨てられたと言っていい。□ ホワイトハウスが独占禁止法に基づき、「米IT各社への調査を指示する大統領令」を準備している。□ カナダ当局が「中国の通信機器大手ファーウェイのCFO、モンワンジュウを逮捕した」□ ソフトバンクの通信障害□ カルロス・ゴーン逮捕□ 軍事部門の日米統合は、予想以上の速さで進んでいるのだ□ 予想を上回る中国経済の縮小□ アメリカで最も人口が多いと75都市のうち、63都市が完全に破綻している□ 景気後退（リセッション）から恐慌＝不況の懸念が高まる中国、恐慌はおろか、経済破綻から国家は単へ突き進むアメリカ第4章 世界を「地獄」に変えた狂気の支配システムクリミナル・ディープ・ステイトの正体□ ディープ・ステイトとは何か。端的に言えば、「世界の富の99％を支配する1％」のことである□ そもそも通貨は、その国の税収と国富によって価値が担保されている□ エネルギー利権を支配するには、「戦争」が不可欠□ 自作自演のテロを起こし、戦争を仕掛けて利権を奪い取る□ 売りに出された日銀券の大半は外資保有となっている□ ドルでなければ石油を変えないシステム第5章 語られざる「ナチス」アメリカの誕生そして「革命」は始まり、世界は「浄化」の炎に包まれた□ 「ドル」を唯一の国際基軸通貨にし、世界最強の軍事力でエネルギー資源を抑える□ 軍事力の支配が難しいと判断し、「通貨」＝ユーロによる支配管理へと計画を変更した□ 経済企画庁のシステムが解体されるや、即座に日本経済はものの見事に失速した□ 合法的な軍事クーデター□ 粛々と人工削減計画を進める□ 軍と諜報機関が選んだ「大統領候補」こそ、ドナルド・トランプなのである第6章 カオス化する国際情勢東西の枠組みをめぐる「主導権」争いの勃発□ キリスト教と観音様の結婚□ 最終的には、「国連」や「IMF」、「BIS」、「FRB」、「EU」などの戦後の食見が再構築される□ 「イラン対イスラエル」、それから「ロシア対アメリカ」の戦争を勃発させようという謀略だろう□ IT企業について、あえてフリーメイソンなどの秘密結社のマークをモチーフにするのだ。□ 自分たちは「特別」であり、「支配者」という証明なのである□ 「欧米権力においてトランプの力はない」と判断して、習近平はアメリカではなく欧米権力の中核の一つ、イタリアを先に訪問したのだという。□ マルタ騎士団□ 法王と契約して法王のためだけに働く組織でもある□ 西欧の枠組みで考えたとき、最も基本になるのは「キリスト教」だ□ ロシアとインドがどちらに属するのか第7章 金融再起動「Global Financial Reset」石油ドル体制の崩壊と再生□ すべての生活基盤は石油に□ 石油の取引通貨をドルからユーロに切り替える□ 戦後に作られた貿易ルールや枠組みでは、アメリカが抱える構造的な貿易・財政赤字の問題を解決することはできない□ 円と元の通貨スワップが再開すれば、日本の米ドル離れが加速するのは間違いなく、それを見越して軍事面で中国との和解に動いているのだろう□ トルコとドイツはEUやインド、ロシア、中国など、他の多くの国々と同様にアメリカによる「対イラン制裁」の呼びかけを無視し続けている。□ アメリカ大手石油会社の影響が及ばない新たなエネルギー市場を作り、取引を始めている□ 戦争ばかりしている問題児アメリカから一刻も早く離れたがっている□ 金融再起動 中央銀行を国有化し、それにともない、お金をばら撒き、当面の「つなぎ融資」にする 経済的な「息継ぎ」をしている猶予期間を使って新しい国際金融システムへと移行しようとする プランである
2019/06/23
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凡人を達人に変える77の心得/野村克也
凡人を達人に変える77の心得【電子書籍】[ 野村 克也 ]価格：637円 (2019/6/15時点)アマゾンに行くはじめに□ 大きく成長しないのは、何となく日々を送ってきたからだ□ 成長するために何が必要なのかを学ばなかったからだ。□ まずは基本を身につけることが必要だ１章 「仕事の基礎力」をつけるための正しい努力01 仕事の本質は「単純作業の繰り返し」にある02 ものまねが「自分だけの型」を見つける近道04 「テーマのない努力」ほど無駄なものはない □ 練習の過程で成長するヒントを見つける □ 努力の先にあるものに価値があるのであり、努力そのものには価値はない05 「仕事のコツ」は自分で身につけるしかない □ 自分で試行錯誤して身につけていくしかない06 「発想力を広げる」というのも努力のうち □ 必死に感じる力を使って発想を広げるというのも努力なのだ07 本質を知れば、「自分を正しい方向へ」導ける □ その分野の本質を知らない人間は大成できない08 困難を「我慢する力」を育てる機会と捉えよ09 大きな夢を実現するために「現実主義者」となれ □ 自分自身の力では動かすことのできない現実が立ちはだかっている10 結果が出なくても自分に「見切り」をつけない □ 人は自分の適性や潜在能力について、意外に把握できていないものだ13 「一に準備、二に準備」の先に結果がある２章 「飛躍的な成長」を実現する考え方15 「小事を大切にする精神」が大きな飛躍を生む □ 細やかな神経、鋭い感性 □ 人間の最大の悪はなんであるか。「鈍感」である。16 「変化を見る目」を持てば継続的に結果が出る □ 自分だけの視点で周囲を見ていた17 データを見続けると「見えないもの」が見えてくる18 「メモをとる」ことで情報がしっかり定着する □ メモてゃ向上心の表れなのだ20 調子が上がらない時は「仕事の原点」に戻れ □ 「迷ったら原点」「不調になったら原点」21 「処世術に長ける」ばかりでは、人間性の成長がない □ 言うべき時には言わなければならない。その状態を放置すれば組織のためにならない22 「欲から離れる」ことでプレッシャーから解放される □ いざ本番で、目の前だけに力を注ぐ23 個性を考える前に、「結果を出すこと」に集中せよ □ 評価とは他人が下すものである24 「現状に満足」したとたん、成長は止まる □ 今持っているすべての力を仕事に捧げる覚悟が必要である25 「短所の克服」によってさらに長所が伸びる □ 短所から逃げている限り、大きな壁を超えることは一生できない27 技術には限界があるが、頭には限界は無い □ 技術の限界の先には、「頭を使うこと」で突破するしかない３章・４章にあたって□ リーダーに求められるのは、「やっている仕事の本質を見つめること」そして、「ものごとの見方」である□ 指導する目的とは、「正しい」考え方を身につけさせること。その人独自の人生哲学を作らせること３章 リーダーが備えるべき10の必須条件28 相手の立場からものごとを見る視点 □ 自己中心的ということは、「自分の視点しか持っていない」29 チームの将来に思いを馳せる想像力 □ 選手と同じ視点で試合を見てはいけない31 部下と本気で向き合う強い想い □ 勇気を出して本心をぶつけることも必要である □ 部下を本気でよい方向に導きたいと願うなら、相手から逃げてはいけない32 チームを率いるにふさわしい大きな器 □ ケチなリーダーは大成しない33 固定観念や先入観に縛られない □ すべての事柄について疑い、思考の新陳代謝を繰り返すことである34 人を育てる叱り方を身につける □ 消極性のようなものでなく、「部下がどのような思考をしていたか」に着目するべき35 失敗を正面から受け止める自責の意識 □ チームの状況が悪化してくると、選手たちは思考停止に陥りやすい36 小事に気づく敏感さ □ 小事を大切にしていれば、周囲への変化にも適応しやすい４章 チームの力を最大限に引き出す指導法38 「正しい考え方を身につけさせること」が指導の本質 □ 吸収する意欲のない選手に手取り足取り指導しても、すべて無駄に終わる39 「その人独自の思想」を育てるのがリーダーの役目40 「意識改革」から強いチーム作りは始まる □ 気づきを与えること □ 気づきを与えるには、対象となる人の適性を把握し、活躍できる場を与えること43 「無形の力」があれば、弱いチームでも強いチームに勝てる44 チームを一つにまとめる「目的意識」を掲げよ □ 大切なことは、誰かの犠牲によって勝利をおさめたとき、それを正当に評価することである。45 大きな壁を超えるには「夢」と「知恵」が必要48 「優越感の植え付け」から自信の芽が出る □ 選手に自信をつけることができれば、リーダーの仕事の大半は終わったと言っていいだろう □ 「人を育てる」とは、「自信を育てる」ことである49 「人間教育」を中心に部下の指導を組み立てる □ 指導は、「人間教育」と「技術面の助言」から構成される50 「適材適所型」のチームが勝利をおさめる □ 変わることで可能性が広がる51 広い視点、長期的な視点で部下の指導にあたれ □ 行動の変化は、「人格の変化」、「運命の変化」、「人生の変化」につながる52 「フォア・ザ・チーム」の本当の意味とは □ 個人の成績という欲からはなれた者が、大きな成果を出すのである54 仕事と人生は切り離せないもの □ 「何か一つの道」を見つけることは、人生を有意義におくるために欠かせない要素に感じる55 人生から逃げたとき、人は敗者になる □ 試練を歓迎するくらいの気持ちで向き合えば、人生はひらけるものだ □ 人生から逃げた時、人は敗者となる56 「人を残すこと」を目指すのが仕事の上級者59 いつどうなっても困らないように今から準備せよ □たとえ、会社が倒産したとしても、仕事に困らないよう、現時点から考えられるあらゆる準備をすべきである60 世の中には「目利き」が必ずいる □ 良い仕事をしていれば必ず見ていてくれる人がいる63 心を磨けば、風格は自然に身につく □ 見た目の若さを保つ努力よりも、心を開いて風格を備える努力なのだ64 見えない形でチャンスはやってくる □ チャンスは、チャンスに見えない形であなたの前に現れる65 経験によって人は形づかれるもの □ 経験がその人の形づくる。経験に対して、前向きに努力を重ねた時、それがあなたの人生の財産となるのだ６章 充実した人生を送るための心得67 人生に引退や定年はない□ 人間性を磨くことが、大きな成果、大きな充実を得るための一番の近道なのだ□ 自分の方は意識してなくても、先方がこちらのことを覚えていてくれたり、感謝してくれていたりする□ 「変わる勇気」を持てるか□ 「信」なくして人生は成立しない□ 人生を切り拓くには、カッコ悪くても何とかするという意思と行動力が時には必要だ□ 人のためになってこそ人間。他の人があってこその自分
2019/06/16
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一分間マネージャーの時間管理/ケン・ブランチャード
1分間マネジャーの時間管理 働きすぎを解消する仕事のさばき方 （フェニックスシリーズ） [ ケン・ブランチャード ]価格：1404円（税込、送料無料) (2019/6/15時点)楽天で購入アマゾンに行くシンボル□ 管理職はマネジメントに時間をかけるべきであって、「やらなくてもいいことを効率よくやる」ことに時間をかけてはいけない。3. 上司の苦言□ 任されるように育てるのがあなたの仕事でしょう！ 私は今の状況に危機感をもっているわ。6. 諸悪の根源「サル」の正体□ サルとは、「次の対応」のことである12. 一分間マネージャーの教育論□ 「人を味方にしたいなら、その人に頼りにされなくてはいけない。その人を頼りにすることだよ」13. 希望の光□ 余計な世話を焼くと人をダメにしてしまう現実だ□ 経験とは自分の身に起きたことではない。自分の身に起きたことにどう対処したかを言うのだ15. つかまる上司に変身□ 部下のサルを排除すれば、部下のために時間を使える。□ どうしたら部下が自分の仕事に遷延できるのか。□ 部下のために仕事をするのであって、部下の仕事をするのではない□ 部下以上に時間のゆとりを持つように心がけている16. オンケン流サル管理の心得□ いなくては困る上司と言うのは組織にとって危険因子□ 可能な範囲で部下にサルを任せれば、部下はそのぶんだけ自分たちで現場を仕切れる□ オンケン流サル管理心得 第１条 サルの特定 「次の対応」を具体的に決める 第２条 サルの世話係 「次の対応」の担当者を決める 第３条 サルの保険 万一のリスクに備える 第４女 サルの定期健診 進捗報告会の日時と場所を決める□ サル管理の心得の狙いは、何を、誰が、いつまでに、どのように実行するのかを確定すること。17. 第一条 サルを特定する□ 第一条を守るメリットは３つある 1）部下も自分なりの考えを準備してから話し合いに臨むようになる 2）あらゆる局面が部下の前主導でスムーズに進展すること。 3）サル担当者のモチベーションが飛躍的に上がる ・目的意識が明確になり ・最初の一歩を踏み出しやすくなる ・小さなステップに分割 ・モチベーションを保ちやすい□ 昇進したければ、後継者問題を侮ってはいけない□ 持参させる□ 貴重な情報は文面よりも行間に隠れている18. 第二条 サルの担当者を決める□ 部下に対する思い込みを改める□ のちのちも感謝されるリーダーというのは、相手にベストを尽くさせる19. 第三条 サルに保険をかける□ 部署をうまく管理するために会社を犠牲にしてはいけない20. 第四条 サルの健康診断を実施する□ 文字にすること21. 究極のマネジメント サル一任□ サルを引き受けるから託すまでに数十キロの距離があるとすれば、 サルを託すから一任するまでには数万光年あると思ってほしい。 □ マネジメントとは、人を使って仕事を達成することである□ マネジメントの出来は仕事の達成率□ 少ない労力で部下を大きく動かす管理職は効率がいい22. コーチングの極意□ ジーチングの目的はプロジェクトを一任できる環境を整えること□ プロジェクトが軌道に乗っていること□ プロジェクトを仕切るだけの能力が担当者にあること□ 一任した判断材料 １）部下の力量に不安があるうちはプロジェクトを一任できない ２）段取りのわからない部下にはプロジェクトを一任できない ３）必要な資源（時間、情報、予算、人で、支援、承認）を確保できない部下にプロジェクトを一任するのは無謀である ４）プロジェクトの予算、スケジュール、内容、規模に同意できないうちは、そのプロジェクトを一任できない ５）言うまでもないが、担当者が責任をもって取り組めば、プロジェクトの成功率は上がる□ 上司も部下も、そして部下同志もお互いの出方が読めるようになり、足りないところをカバーしあえるようになる23. 三つの時間をやりくりしよう□ 企業人の三つの時間 ・上司にあてる時間 ・ルーティンワークにあてる時間 ・自分に当てる時間24. 上司にあてる時間□ 上司がいなければやらずにすむことに使う時間□ 上司の要望は常に聞き入れる□ 要望の内容を変えてもらえばいい□ 上司と部会の意見がいつも一致するなら、どちらか一方はいらない□ 自分は満足でも、上司が満足するとは限らない25. ルーティンワークにあてる時間□ 社内の決まり26. 自分にあてる時間□ 自分が決めた予定 □ この時間が他の２つよりも大切なのは、組織の中で子を発揮できる唯一のじかんだからだ27. もっとも価値ある時間 自由活動の時間□ 社内のニーズを軽んじると、目に見える制裁が即座に下りるからだ□ 社員が自由活動の時間を失うと、企業の創造性、革新性、先進性は育たない 28. まずは部下にあてる時間を減らす29. 希少な時間を大きく確保□ 曲がった棒を無理に伸ばすよりは、その棒で一撃を繰り出す方がずっと早い30. 管理職の冥利□ 仕事の成果をはかるものさしは部下のパフォーマンスであって、自分のそれではない
2019/06/15
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徹夜しないで人の2倍仕事をする技術三田流マンガ論/三田紀房
アマゾンに行く『徹夜しないで人の2倍仕事をする技術三田流マンガ論 ─三田紀房流マンガ論─ 』三田紀房流マンガ論【電子書籍】[ 三田紀房 ]価格：378円 (2019/6/8時点)楽天で購入はじめに□「個人の頑張り」に成果を委ねる日本社会と、「パフォーマンスが上がる環境作り」を重視するアメリカ社会1章 仕組みを作れば徹夜はなくせる□ 組織のパフォーマンスを上げたいなら、やはり決まりを作って社員の行動を変える「仕組み化」が欠かせないのである。2章 締め切りを絶対に破らない！ 目指すのは「日高屋」のようなマンガ家だ□ 自信が持てないことには、最初から手を出さない□ 迷う要因になりそうなことを排除する□ 企画段階で「強い構想」があれば迷わない□ 商売であるからには、常に「店を開け続ける」3章 クリエーターは「凄い」人たちではない ただ「やった」人間だ！□ やってみればいい。世の中「やったやつ」がエライのである4章 面白い企画を支える「針の穴」理論□ 小さなところから大きくしていくほうが、面白いところに発想がいくのである□ 読者を選ばず□ メモを取らなければ忘れてしまうようなネタは、大したことがない5章 成功するには、あえて「空席」を狙え！□ 世の中の「空席」を探せ□ 自分を鍛えてくれるのは「本番」だけ6章 ストーリーとは、「対立」とその「解決」である□ 世の中の面白いものは、ほとんど対立の構造でできている□ 以外であっても「あり得る話」程度にとどめておく□ 基本に従え！ 腕の見せ所は応用だ7章 どうせやるならトップを目指せ！□ 無理と思っても「1位」を目指す8章 ベタな表現を恐れるな！□ まずは型どおりにやってみる。それも、とことんやる。そうすれば個性は後からついてくる□ 個性など追求するだけムダ9章 アイディアは考えだすものじゃない□ 面白いネタはそこらじゅうに転がっている□ クリエーターにとって最もよくないのが、自分を疑うことだ。そこから自信を無くすとガタガタと崩れていく。□ 身近なことを現金化する10章 マンガを描き続けることが最優先 些末なこだわりは持たない□ すばらしい手法はためらわずにパクる終わりに□ 慣習に縛られることなく自己管理を徹底し、コンスタントに結果を出してきた□ 自分の人生を動かせるのは、自分しかいない□ いい仕事をしたければ、雑音を振り払い、目標に向かって淡々と進むしかない□ 王道こそが、進むべき道
2019/06/08
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迷路の外には何がある？/スペンサー・ジョンソンン
アマゾンに行く『迷路の外には何がある？』 --『チーズはどこへ消えた？』その後の物語 [ スペンサー・ジョンソン ]価格：1080円（税込、送料無料) (2019/6/8時点)楽天で購入□ 朝食前に不可能なことを6つくらい信じられたこともあったわよ：ルイス・キャロル□ 想像力は知識より大事だ 知識には限りがある。想像力は万物を包み込む：アルバート・アインシュタイン新しい物語 そのご、起こったことは□ 僕はどうして一緒に行かなかったんだろう？□ あなたは自分が思っているよりずっと多くのことができるのよ□ 大丈夫、思い込みを捨ててやってみればいいのよ□ まだ努力が足りないんだ従来どおりの考え方をしていては新しいチーズは見つからない□ 昔どおりには戻らないと思う□ もしかしたら前より良くなるかもしれないわ□ 古い考え方□ 信念とは、自分が真実だと信じる考えのことである□ 古い信念はあなたを囚人にしかねない□ あなたとあなたの信念はイコールではない。あなたは自分の信念を選ぶことができる□ あなたが信じられることに限界はない□ あるかどうかわからなくても あると信じなければならないときもある□ 自分が考えたことを すべて信じる必要はない□ 迷路から出ることは自分の古い信念の檻から出るのと同じことだ□ 迷路から抜け出す方法 あなたの信念に気づこう あなたが考えたことすべてを信じてはいけない 役に立たないことは捨て去ろう 迷路の外に目を向けよう 新しい信念を得よう あなたが信じることに限界はないディスカッション□ 自分の将来像の基礎としていた信念は、やがて事実ではないとわかるものだ。それが彼らを衰退させたのだ□ 自分から始まる□ 迷路の外には、素晴らしいものがある
2019/06/08
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プラットフォーム戦略/平野敦士カール
プラットフォーム戦略 21世紀の競争を支配する「場をつくる」技術【電子書籍】[ 平野敦士カール,アンドレイ・ハギウ ]楽天で購入アマゾンに行くはじめに□ 「場」こそがプラットフォームと呼ばれています□ プラットフォーム戦略とは 1）多くの関するグループを「場」と呼びます 2）マッチングや集客などさまざまな機能を提供し 3）検索や広告などのコストを減らし 4）クチコミなどの外部ネットワーク効果を創造する□ お金ではなく、多くの企業の人脈、知恵、ノウハウ、顧客など巻き込むことによって、はじめは自社の力が小さくても、巨大な成功ビジネスを生み出すことが可能になる□ もはやモノ（ハード）単体としての価値よりも、プラットフォームの一部としての価値こそが重要になってきている。□ グローバルベースでの戦略□ プラットフォーム戦略思考 多様な考え方を理解し、顧客のニーズを把握するだけでなく、その場で問題解決を行う思考力をもった社員、自社のサービスが満たしている「本質的な欲求」が何かの認識・把握し、顕在化していない次のニーズを予想し、国内外を問わず融合商品や総合商品やサービスの動きを迅速に捉えIT化やグローバル化、技術革新の動きをなどを正確に認識したうえでそれらを戦略として経営層にフィードバックすることができる人材、そのビジネスモデルを構築できる社員、さらに企業の枠を超えたアライアンスを推進できるエバンジェリストともいうべきコミュニケーション力、人脈力をもった人材です□ １人で１億円稼ぐのではなく、10人で100億円を稼ぐChapter 1 世界最先端のプラットフォーム戦略とは？□ プラットフォーム・ビジネスはエコシステム 1 2つ以上のグループを結びつける 2 あるグループは他のグループを必要としている。 3 グループ単独では得られない価値を創出している 4 グループ間での相互作用によって外部ネットワーク効果（いわゆるクチコミ）を誘発し、新しい課価値を創造する仕組みを担っている□ 事業のエコシステム（生態系）を創造する戦略□ プラットフォームの5つの機能 1. マッチング機能 2. コスト削減機能 3. 検索コストの低減機能(ブランディング・集客機能) 〇〇ならば〇〇 4. コミュニティ形成による外部ネットワーク効果・機能 5. 三角プリズム機能 ターゲットのターゲットはターゲット 第３のグループ□ プラットフォーム戦略が注目されている４つの理由 1. 技術進歩の速さ 技術を持っている企業とのアライアンス 2. 顧客ニーズの多様化 他社の力を上手に借りる 3. ITの進化による外部ネットワーク効果の迅速かつ広範な拡大 4. デジタルコンバージェンスの進化 いままで「出口」の形状で分類されていた産業がいったん壊れていき、まったく新しいメディアに統合されるという「メディアの収束」を表すChapter ２ ケースで学ぶ勝つプラットフォーム構築のための9つのフレームワーク□ 勝てるプラットフォームの3つの特長 1. 自らの存在価値を創出する 検索コストと取引コストを下げる 2. 対象となるグループ間の交流を刺激する 情報と検索 3. 統治する ルールと規範を作りクオリティをコントロールすること□ プラットフォーム構築の9つのフレームワーク step1 事業ドメインを決定する 社会の変化、ライフスタイルの変化という大きな流れをとらえる step2 ターゲットとなるグループを作る 人々の不満や不便を解消するもの、あるいは「いまは存在しないがあったらいいな」というものを探し出すのです マズローの5段階欲求説 1）生理的欲求 2）安全安心の欲求 3）愛情や所属の欲求 4）人から認められたいという欲求 5）理想の自分になりたいという自己実現の欲求 step3 プラットフォーム上のグループが活発に交流する仕組みを作る 自社がすでに保有する強みをテコに横展開していくほうが、成功確率は高まるのです step4 キラーコンテンツ、バンドリングサービスを用意する バンドリングサービスは、いわゆる補完材と呼ばれているものです 組織を超えてWIN－WINの関係になる step5 価格戦略、ビジネスモデルを構築する 柔軟に価格戦略を変化させることが、とても大切なのです。多くの成功しているプラットフォームは、必ずしも最初に誕生したものではありません。 このことが、長期的な戦略の重要性を物語っています。 「メーカ発想」研究開発費や製造原価に利益を上乗せして発売する、通常の一企業が取る発想す。しかしこのような発想ではうまくいかないのが、プラットフォーム・ビジネスの特徴なのです。 将来の市場の拡大を予想してそのリスクをとれるかどうか プラットフォーム・ビジネスにおいては、組織ごと、企業ごとの社員の成果の評価方法まで含めて、従来とは違った発想で戦略を立てなければならない step6 価格以外の魅力をグループに提供する 高いブランドをニッチなマーケットで構築する step7 プラットフォーム上のルールを策定し、管理する 自社のプラットフォームのコントロール step8 独占禁止法などの政府の規制・特許侵害などに注意をはらう step9 つねに「進化」するための戦略を作る 本源的欲求は何か？□ 事業計画上それは実現可能でしょうか□ フレームワークとは考え方の道具であって、本来は皆さん自身創り出すべきもの□ 新しいビジネスモデルを生み出すためには、フレームワークの背後にある思考こそが大切であるChapter 3 プラットフォームの横暴にどう対応すべきか□ 重要なことは、プラットフォームに参加する前に自社のプtらっとフォーム戦略を構築することです□ プラットフォームの横暴 1. 利用料金値上げのリスク 2. プラットフォーマーによる垂直統合のリスク 「負けない」っプラットフォームを作るという戦略 3. プラットフォーマーが顧客との関係を弱体化するリスク□ 戦略的プレーヤーの場合の対処方法 市場の主導権を握っている企業、もしくは他のプレーヤーと手を組むことで優位に立てる企業であれば、まずは、自社単独または他社とのアライアンスを行い、共同で新たなプラットフォームを構築することを検討しましょう□ 戦略的プレーヤーではない場合 1. 参加しようとしているプラットフォームは、自社が他のプラットフォームを利用することを禁止しているかどうか 2. そのプラットフォームが持つブランドやユーザー層は自社ブランドを高めるか、ユーザー層は一致しているか、コストは削減できるか 3. 複数のプラットフォームに参加する場合には、売上増、顧客の増加、コストの増加はどのくらいか 4. 参加しようとしているプラットフォームが他のプラットフォームへの参加を認めないという排他的な条件を要求している場合には、特別な優遇策を期待できるかどうか 5. 自社がその排他的なプラットフォームに参加ことで、そのプラットフォームは市場のリーダーになれるかChapter 4 フリー、オープン化という「負けない」戦略Chapter 5 日本企業復活への処方箋□ メーカー的発想からプラットフォーム戦略思考へと発想を転換することが必要□ ソフトウェアの重要性、コンテンツ・ソフトウェア・ハードウェアが一体となったプラットフォーム戦略の重要性□ アライアンスをさまざまな企業や部門と行える人材☆彡 こちらもどうぞ1の力を10倍にする アライアンス仕事術
2019/06/08
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人と組織を効果的に動かすKPIマネジメント/楠本和矢
人と組織を効果的に動かす KPIマネジメント【電子書籍】[ 楠本和矢 ]楽天で購入アマゾンに行くはじめに□ KPI策定のアプローチ ・人の心理が出発点 ・現場でのリアリティ ・再現できる方法論Chapter-1 KPIとは何か その位置づけと重要性□ KPIは事業目標の達成に向けて無駄なく行動するために集中する点を明確にし、その進捗を測るためのもの□ KPIの種類 １）KFI＝Key Financial Indicator 重要財務指標 ２）KRI＝Key Result Indicator 重要結果指標 ３）KAI＝Key Action Indicator 重要活動指標□ KFIの指標例 ・総売上高 ・販売金額 ・営業利益 ・市場シェア ・従業員一人当たり貢献利益 など□ KRIの指標例 ・顧客の推奨率 ・リピート購入率 ・顧客満足度 ・クレーム発生件数 ・顧客紹介数 ・見積獲得数 など□ KAIの指標例 ・顧客への訪問回数 ・記事発信件数 ・引き合いからのレスポンスタイム ・新規コンタクト件数 ・店舗による販促実施数 など□ KPIを設定するための、２つのアプローチ １）トップダウン型のアプローチ ・明確な出発点から、直線的に思考する ２）ボトムアップ型のアプローチ ・決め手となるものを基点に思考する□ 筋のいい戦略には、筋のいいストーリーがある□ 放置の運用 １）目標の妥当性よりも、目標を達成するかどうかが問題 ２）一度決めた目標は、厳守すべきである ３）目標は、とにかく達成すればOKだ□ やらされ感ではなく、組織への参加意識を持たせる□ 主体性向上とモチベーションアップ□ 目標によって活動を管理すること□ MBOとKPIマネジメントの比較 大目的：個人の能力開発・業績向上 設定単位：各個人単位・業績単位 作成者：個人（＋上長）・組織 確認方法：期末に確認・随時トラッキング 継続性：毎年更新・継続的に進化Chapter-２ KPIマネジメントでよくある失敗□ ６つのよくある失敗 １）ネガティブな行動を引きおこしてしまう ２）オプションを十分に検討せず、無意味なものを選んでしまう ３）競争環境が変わっても、そのまま運用してしまう ４）明らかに制御不能な要素が影響を与えてしまう ５）明らかにバイアスがかかる測定手法になっている ６）KPIの数が多すぎて、辻褄合わせが業務になってしまう□ 何をやったらどうなるのか、という、「想像力の欠如」□ KPI設定のコツ S Specific 具体的に表現されている M Measurable 数値測定が可能である A Achievable 実現可能な目標である R Relevant 目標に関連している T Time-bound 期限が決められているChapter-３ インサイト探索から「あるべき状態」を見つける□ インサイトとは、本人自体が未だ気づいていない隠れたニーズ、建前ではなく本音の部分、刺激によって出てくる感情□ 行動経済学□ 働くモチベーションは、それがどれだけ小さくてもいいので、ある領域を任され、自分が学び、創意工夫を施し、結果が出て、それによってまた創意工夫を行っていくというサイクルがないと生まれない。□ インサイトのレベルで見てみると、実は同じ理由から複数の課題が生じている□ まさにそれこそが攻略すべき点、つくるべき「あるべき状態」である。□ 阻害要因導出のため「１２の切り口」 ナレッジファクター １認知不足の壁 ２知識欠如の壁 ３差異不明の壁 ４信用欠如の壁 ナレッジ＋ヒューマンファクター ５タイミングの壁 ６人ごと感の壁 ７固定観念の壁 ８現状維持の壁 ヒューマンファクター ９面倒くささの壁１０判断先送りの壁１１調整手間の壁１２全体主義の壁□ ３つの推論的アプローチ 演繹法：一般的な法則を活用し、「次に起こり得る状況」を推論する 帰納法：類似ケースを集めて、「そこに働いている法則」を推論する アブダクション：ある結果から、「その原因となった状況」を推論するChapter-４ インサイトを基点としたKPI/ストーリーの設定事例JAL□ 経営計画をぶち上げたものの、それが現場へ意識させるKPIと連動しておらず□ 自社だけの評価をするのではなく、他社との比較でどうなるのか□ 自分たちの努力が、数字としてきちんと表されるという成功体験□ そこに到達するまでに何をしたのか、つまりプロセスも同じように重要視しよう□ 諦めずに努力して続けてみようといえる人間を大切に□ 部門の壁□ お互いの信頼関係□ 現場の課題がより明確に□ 続けることこそが、真に世界一として認められる証□ 社員をさらに勇気づけたり、もっとリアルな目標値を明確化するという取り組み丸井グループ□ 「役職として上位に上がりたくない」のではなく「わからない」□ 漠然とした不安□ 人生50年同じ仕事は無い中で自分もどんどん変わらなければいけない。一生ヒラでいるいことなんてできません。□ 女性が１人でも２人でも参加するだけで、自然に笑顔が、笑い声が生まれ、穏やかで協調的な雰囲気の中から、よいアイディアが浮かんだり、話が弾んでプランがどんどん膨らんだりするハウステンポス□ 2割売上増2割コスト削減□ 自分たちは何に注力して取り組まなければならないかChapter-５ KPI策定の具体的なステップIntroduction １まずは活動の大目的を「KFI」として指標にする ２その達成に向けた最初の作業として、「インサイト」の推論をする ３そこから成果につながる「あるべき姿（KR）」を導く ４その状態を作るためのアクションを検討する ５それらをそうていされる波及功夫かでつなぎ、「ストーリー」として取りまとめる ６最後に、それを動かすための「指標」を施す□ 業務をテーマにKPIを作成してみること。□ その検討過程の中でしか見えてこないものが必ずあるからだKPI策定における、基本的な思考法□ 事実として読めない部分については「推論」をベースとする□ アナロジカル（類推）に思考してもらいたい□ 「あるべき状態」を導入するための切り口集 １第三者からのある特別な評価を得ている状態 ２選択/導入しやすい環境ができている状態 ３そのニーズが生まれる「節目」ができている状態 ４ある新しい機器やリスクを強く意識している状態 ５導入に失敗しても、元に戻せる安心感がある状態 ６有利に働く「評価基準」が浸透している状態 ７最初から継続的に利用/貢献しやすくなっている状態 ８ある取り組みを少しでも開始している状態 ９ある特定の商品・サービスが常に展示されている状態１０特定の業務パフォーマンスを発揮し続けている状態１１カタにはめ、自然に導入/利用が習慣化している状態１２物理的/感情的なスイッチコストが蓄積している状態□ KRの選択基準 １納得感があること ２実現性があること ３独自性があること□ キーアクション（KI）とは何か キーアクションとは、KRを実現するための具体的な施策のこと□ ストーリーがないとどうなるか １施策の「効果」が分からない ２順序論の概念をもてない ３戦略の善し悪しの議論ができない□ ストーリーの構築手順 １戦略の趣旨を示すタイトルを記入する ２KFI/KR/KAをプロットする ３波及効果でつなぎ、骨子となるストーリーを作る ４ストーリーを肉付け/精緻化するChapter-６ KPIの測定方法□ 理屈だけで考えるのではなく、その回答環境で、人間の感情がどのように働くのか、想像力を働かせて考えなければならないChapter-７ 管理者のためのKPI/ストーリーのチェック方法□ 管理者がチェックするための視点 １ターゲット/対象者の選び方は適切か ２インサイト分析は、幅広い視点で十分に分析できているか ３正しく「あるべき状態（KR）」を設定できているか ４正しく「キーアクション（KA）」を設定できているか ５ストーリーは全体的に納得感あるかおわりに□ KPI自体で組織が変わる□ KPIを考えるプロセス自体が、「戦略」を根こそぎ深く広く考えるための枠組み□ 人や組織の知恵は「仕組み」から引き出せる
2019/06/02
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人工知能/幸田真音
人工知能【電子書籍】[ 幸田真音 ]楽天で購入アマゾンに行く□ はぐらかしているというより、質問への回答を絞り込むために、質問の範囲をより縮めていくプロセスと考えるべきだ。□ 卒業なんかしたくないな□ 悔しくて悔しくて、我慢ならなかった。だが、その悔しさは自分に対しての不甲斐なさである□ 面接で好印象を与えるコツはすぐに身につけた。つまりは誠実そうで、責任感がありそうにみせること。第一印象がたいせつなのだ。□ あきらめず、なんとかあのペイフォークスから正式契約を取って見せます。僕の提案を実行すれば、うちだけでなく、彼ら自身もハッピーになれると思うので。□ 自分の売っているものに自信がないとできませんけどね。売り込みのコツは、こちら側に揺らぎがないこと。それから、押しと引きのバランスですから。□ ただドキュメントを読んで、マシーンを動かせる技術者は増える一方だけど、真にディープラーニングを理解して、研究を深化させられる空気いに欠けるというのではどうしようもないわけだから。 □ 人工知能を洗脳する□ 人工知能は、人間が教えた通りにしか動かない□ もうそろそろダウンサイジングの日本の新しい生きる道を考える時期なんだ。□ 本当にAIの世界を付きつめたいなら、コンピュータを駆使したデータ処理技術だけでは限界がある。□ いわゆるデータサイエンティストとして、数学や統計学に精通し、各種のビジネス知見も備え、もちろん高潔な倫理観を持って、広く世界とコミュ７にケーションしていく力や姿勢も不可欠になる。□ 少子化で国が小さくなることは、決してマイナスばかりじゃないという発想をしたいよな。□ そうだよ、母さん。まあ、仕事なんてこういうもんさ。決まるときはいつだって急だよ。□ さあ、また新しい仕事が始まる。朝が来るのが久しぶりに待ち遠しい。☆彡 幸田真音さんの本幸田真音さんの本 一覧サイト
2019/06/01
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