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2005年02月の記事
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ものづくりにおいては五感を使って品質を確認することが重要です
最近、仕事をしていてあらためて感じたこと。 開発しているシステムの品質を確認するとき。 実際にさわってみないとわかりません。 ●画面を見ているだけ ●人から状況を聞くだけ ●書類を見ているだけ ： ：では、本当の品質はわかりません。 実際にさわってみることによって、 ●操作性の良し悪し ●画面の見やすさ ●レスポンス（応答速度）の良し悪し ： ：といったものがわかってきます。 システムにかぎらず、ものづくりにおいては、「五感」を使って品質を確認する。 基本的なことですが、重要なことです。 おわり
2005年02月28日
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奇襲や奇策は「諸刃の剣」なのかもしれません
またまた、ライブドアによるニッポン放送の株取得報道を見ていてふと思ったこと。 戦いにおいて、相手に「奇襲」や「奇策」をしかけたとき。 一時的には、ものすごい効果があり、戦局が有利になるかもしれません。 その一方で、相手の感情的反感も買います。 あとから同じように、「奇襲」や「奇策」をしかけられるかもしれません。 そうなると、局面はがらりと変わり、不利な立場に立たされます。 「奇襲」や「奇策」は、 「諸刃の剣」のようです。 使うときは、それなりの覚悟が必要なようですね！！ ところで、新興勢力と旧勢力の 「株取り合戦」は、いつまでつづくのでしょうか？ おわり
2005年02月27日
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メンバーの「緊張」と「緩和」をコントロールするのもリーダーの大切な仕事です
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 システム開発のプロジェクトなど、組織で仕事をするとき。 仕事がピークをむかえると、組織内のリーダーはもちろん、メンバーは緊張につつまれます。 しかし、仕事もピークを過ぎ、いったん落ち着きを取り戻したとき。 組織内のリーダー、メンバーには安堵感がうまれます。 安堵感が生まれると、緊張感がなくなり気の緩みが発生します。 ところが、緊張感がない状態で、次の仕事を始めると、まともに仕事は進みません。 ここで、リーダーは自分もふくめメンバーの緩んだ気を引き締め、次の仕事に導いていくことが必要です。 仕事の進み具合によって、組織内のメンバーには「緊張」と「緩和」がうまれます。 「緊張」状態がつづくと、メンバーはつかれてしまいます。 かといって、「緩和」状態がつづくと、仕事はまともに進みません。 これら2つの状態をいかにコントロールすることができるか。 リーダーとしての力量が問われる大切な仕事です。 おわり
2005年02月26日
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問い合わせや質問がないからといって仕事が順調に進んでいるとはかぎりません
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 人に仕事を頼んだとします。 しかし、2、3日経過したにも関わらず、相手から問い合わせや質問、連絡がまったくないとします。 こんなとき、 「相手の仕事は、順調に進んでいるようだな！！ 最初の打合せで、詳しく説明したからな！！」と考えるかもしれません。 しかし、こんなときほど、 ●仕事がほとんど進んでいない ●できあがってきた成果物の内容が意図していたものと 異なる ： ：といったことがほとんどです。 人に仕事を頼んだとき。 相手の仕事がかならずしも順調に進んでいるとかぎりません。 ●仕事の進み具合 ●成果物の内容 ： ：をフォローする仕組みをつくることをお忘れなく！！ おわり
2005年02月25日
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「古い」経営者はいったいなにをまもろうとしているのでしょうか
この記事を読んでふと思ったこと。 新株発行でニッポン放送が反撃 もはや、なりふりかまわず。 「古い」経営者はいったいなにをまもろうとしているのでしょうか。 ●会社とはだれのために存在するのか ●上場とはだれのためにするのか ●企業価値はだれが決めるのか あらためて考えてほしいものです。 おわり
2005年02月24日
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ものごとを成功させる人は的確な「判断」をくだしているのかもしれません
最近、ふと感じたこと。 2人のプロジェクトリーダーＡさんとＢさんがいたとします。 2人とも、 ●メンバーの数 ●メンバーの能力 ●メンバーのポテンシャル（可能性）を引き出す能力すべてが同じという条件のもと、リーダーとして同じシステムを開発したとします。 結果は、Ａさんのプロジェクトは、スケジュールどおりに完成。 一方、Ｂさんのプロジェクトは、トラブルプロジェクトに発展し、システムが完成することはありませんでした。 この差を生み出したものはなにか。 要因はいろいろとありますが、大きなポイントとしては、 「プロジェクト局面での判断」があげられます。 どのようなプロジェクトにおいても、人間はかならず「判断」をせまられます。 ひとつひとつの「判断」による「結果」の差は小さなものかもしれません。 しかし、プロジェクトがおわりをむかえるころには、積もり積もって大きな「結果」の差となってあらわれます。 プロジェクトを含めものごとを成功させる人は、局面で的確な「判断」をくだしているのかもしれませんね！！ おわり
2005年02月23日
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支配するかされるかを決めるのは組織の「大きさ」ではなく「スピード」です
最近、ふと感じたこと。 2つの組織があったとします。 どちらかがどちらかの組織を「支配する」とき。 組織の大小に関係なく、スピードの「速い」組織が「遅い」組織を「支配する」ことがほとんどです。 ●問題先送り体質 ●お役所体質 ●ものごとを決めない ●旧態依然で業務が行なわれている ●規制に守られている ●余計な人員やコストをかかえている ： ： このような組織は、動きが非常に「遅い」です。 外部から動きの「速い」組織がやってくると、あっという間に「支配されて」しまうことでしょう。 おわり
2005年02月22日
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会社を成長させようと考える人であれば問題点を聞きたくなるものです
2005年2月18日の日記のつづき。 さらに、Ｍ部長とデスクの前で交わした内容を一部要約。 （Ｍ：Ｍ部長、Ｙ：yellofox） ： ：（2005年2月18日の内容） ： Ｙ：「そうです、そうです。 他にも、この会社の『弱み』もわかりましたし！！」 Ｍ：「会社の『弱み』なんかは、社員がいったらあかんねん。 そういうことは、協力会社（下請会社）の人間が いうものだから！！」 Ｙ：「そうなんですか！？」 会社を成長させよう、改善していこうと考える人であれば、 ●会社の「弱み」はなにか ●会社の「弱み」となっている原因はなにか ●会社の「弱味」を改善していく方法はなにか ●他に会社の問題点はないか ●逆に会社の「強み」はなにか ： ：といったことを聞き出したくなるものです。 ところが、Ｍ部長をはじめ今の会社の人間は、会社にとって不利なことや問題になりそうなことは、 ●見ない ●聞かない ●いわないといった人がほとんど。 典型的な「大企業病」です。 ましてや、協力会社の方からいわれた指摘などは、きっと、 「単なる文句や不平不満」としてかたづけられていることでしょう。 このような会社では、成長性や将来性は見いだすことはできそうにありませんね！！ いつまでたっても、親会社におんぶにだっこでしょう。 おわり
2005年02月21日
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優勝するか最下位になるかは、1勝1敗でむかえた次の試合がきめていきます
最近、プロ野球のキャンプ報道を見ていて、ふと感じたこと。 3連戦の試合があったとします。 1勝1敗でむかえた3つ目の試合を、 ●とる（勝つ）ことができれば、2勝1敗で勝ち越し ●とる（勝つ）ことができなければ、1勝2敗で負け越しとなります。 そして、勝ち越しの多いチームに対してはＡクラス、はたまた優勝への可能性がでてきます。 逆に、負け越しの多いチームがに対してはＢクラス、はたまた最下位への可能性がでてきます。 こう考えていくと、1勝1敗でむかえた次の試合をとるチーム力があるのか、ないのか。 その差が、 ●優勝する ●最下位になるをきめていくのかもしれませんね！！ おわり
2005年02月20日
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エンジニアであろうとも「商売の原理原則」を理解することは必要です
昨日の日記を読み返していたとき。 昨年（2004年）3月、Ｓ課長との面談の内容を思い出しました。 以下、そのときのやりとりを一部要約。 （Ｓ：Ｓ課長、Ｙ：yellowfox） Ｓ：「今、どんな仕事をしているんだっけ？」 Ｙ：「○○と□□で△△システムの運用と保守を担当して います。」 （○○、□□：お客さんの名前、△△：システムの名前） Ｓ：「今の仕事を通じて、どんなことをしていきたいと 思っている？」 Ｙ：「そうですね。 『商売の原理原則』を知りたいと思っています。」 Ｓ：「『商売の原理原則』？？？ 技術的なことは？」 Ｙ：「技術的なことには、あまり興味がないんですよ！！ まじめに、『商売の原理原則』を知りたいと思って います。」 Ｓ：「『商売の原理原則』というと、経済的なこととか？」 Ｙ：「そういうことも含みますけど...。 別の言い方ををすると、 『お客さんとはどういうものか』 なんですけど！！」 Ｓ：「（表情から）？？？」 たとえサラリーマンであろうとも、たとえエンジニアであろうとも、 「商売とはどういうものか」=「商売の原理原則」に対する最低限の理解は必要です。 「商売の原理原則」を理解していれば、 ●お客さんとはどういうものか ●お客さんはなにをもとめているのか ●お客さんになにを提供すればよいのか ： ：がわかってきます。 そして、お客さんに対する対応も変わってきます。 ところが、ベンダーでエンジニアの社内研修や自己啓発、資格取得といえば技術的なことばかり。 それ以外のことを学ぶ発想はまったくありません。 お客さんと対等に話をすることができない、 ●部長 ●課長 ●エンジニア ●営業を作り出している元凶は何か？ 部長や課長には、これまた自問自答してもらいたいものです。 おわり
2005年02月19日
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プロジェクトを成功に導くのは能力のバランスがとれたＳＥです
数日前、仕事をしていると直属のＭ部長によばれました。 で、Ｍ部長のデスクの前で数分間、交わした会話の内容を一部要約。 （Ｍ：Ｍ部長、Ｙ：yellofox） Ｍ：「得意な（プログラム開発）言語はなに？」 Ｙ：「得意な言語といわれても...。 最近、開発やっていませんからね！！ あえてあげれば、C言語ですかね。」 ： ：（中略） ： Ｍ：「得意な（ソフトウェア）製品はなに？」 Ｙ：「得意な製品？ 特に、ないですね。」 ： ：（中略） ： Ｍ：「客先で仕事をしてきたけど、なにも身について ないのか？」 Ｙ：「技術的なこと以外で、手に入れたものはたくさん ありますから。」 Ｍ：「（お客さんとの）交渉力か？」 Ｙ：「そうです、そうです。 他にも、この会社の『弱み』もわかりましたし！！」 ベンダーでは、システムエンジニアの（ＳＥ）能力を、技術力でのみ判断する傾向があります。 ＳＥとして仕事をしていくうえで、 ●技術力も当然必要ですが、それ以外にも ●マネジメント能力 ●折衝・交渉能力も必要です。 しかし、これら2つの能力は、ほとんど評価の対象になりません。 ●3つの能力をバランスよく持っているＳＥ ●技術力は高いが残り2つの能力は欠けているＳＥ どちらのＳＥが、プロジェクトを成功に導くか？ 部長や課長にも、考えてほしいものです。 おわり
2005年02月18日
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会社に「操られる」立場がいやであれば、自分で自分を「操る」立場になるしかありません
昨日の夜、友人からライブドアによるニッポン放送の株取得報道について、私見がメールで送られてきました。 その内容を要約します。 「ライブドアは、リーマン・ブラザーズ証券に操られて いるだけでしょう。」 この私見に対する真偽はさておき、 「操られている」という言葉を読んでふと感じたこと。 会社員やサラリーマン。 よくよく考えてみると、社長以外は、会社に「操られる」立場です。 会社に「操られる」立場に、 ●嫌気 ●不満 ●もの足りなさ ： ：を感じるのであれば、会社をすて、自分で自分を「操る」立場になるしかないようですね！！ おわり
2005年02月17日
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部下やメンバーに仕事を丸投げすることが「リーダー」の仕事ではありません
連日テレビに登場するほりえもんをみていて、「リーダー」の仕事についてふと感じたこと。 ●ビジョンを示す ●ビジョン実現にむけた戦略や方法を考える ●ものごとを決める ●部下やメンバーに指示を出す ●結果を受け止め責任をとる これが、真のリーダーの仕事なのかもしれません。 ところが、「リーダー」に抜擢された人の中には、 ●なにも考えずに、部下やメンバーに仕事を丸投げする ●「リーダー」という権力で部下やメンバーをおさえこむ ●自分はなにもせずに文句だけをいう ●手柄だけをほしがる ●責任逃れをするといった人もいます。 こんな人は、「リーダー」失格ですね！！ おわり
2005年02月16日
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組織とはいたって単純な性質を持ったものかもしれません
ライブドアによるニッポン放送の株取得報道。 週末は、ほりえもんが出演するテレビをかたぱっしから見ていました。 で、ふと気づいたこと 親会社を支配すれば、子会社も支配できます。 身近なところでは、上司から権限を奪いとることができれば、その上司はおろか部下も支配することができます。 また、あるプロジェクトで、下克上が起こし、リーダーから権限を奪いとることができれば、そのプロジェクトを自分の思いどおりに進めることができます。 こう考えていくと、組織とは、 ●上を支配すれば、下も支配できる ●つねに上下逆転の可能性を秘めているといった単純な性質を持ったものかもしれません。 おわり
2005年02月15日
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中途半端な実力で勘違いしている人がもっとも「戦力」になりません
最近、ふと感じたこと。 あるプロジェクトがあったとします。 リーダーのもとにメンバーが集められたとします。 メンバーを大きく3つのカテゴリに分類すると、 ●「できる人」 ●「ふつうの人」 ●「できない人」となります。 この人たちを、かんたんに「戦力」分析してみます。 「できる人」。 いうまでもなく「戦力」になります。 リーダーは、どんどん仕事をさせましょう。 「できない人」。 リーダーは、この人がもっている潜在能力や長所を見抜き、範囲は小さいながらも、仕事をまかせてみましょう。 それなりに、「戦力」になるかもしれません。 「ふつうの人」。 自分で、 「わたしはの能力まだまだ！！」と自覚できている人であれば、十分な「戦力」になります。 さらに、リーダーなどから的確なアドバイスを受けることができれば、実力は向上し、大きな「戦力」に変わるかもしれません。 ところが、自分で、 「オレはできる！！」と勘違いしている人。 こんな人は、自分の思い込みで仕事を進めます。 また、自分の実力よりも上の人の話を聞こうとしないため、実力が向上する可能性はほとんどありません。 プロジェクトの進行の「さまたげ」にはなっても、「戦力」になる可能性はかなり低いことでしょう。 まとめてみます。 ●中途半端な実力しかないのに、自分の能力を勘違いして いる ●人の意見や話をきこうとしない この2つを兼ね備えた人が、もっとも「戦力」にならない人なのかもしれません。 おわり
2005年02月14日
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「できるようになる」とは意識することなく行動できることかもしれません
最近、ふと感じたこと。 ●こんなことを身につけよう ●こんなことを自分のものにしよう ●こんなことを目標にしよう ： ：など、新しいことができるようになろうとするとき。 意識しながら、ものごとに取り組むことが必要です。 意識してものごとに取り組んでいると、自分で、 ●できているのか ●できていないのかがわかります。 できたときは、そのコツを自分のものにする。 できなかったときは、原因を分析し、次にいかす。 そんなことを毎日繰り返していると、少しずつですが、新しいことができるようになっていく自分に気がつきます。 そして、ある日。 前まであれほど苦労していたことが、意識することなくできるようになっています。 こんな状態になってはじめて、 「新しいことができるようになった」といえるのかもしれませんね！！ おわり
2005年02月13日
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技術が変われば組織も変えていく必要があります
これは、数日前にあるニュース番組をみていたときのお話。 番組の最後で、コメンテーターが発言された内容を要約。 「技術が変われば、組織も変えていく必要があります。 ： ：（中略） ： 新しい技術を取り入れても、組織が変わらなければ うまいこと機能しません。 ： ：（中略） ： 技術と組織はクルマの両輪のようなものです。」 この発言をきいて、思わず、 「ほぉ～！！」といってしまいました。 しかし、いわれてみればあたりまえのことです。 ●会社 ●部署 ●プロジェクト ： ： 新しい技術を取り入れているのに、機能していないと感じるとき。 組織を見直してみましょう。 旧態依然のままになっているかもしれません。 ちなみに、システム開発の現場では、最新の技術や手法を取り入れてプロジェクトを進めていきます。 しかし、組織は旧態依然のままです。 トラブルプロジェクトがあとを絶たない理由。 また、みつけたような気がします。 おわり
2005年02月12日
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「Simple is the best」がシステムの品質を高めてくれるかもしれません
約2年ぶりに、規模は小さいながらもシステム開発のプロジェクトに関わってふと感じたこと。 システム開発は、次のような工程をふんだうえで、完成をむかえます。 ●工程1：システムの仕様を決める ●工程2：システムの設計をする ●工程3：システムのプログラミングをする ●工程4：システムのテストをする 工程1から工程4の内容をシンプルにすればするほど、完成するシステムの品質は高まります。 一方、工程1から工程4の内容を複雑にすればするほど、完成するシステムの品質は低下します。 複雑にしすぎたため、ときには完成しないこともあります。 システム開発においても、 「Simple is the best」という考え方が品質を高めてくれるのかもしれません。 おわり
2005年02月11日
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迷ったときは2つの感情の大小を比較してみましょう
最近、過去の経験からふと感じたこと。 なにか新しいことにチャレンジしようとしたとき。 ●こんなことができる ●成功したらこうなる ： ：といった「期待感」を持ちます。 その一方で、 ●自分にできるかな ●失敗したらどうしよう ： ：といった「不安感」も持ちます。 なにか新しいことにチャレンジしようか、どうしようかと迷ったとき。 「期待感」と「不安感」。 この2つの感情の大小関係を比較してみましょう 「期待感」 ＞ 「不安感」であれば、準備が整っているのかもしれません。 第一歩を踏み出しても問題ないでしょう。 一方、 「期待感」 ＜ 「不安感」であれば、まだなにかが不足しているのかもしれません。 その場に踏みとどまり、自分に不足しているものを考えてみましょう。 おわり
2005年02月10日
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「包装」がすばらしければ「中身」がしょぼくても立派にみえます
最近、ある話をきいてふと感じたこと。 今の会社には、管理職である「部長」や「課長」などが集まって行なわれる定例会議があるそうです。 その会議で話し合われた内容や決まった内容が、 ●中身のないもの ●しょーもないこと ●どうしようもないこと ： ：であったとします。 しかし、「部長」や「課長」といった「肩書き」が内容に重みをつけ、立派なものに感じさせているようです。 「包装」がすばらしければ、「中身」がしょぼくても立派にみえるのと同じかもしれません。 どんなことにおいても、「包装」にだまされず「中身」を見る目を養うことが大事ですね！！ おわり
2005年02月09日
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「勤務年数」が長いからといってマネジメント能力が高いとはかぎりません
システム開発のプロジェクトでは、 ●マネージャー ●リーダー ●サブリーダー ●メンバーといった体制で仕事を進めることがよくあります。 2004年2月5日の日記でも書きましたが、これらの人選は上から順番に「勤務年数」で選ばれることがほとんどです。 で、最近、仕事をしていてふと感じたこと。 「『勤務年数』が長いとマネジメント能力が高い」とはかぎりません。 たとえ、マネージャーやリーダーに抜擢されても、 ●プロジェクトマネジメントの方法がわからない ●プロジェクトの進め方がわからない ●部下に指示を出すのが苦手 ●マネジメントより自分で作業をする方が向いている ： ：といった人も中にはいます。 こういった人が、プロジェクトを進めると、ほぼ間違いなくトラブルプロジェクトに発展します。 それよりも、サブリーダーやメンバーの中で ●プロジェクトマネジメントの方法を理解している ●プロジェクトの進め方を知っている ●人に指示を出すのが得意 ●自分で作業するよりマネジメントの方が向いている ： ：といった人が、プロジェクトを管理し、引っ張っていく方が成功する可能性は高くなることでしょう。 このように考えると、 「『勤務年数』が長いとマネジメント能力が高い」という社内信仰が、トラブルプロジェクトを増やしているのかもしれませんね。 おわり
2005年02月08日
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オレの最速理論は新しいデータが入るたびに進化する
これもまたまた、ある走り屋のアニメ を見ていたとき。 ふと、気になったセリフ。 「オレの最速理論は、新しいデータが入るたびに進化する。」 新しい仕事やこれまでに経験したことのない仕事をするとき。 これまでの経験を活かすことができるだけでなく、新しい経験（データ）を得ることができます。 そこで得られたデータをもとに、過去のデータを改善・修正し、自分のものにしていく。 そうすることによって進化することができるのかもしれません。 一方で、新しいデータを得ることができなくなり、 「昔はこうだった！！」 「昔はよかった！！」 ： ：と過去を語る人、昔をなつかしむ人。 そんな人は、進化がとまっているのかもしれません。 いつの日か、淘汰されていくことでしょう！！ おわり
2005年02月07日
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「プロジェクト」を破綻させることは誰にでもできます
最近、ふと感じたこと。 システム開発など、「プロジェクト」の成功は、 ●「プロジェクトマネージャー」 ●「プロジェクトリーダー」の力量にかかっています。 これらの役職の人選は、「経験」や「能力」を考慮して、慎重におこなわなければいけません。 しかし、人選をおこなうときには、「経験」や「能力」の考慮はほとんどなく、「勤務年数」という安易な基準で、選ばれているのが現実です。 「プロジェクト」を破綻させること、失敗させることは「勤務年数」に関係なく誰にでもできます。 一方、「プロジェクト」を成功させるためには、「経験」や「能力」が必要なため、誰にでもできるわけではありません。 あたりまえのことですが、気づいている人は意外と少ないようです。 トラブルプロジェクトがあとを絶たない理由。 わかったような気がします。 おわり
2005年02月06日
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この会社の人間は人の話を聞いていない！！
ある日、職場が一緒のＭさんと話をしていたとき。 （Ｍさんは、大手外資系ベンダーから数年前に転職して きました。） Ｍさんが、こんなことををいわれました。 「この会社の人間は、人（お客さん）の話をきいていない！！」 2004年11月10日の日記に書いたように、相手の話に耳をかたむけていると、仕事を進めていくうえでのヒントを見つけることができます。 同様に、お客さんの話に耳をかたむけていると、相手がどのようなことを求めているかがわかります。 しかし、今の会社の社員は、お客さんの話を聞きもせずに、聞いても取り入れずに、 ●システムを提案する ●ソフトウェア製品を提供する ●システムの仕様を改善する ： ：といったことをします。 すると、お客さんからは、 「こんな提案では受け入れられない！！」といわれます。 その後、提案をおえた社員は会社に戻り、 ●「お客さんの要望がきびしいです！！」 ●「なぜ売れないんだろう？」 ●「改善したのに受け入れてもらえない！！」 ： ：といっています。 ●ものを作れば売れる時代はとっくにおわった ●お客さんの要望に合わないものは売れない ●社内で好評なものでも、お客さんが満足しなければ それは自己満足にすぎない ●システム開発の受注やソフトウェア製品の販売も 例外ではない ： ：といったことに、いつになったら気づくのでしょうか？ おわり
2005年02月05日
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いつかチャンスはやってくる！！
最近、ふと感じること。 ●将来こんなことがやりたい ●いつかあんなことをやってみたい ： ：といった願望をもっていたとします。 しかし、すぐに実現できるとはかぎりません。 かといって、あきらめてしまうとそれまでです。 いますぐに実現できなくとも、 「いつかチャンスはやってくる！！」と信じ、 ●必要な能力を高める ●不足しているものを補う ： ：といった努力をつづける。 すると、ある日、そのときはやってくるのかもしれません。 おわり
2005年02月04日
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どうしようもない社長には、どうしようもない社員がついてくるようです
これは、ある人からきいた話。 ある大手メーカーでは、希望退職者を募集したそうです。 希望退職者の募集は、親会社だけでなく子会社でもおこなわれたそうです。 ある子会社では、募集とともに定員に達したそうです。 さらに、この子会社では、希望退職者の募集をおえたあと、新社長が就任したそうです。 そして、その新社長が、就任のあいさつでこんなことをいったそうです。 「知恵はもとめません。体力のある若い人に期待して います。」 この新社長のあいさつをきいて、ふと思ったこと。 こんな会社では、会社を支えてくれる優秀な社員やまともな社員がやめていき、会社の資産をくいつぶすどうしようもない社員が残っていくのかもしれませんね！！ おわり
2005年02月03日
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将来の受注を期待して仕事を安く請け負うことは危険です
これは、ある親会社と子会社での話。 子会社は、親会社から1人分の仕事して、月○○万円の収入になる仕事を請け負ったそうです。 しかし、月○○万円では、社員1人分の採算には合わないため、子会社は毎月赤字となります。 それなのに、なぜこの子会社は仕事を請け負ったのでしょうか？ それは、親会社から将来の仕事の受注を期待したからです。 （親会社から仕事を押し付けられたという部分も若干 ありますが...。） 今は赤字の仕事でも、この仕事をつづけておくことによって、将来大きな見返りがやってくると考えたようです。 しかし、ふたをあけてみると、親会社は他社とのコンペに負け、仕事はほとんどとることができず。 子会社のもくろみは、大きく崩れ去ることとなりました。 ●明らかに赤字になる ●採算が合わない ： ：とわかっていながら、将来の受注を期待して仕事を安く請け負ったとします。 しかし、期待どおりに相手先から仕事がもらえるとはかぎりません。 それどころか、 「なかなか赤字の仕事を手放すことができない！！」といった最悪のケースになる場合もあります。 将来の受注を期待して、安易に仕事を安く請け負うことは危険です。 どんな相手であろうと、常に採算を考えて仕事を請け負うことが必要ですね！！ おわり
2005年02月02日
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上司の年収を支えるために使う時間は重要なのでしょうか
昨日、またまた仲の良いＭ君と一緒に、クルマで仕事から帰る途中に交わした会話を要約。 （Ｍ：Ｍ君、Ｙ：yellofox） Ｍ：「今の会社やめるのは、もったいないんかな？」 Ｙ：「そんなことないよ！！ 今の会社は、大した仕事をしていない上の人間 （部長、課長、etc...）の年収を支えるために、 はたらいてんねんから！！ そんなことに時間使うのもったいないわ！！ 新しいことに挑戦する時間の方が重要だって！！ 失敗したって、まなぶことはあるんやし！！」 Ｍ：「そうやな！！ 大したことをしていない上の人間を支えているよな！！」 旧態依然のシステム、いわゆる「年功序列」の中で過ごす時間が重要か？ それとも、旧態依然ののシステムをすてて、新しいことにチャレンジする時間が重要か？ 上司の生活を支えるために、労力を費やすことが重要か？ それとも、自分の生活を支えるために、労力を費やすことが重要か？ そんなことを考えている自分に気がつきました。 おわり
2005年02月01日
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