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2005年03月の記事
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作業を確実に進めたいのであれば意識合わせを徹底することが重要です
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 システム開発などのプロジェクトで、作業を進めるとき。 お客さんやリーダー、メンバー...etcの間で、 ●どのような作業を ●どのような方法で ●いつまでに進めるか ： ：について意識が合っていないとき。 作業を進めると、 ●トラブルになる ●泥沼にはまる ●作業をやり直す ： ：といったことになる可能性が高くなります。 こういったときは、作業をいったん止め、お客さんやリーダー、メンバー...etcの間で意識合わせを徹底する。 ちょっとしたことですが、作業を確実に進めるうえで重要なことです。 おわり
2005年03月31日
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お客さんは「システム屋」の発想で作られたサービスを簡単に買ってはくれません
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 ＳＥ（システムエンジニア）がお客さんに提供するサービス（商品）の仕様（内容）を考えるとき。 「100のＳＥの意見は1つの顧客の意見に如(し)かず」です。 社内で、ＳＥがサービスの仕様についてあれこれ考えても、所詮「システム屋」の発想です。 お客さんは「システム屋」の発想で作られたサービスを、簡単に買ってくれるほどあまくはありません。 社内で、「システム屋」がサービスの仕様についてあれこれ考えたり悩んだりしているとき。 まず顧客の意見を聞く。 これが、一番の解決方法です。 おわり
2005年03月30日
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どのような世界でもルールを作った人が主導権を握ることができます
この記事を読んでふと感じたこと。 #137 - チョットした正義感を捨ててでも儲けるべきでしょうか？ どのような世界でも、ルールを作った人が主導権を握ることができます。 逆にいえば、主導権を握りたいのであれば、ルールを作る力をつける。 そんな単純なことに気がつくことができました。 おわり
2005年03月29日
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真の「再建人」とは「否定」ではなく「改善」することができる人なのかもしれません
最近、ふと感じたこと。 システム開発などでよく見られる 「トラブルプロジェクト」。 トラブルプロジェクトを再建するには、これまでプロジェクトを進めてきた人たち自身に、 (1)これまでの問題点を考えさせ、気づかせる (2)問題点に対する改善方法を考えさせる (3)改善方法にしたがって自分たちで行動させるといったことが必要です。 トラブルプロジェクトの再建を依頼されたとき。 これまでの仕事のやり方をすべて「否定」し、自分のやり方を押し付ける「再建人」がいます。 しかし、ある日突如「再建人」だといって乗り込んできた人に、きちんとした理由も説明されないまま、仕事のやり方を変えられたとします。 すると、これまでプロジェクトを進めてきた人たちには、 ●反発心 ●混乱 ： ：が生じるため、プロジェクトがさらに悪化し、再建が失敗におわる可能性が高くなります。 トラブルプロジェクトの再建を依頼されたとき。 これまでプロジェクトを進めてきた人たち自身で、まともにプロジェクトを進めることができるように「改善」させることができる人。 これが、真の「再建人」の姿なのかもしれません。 おわり
2005年03月28日
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資料は書きすぎるなにが大事なことなのかわからなくなります
2日前の金曜日。 一緒に仕事をしているＫさんと話をしていました。 （Ｋさんは、大手ベンダーの子会社から今の会社に 数年前に転職してきました。） その内容を一部要約します。 （Ｋ：Ｋさん、Ｙ：yellofox） Ｋ：「例えばこの会社で仕様書を作るとき。お客さんに 内容を説明したとき、つっこまれたり質問されたり しないように、ありとあらゆることを書くんですよ。 だから、分厚い資料ができあがるんですよ。」 Ｙ：「仕様書なんて、要点だけ書いておけばいいんですよ。 細かいことは、お客さんに説明するときや質問された ときに伝えたらいいんですよ。書きすぎると、なにが 大事なことなのかわからなくなりますよ。」 お客さんに説明をするとき。 作成した資料を提示し、書かれている内容を読み上げることが必要なのではありません。 資料の内容にそって、 ●概要 ●詳細事項 ●重要事項 ●補足事項 ： ：について話をすること必要です。 そして、お客さんは説明した内容について理解してくれると、2005年3月22日のBLOGにも書いたように質問をしてくるものです。 それを、内容について、 ●つっこまれないようにする ●質問されないようにする ： ：ために、資料にありとあらゆることを書いておく。 この時点で、考え方が間違っています。 ●お客さんに弱い ●お客さんと対等に話ができない ： ： こういった人たちは、お客さんに内容を理解してもらう方法ではなく、お客さんから自己防衛する方法を考えるようです。 おわり
2005年03月27日
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なんでもできるがセールスポイントがない人は単なる「便利屋」でおわってしまいます
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 組織の中で、ときたま、 「○○さんは、なんでもできる。」といわれる人がいます。 「なんでもできる。」 この言葉は、一瞬ほめ言葉のように聞こえます しかし、よくよく考えてみると、なんでもできるといわれた人には、 ●だれにも負けない「専門分野」 ●だれもかなわない「特殊能力」 ： ：がないだけかもしれません。 そうなってくると、その人は、使い勝手が良い単なる、 「便利屋」に過ぎません。 「○○さんは、なんでもできる。」といった人をみつけたとき。 もしくは、自分が言われたとき。 ●だれにも負けない「専門分野」 ●だれもかなわない「特殊能力」 ： ：といった「強み」や「セールスポイント」を持ち合わせているかどうかを考えてみる必要があるかもしれません。 もしも持ち合わせていなければ、単なる、 「便利屋」でおわってしまう可能性がありますから。 おわり
2005年03月26日
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トラブルプロジェクトを防ぐには「危機」を察知する人が必要なのかもしれません
昨日、またまた仕事をしていて、ふと感じたこと。 システム開発のプロジェクトでよく見られる、 「トラブルプロジェクト」。 トラブルプロジェクトは、プロジェクトの進み具合を客観的に、 ●見ている人 ●聞いている人 ： ：が発見できるものです。 プロジェクトの中で実作業をしているSEから、 「このプロジェクトは、トラぶりそうです！！」 「このプロジェクトは、トラぶっています！！」 ： ：といった報告があがってくることは、まずありません。 というよりは、実作業をしているSEは、自分たちが、 「トラブルプロジェクトの真っ只中にいること」に気づきません。 そのため、トラブルプロジェクトは発見が遅れる。 そして、発見されたときには、どこから手をつけて良いかわからない状態になっています。 本来であれば、プロジェクトマネージャーやプロジェクトリーダーが、 ●作業の進み具合 ●問題点の内容 ●お客の反応 ： ：から、プロジェクトが順調に進んでいるかを判断する仕組みをつくることが必要です。 しかし、このような仕組みは、マネージャーやリーダーが有能な人でないとなかなか機能しません。 こうなってくると、トラブルプロジェクトを防ぐうえで考えられる方法。 それは、 「実作業をするSEの中に、プロジェクトの『危機』や 『危険』を察知し、マネージャーやリーダーに伝える ことができる人を入れておく」ぐらいなのかもしれませんね。 おわり
2005年03月25日
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トラブルプロジェクトは意外と身近なところで起こっているものです
昨日、仕事をしているとＦ課長によばれました。 で、交わした会話を要約。 （Ｆ：Ｆ課長、Ｙ：yellofox、 ○○：お客さんの名前、□□：システムの名前） Ｆ：「○○への□□システムの導入作業がなかなか前に 進んでいないため、お客さんから営業へクレームが きたらしいねん。」 Ｙ：「（自分が座っている席の）後ろの席で進められて いるプロジェクトですよね。」 Ｆ：「そうそう。」 Ｙ：「お客さんと電話でやりとりする様子がよく聞こえて きますが、まずい仕事の進め方しているなと感じて ましたよ。」 Ｆ：「もしかしたら、このプロジェクトに応援で入って もらうかもしれへんから。」 Ｙ：「別にいいですよ。お客さんとの仕事の進め方を 直せば、（クレームも）多分なくなると思いますから。」 ： ：（中略） ： Ｙ：「ただ、プロジェクトの中に入ってみないと、どうなって いるかわかりませんからね。あくまで、外から見て 感じていることをしゃべっているだけですから。」 Ｆ：「今週の金曜日、○○に行って状況を聞いてくる 予定やねん。それから、対応策を考えるけど。」 Ｙ：「わかりました。」 ： ：（中略） ： Ｆ：「（リーダーの）Ｓも他のお客先のシステムの 本番稼動準備で、○○の□□まで手がまわって ないねん。」 Ｙ：「プロジェクトをまとめる人がいないんですね。」 Ｆ：「そうそう。」 トラブルプロジェクトは、意外と身近なところで起こっているものですね！！ 一方で、お客さんからのクレームがくるまでなにも対応することができない、部長や課長、営業、そして担当SE。 お客さんから、なかなか「信用」を得ることはできない理由がよくわかります。 おわり
2005年03月24日
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強い「組織」をつくりたいのであればそれなりの仕組み作りが必要です
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 システム開発などのプロジェクトにおいて、 ●ひとりのリーダー ●数人のメンバーで構成される、ひとつの「チーム」があったとします。 その「チーム」は、リーダーがメンバーをグイグイ引っ張っていく仕事の進め方をしていました。 そしていつの日か、この「チーム」は、リーダーの存在なくしては成り立たないものとなっていました。 この「チーム」は一見すると健全に見えます。 しかし、この「チーム」は、 「リーダーがいなくなると『チーム』は一気に 崩壊する可能性がある」といった弱点をもっています。 そのため、「組織」としてはかなり弱いものです。 この弱点を補うにはどうすればよいのか。 ひとつの方法としては、 ●リーダーは、メンバーの中から次のリーダーを 選抜し育成する ●メンバー各自が、リーダーを手本になにかを学び レベルアップしていくが考えられます。 そうすれば、 ●現在のリーダーがいなくなってもチームを支えて くれる次のリーダーが存在する ●メンバー個々のレベルアップが「チーム」全体の レベルアップにつながるといったメリットがあります。 強い「組織」をつくりたいと考えるのであれば、 ●リーダーが次のリーダーを選抜し育成する ●個々のメンバーがレベルアップするといった仕組み作りが必要なようです。 おわり
2005年03月23日
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質問があがらないからといって出席者が理解しているとはかぎりません
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 仕事で会議や打合せがあるとき。 その場を取り仕切りる人が資料を配布し、その内容について説明をします。 ひととおり説明をおえたあと、その場に出席している人から、質問があがらなかったとします。 このとき、 「出席者から質問があがらないのは、内容を みんなが理解できたからだ！！」と考えるか。 それとも、 「出席者から質問があがらないのは、内容を みんなが理解できないからだ！！」と考えるか。 出席者は、説明された内容について理解することができなければ、質問のしようがありません。 逆に、出席者が説明された内容を理解することができれば、 ●説明の中でよくわからなかったこと ●さらに詳しく聞きたいこと ●資料に書いてないこと ： ：について、いろいろと質問があがってくるものです。 質問があがらないからといって、出席者が理解しているとはかぎりません。 むしろ、質問があがらないときは、自分の説明が出席者に伝わっていないと考える。 そう考えることによって、 「認識のズレ」によるトラブルをなくすことができるでしょう。 おわり
2005年03月22日
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都市生活の「利便さ」と「不便さ」は表裏一体です
昨日の夜。 このニュースに関連する内容をテレビでも見ました。 福岡・天神、繁華街にガラスの雨…一時パニック で、ふと感じたこと。 10年前の1995年、神戸で阪神大震災を体験しました。 震災により、ライフラインや電車などの都市機能はすべて停止。 数ヶ月にわたり、不便な生活を強いられたことを思い出しました。 都市生活は、非常に便利で快適です。 しかし、地震をはじめとした大きな自然災害がいったん起こると、その利便さや快適さはあっという間になくなってしまいます。 そして、ふだんの生活ではわからなかった都市生活の、 ●もろさ ●不便さ ： ：を知ることとなります。 「都市生活の『利便さ』と『不便さ』は表裏一体」ということをお忘れなく！！ おわり
2005年03月21日
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「PSP品切れ」の張り紙がなくなりました
最近、近所のTSUTAYAに行くと、 「PSP品切れ」の張り紙がなくなりました。 ようやく、 も小売店が在庫を確保できるくらいまで流通するようになったのでしょうか。 まだ予算の都合や心配ごとがあるので、買ったわけではありません。 しかし、手に入れやすい状況になりつつあるようです。 さらに、ふと感じたこと。 なにかほしいのものがあったとします。 まったく手が届きそうにないとき。 手に入れるために、行動を起こそうとは思いません。 しかし、状況が、 ●進展する ●一変する ： ：といったことで、手が届きそうになったとき。 手にいれるため、具体的な行動を起こそうとします。 ●なにかほしいもの ●なにかやりたいこと ： ：があるが、手が届きそうにないとき。 最初からあきらめずに、 「状況が変わるのを待つ」も、ひとつの方法なのかもしれません。 おわり
2005年03月20日
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真のリーダーだけでなく、にせもののリーダーの「資質」もあげてみます
さらに、昨日の日記のつづきです。 個人的に真のリーダーの「資質」と思われる要素を5つあげてみます。 (1)自分の言動や結果に対して責任をとることが できる (2)部下を信頼し仕事を任せることができる (3)「組織」や「チーム」をつくることができる (4)自分の意思や考えを伝えることによって人を 動かすことができる (5)次のリーダーの「選抜」をふくめ人材育成が できる しかし、これまでみてきたのは、にせもののリーダーばかりでした。 その人たちの「資質」と思われる要素も5つあげてみます。 (1)自分の言動や結果に対して無責任のため、好き 勝手なことがいえる (2)部下を信頼するわけでもなく、ただ仕事を丸投げ しているだけ (3「『組織』や『チーム』をつくる」という発想自体がない (4)肩書きや権限がないと人を動かすことができない (5)自分の肩書きや立場を守ることに必死で、次の リーダーの育成などあたまの中にない 真のリーダーの「資質」を持った人と仕事をしてみたいものです。 おわり
2005年03月19日
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真のリーダーはリーダーとしての「資質」を持った人を「選抜」します
昨日の日記のつづきです。 にせもののリーダーは、次のリーダーを「選抜」するとき、 ●自分のお気に入り ●自分のＹＥＳマン ●自分を持ち上げてくれる人 ： ：の中から選びます。 しかし、真のリーダーは、次のリーダーを「選抜」するとき、 ●リーダーとしての「資質」をもっている人の中から選びます。 にせもののリーダーは、人を「選抜」するとき、 「リーダーとしての『資質』を持っているかどうか」を見極めることができません。 しかし、真のリーダーは、人を「選抜」するとき、 「リーダーとしての『資質』を持っているかどうか」を見極めることができます。 さらに、真のリーダーは、 「リーダーとしての『資質』を持った人のみが、次の リーダーを『選抜』し、育成することができる」といったことに気づいています。 おわり
2005年03月18日
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リーダー候補の「選抜」はリーダーの「育成」と同じくらい重要なことです
最近、仕事をしていてふと感じていること。 強い会社や組織を作っていこうとするとき。 リーダーの「育成」は重要事項です。 しかし、だれでもリーダーになれるわけではありません。 リーダーになれる人には、生まれもった資質があります。 リーダーとしての資質を持ち合わせていない人を育成しても、きっと失敗におわることでしょう。 下手をすると、その人をつぶしてしまうことになりかねません。 強い会社や組織を作っていこうとするとき。 リーダーの「育成」と同じくらい、リーダー候補の「選抜」が重要になってきます。 おわり
2005年03月17日
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自分の意見を押し付けるのではなく相手の中にある「答え」を導き出す
少し前に、あるテレビ番組で、 「コーチング特集」をやっていました。 その中で、気になったキーワード。 「答えは相手の中にある。」 さらに、昨日の夜。 ある人から、 「会社をやめるにはどうしたらよいか？」という相談を受けました。 いろいろ話をきいたところ、答えは相手の中にありました。 で、ふと感じたこと。 相手が、 ●悩んでいる ●相談してくる ： ：といったとき。 自分の意見や考えを一方的に伝えたり、押し付けたりするのではなく、相手の中にある「答え」を導き出す。 この方法を身につければ、コミュニケーションの幅が広がるのかもしれません。 ちなみに楽天では、こんな商品まで売っているんですね！！WEBスクール 1to1コーチング おわり
2005年03月16日
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昇進することがかならずしもその人の幸せにつながるとはかぎりません
昨日の昼休みに、ある雑誌を読んでいました。 その内容を要約します。 会社などの組織では、「上司」と「部下」がいます。 これまで、「部下」として「指示を受ける」立場だった人が昇進します。 すると、今度は「上司」として「指示を出す」立場になります。 ところが、新たに「上司」となった人の中には、部下に対する、 ●指示の出し方 ●仕事の進め方 ： ：がわからないといったことが理由で、うつになる人が多いと書かれていました。 で、ふと感じたこと。 「昇進」は確かにおめでたいことです。 しかし、2005年2月8日の日記にも書きましたが、中には、 ●部下に指示を出すのが苦手 ●マネジメントより自分で作業をする方が向いている ： ：といった人もいます。 そのような人たちにとって、「昇進」は苦悩の始まりです。 「昇進」することが、かならずしもその人の幸せにつながるとはかぎりません。 会社の中で「昇進」することばかりを考えるのではなく、社会の中で自分を生かす方法を考える。 これも、生き方のひとつです。 おわり
2005年03月15日
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世代交代はかならずある
ある走り屋のアニメ を見ていたとき。 ふと気になったセリフ。 「世代交代はかならずある。」 さらに、このニュースをみてふと感じたこと。 新声優陣発表「ドラえもん」40歳若返り ２９年間…２代目「ワカメちゃん」野村道子さん勇退 アニメ業界では、世代交代が起こっているようですね。 しかし、世代交代ができていない業界では、 「2007年問題」が起ころうとしています。 どの業界であろうと、世代交代はかならずあります。 年配の人たちは、自分たちの、 ●既得権益 ●立場 ●肩書き ： ：を守ることではなく、次世代のために、 ●若手を育成する ●若手にチャンスをあたえる ●若手に技術やノウハウを継承する ： ：といったことを考えてもらいたいものです。 おわり
2005年03月14日
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組織のトップは自身の進退を決断させられるときがくるようです
この2つ会社のトップ人事のニュースを読んで、ふと思ったこと。 ソニー初の外国人ＣＥＯ 出井氏と安藤社長退任 日産ＣＯＯに志賀氏昇格 生え抜き、実質トップに 組織のトップ自身が、 ●「旬」を超えた ●役割をおえた ： ：と感じたとき。 その後も、自分がトップとして組織を引っ張っていくのか。 それとも、次の人にその座をゆずるのか。 自分自身の進退をふくめ、決断するときがくるようです。 いずれにせよ、組織のトップには、組織を良くする（組織の価値を上げる）ことを考えている人に就いてもらいたいものです。 自分の名声や権力を求めている人に、組織のトップは任せられません。 おわり
2005年03月13日
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意思や考えを伝えたいのであれば自分の言葉で話をする必要があるようです
このニュースをテレビで見ていてふと感じたこと。 迷走 ニッポン放送株問題 記者会見で、自分の言葉で話をするほりえもん。 内容はともかく、伝わってくるものがありました。 自分の意思や考えを相手に伝えたいのであれば、自分の言葉で話をする。 借りてきた言葉を使っているようでは、なにも伝わりません、 おわり
2005年03月12日
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リーダーが状況を把握できなくなるとトラブルプロジェクトに変貌するようです
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 システム開発などのプロジェクトを進めるとき。 リーダーは、プロジェクト全体の、 ●進捗状況 ●問題点 ●役割分担 ： ：を確認します。 そして、確認内容をもとに、メンバーに作業指示を出していく必要があります。 リーダーが、プロジェクト全体の状況を把握できていないと、 ●進捗状況 ●問題点 ●メンバーの役割分担 ： ：がわからなくなります。 そうなると、 ●メンバーに作業指示が出せない ●現場は混乱する ： ：ため、トラブルプロジェクトに発展していく可能性が高くなります。 こう考えてみると、「プロジェクト」とは、 「リーダーが全体の状況を把握できなくなったとき、 トラブルプロジェクトに変貌する」といった性質を持っているのかもしれません。 おわり
2005年03月11日
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リーダーには自分より優秀な人をコントロールする能力が求められます
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 システム開発などのプロジェクトで、リーダーになった人は、メンバーと共にプロジェクトを進めていきます。 このとき、メンバーの中には、自分より、 ●能力の高い人 ●優秀な人 ： ：がいるものです。 リーダーが、この人たちを上手にコントロールし、 ●能力を発揮させる ●気持ちよく仕事をさせる ： ：ことができれば、プロジェクトが成功する可能性は非常に高くなることでしょう。 しかし、リーダーがこの人たちに対して、 ●嫉妬する ●排除しようとする ： ：ようでは、プロジェクトが成功する可能性はかなり低いことでしょう。 それどころか、トラブルプロジェクトに発展する可能性大です。 リーダーには、自分より、 ●能力の高い人 ●自分より優秀な人 ： ：をコントロールする能力が求められます。 こういった能力を身につけようとせずに、「リーダー｣という肩書や権力を使って、 ●メンバーをふりまわす人 ●嫌いなメンバーを排除しようとする人 ： ：は、リーダー失格です。 おわり
2005年03月10日
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試験の問題を解く能力と仕事の問題を解く能力は別物です
昨日、会社で社内試験の話をきいてふと感じたこと。 社内試験や資格試験（試験）では、問題があります。 受験者は、問題に対する解答を考えます。 その解答が模範解答に準じた解答であれば、得点になります。 一方、実際の仕事（実務）をしていると、問題が発生します。 担当者は、問題に対する解決方法（解答）を考えます。 このとき、試験の模範解答のように対応したからといって、必ずしも問題が解決されるわけではありません。 実務で発生した問題は、状況に応じて臨機応変に解答を考えていかなければなりません。 そして、その解答も正しいかどうかは行動してみないとわからないことがほとんどです。 試験の問題を解く能力と実務上の問題点を解決する能力はまったくの別物です。 ●資格をたくさん持っている ●社内試験の点数が高い ： ：からといって、実務で問題が発生したとき頼りになるとはかぎりません。 そこを勘違いしていると、きっと苦しむことになるでしょう。 試験はあくまで、自分の知識を、 ●整理する ●体系化する ●確認する ： ：ことを目的にした方がよいのかもしれませんね！！ おわり
2005年03月09日
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すでにあるものにちょっと手を加えると新しい商品やサービスになります
最近、ふと感じていること。 身近にある商品やサービスを考えたとき。 「すでにある商品やサービスにちょっと手を加えたもの」が結構あります。 なにか新しい商品やサービスを考えようとしたとき。 「だれも思いつかない商品やサービス」 「だれもやっていない商品やサービス」 ： ：を考えるのではなく、 「すでにある商品やサービスにちょっと手を加えたもの」 「すでにある商品やサービスをちょっとひねったもの」 ： ：から考えてみると、いろいろと思いつくのかも知れません。 おわり
2005年03月08日
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あたまの中で考えているだけでは目標に到達することは決してできません
最近、ふと感じたこと。 なにか新しい目標をかかげたとき。 なにから始めれば良いのかわからないときがあります。 こんなときは、 ●まずできること ●あたまに浮かんだこと ： ：からやってみましょう。 行動をおこせば、なにかが変わります。 さらに、次の「一手」も見えてきます。 そして、試行錯誤を繰り返しながら、前へ向かって進んでいく。 これが、目標到達への近道なのかもしれません。 あたまの中で考えているだけでは、なにも変わりません。 ましてや、目標に到達することは決してできません。 おわり
2005年03月07日
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はなれていくお客さんからもサービス改善のヒントを得ることができます
最近、ふと感じたこと。 自分たちが提供している商品やサービスから、獲得したお客さんがはなれていくとき。 そこには、必ず理由があります。 その理由を聞き出し、提供している商品やサービスの改善につなげる。 こういった姿勢も必要です。 （失ってはじめて得るものもありますから...。） それを、なにもせずに見過ごしているだけでは、単なる損失にしかなりません。 下手をすると、すべてのお客さんを失うことにもなりかねませんから！！ おわり
2005年03月05日
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自分で勉強しないとずる賢い人たちにだまされます
このニュースをテレビで見ていたとき。 堀江社長が外国特派員協会で講演 ほりえもんの気になった発言を要約。 「株主はもっと勉強しないといけません。 そうしないと、ずる賢い人たちにだまされます。」 この発言を聞いて、ふと感じたこと。 社員も、会社からはなれたところで、もっといろいろなことを自分で勉強しないといけません。 自分で勉強しないと、 ●ずる賢い上司 ●なにもわかっていない上司 ： ：にだまされてしまいます。 上司の中には、自分の立場や肩書きを守るため、 ●適当なことをいう ●その場しのぎのことをいう ： ：といった人もいますから。 自分で勉強して身につけた知恵や知識は、自分の身を守ってくれるものです。 おわり
2005年03月05日
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リーダーは自分が現場にいないときでも仕事が前に進む仕組みを作る必要があります
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 システム開発のプロジェクトなどに存在するリーダー。 リーダーは、現場で仕事をまわしていくため、メンバーに対して、 ●作業の方向性を示す ●作業をわりふる ●指示を出す ●作業の進み具合を確認する ： ：といったことをしていきます。 しかし、リーダーともなれば、いつも現場にいることができるとはかぎりません。 リーダーが現場にいることができず、メンバーだけで作業をしてもらうとき、 ●作業がとまる ●現場が混乱する ●メンバーがサボる ： ：といったことになるようでは、プロジェクトはまともに進みません。 そうならないようにするため、リーダーは自分がいないときでも、 ●作業が前に進む ●現場が混乱しないようにする ●メンバーがまじめに仕事をする ： ：といった仕組みをつくることが必要です。 そのために、リーダーは、 ●作業の進み具合を確認する ●現場をリモートコントロールする ●プロジェクト内に自分の代わりになる右腕 （サブリーダー）を育成する ： ：方法を考え、実行していくことが重要です。 おわり
2005年03月04日
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人間も商品ももまれて成長していくのかもしれません
最近、仕事をしていてふと感じたこと。 人間は、社会の中で人にもまれて成長していきます。 自分の殻に閉じこもっている人は、なかなか成長できません。 一方、商品は市場の中で他の商品と競争していきます。 ●お客さんの意見や不満を聞き入れようとしない商品 ●開発者の「自己満足」という殻に閉じこもっている商品 ： ： こういった商品は、成長する（改善される）ことがないため、なかなか売れるものにはなりません。 このように考えると、人間も商品ももまれて成長していくのかもしれません。 おわり
2005年03月03日
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すばらしい研修用システムを導入しても受講意欲がなければ意味がありません
数日前に、会社のｅラーニングシステムを使ってある研修を受講しました。 そのとき、ふと感じたこと。 ●当人に受講意欲がない ●課長から催促されて無理やり受講している ●研修からなにかを学ぶことが目的ではなく、 受講することが目的となっている ： ： 人間は、受講意欲がない状態で学んでもなにも身につきません。 同様に、会社がどんなにすばらしい研修用システムやコンテンツを開発・導入しても、社員に受講意欲がないとまったく意味はありません。 ましてや、会社が、 ●システムを導入すること ●システムを社員に使わせることが目的となっているようでは、お話になりません。 ｅラーニングシステムを導入するとき。 「いかにして、社員にシステムを使わせるか」ではなく、 「いかにして、社員に受講意欲を持たせるか」から考える必要があるようです。 おわり
2005年03月02日
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好きなことであれば長続きするのかもしれません
●オークション ●アフィリエイト ●BLOG ●メールマガジン ： ： これまでネットで提供されているサービスをいろいろ試してきました。 で、あらためて感じたこと。 自分が「好きなサービス」は長続きしています。 しかし、自分が「好きではないサービス」は長続きしていません。 「自分が好きなことはなにか？」を考えるとき、 「自分が長続きしたことはなにか？」を考えてみればよいのかもしれません。 おわり
2005年03月01日
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- ブログ更新しました♪
- ５月１６日 記事更新致しました。
- (2026-05-16 19:37:15)
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- iPad
- ipad表示の不具合、CoPilotに聞く。
- (2026-04-12 00:07:57)
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- 携帯電話のこと
- Open RANの現在地と未来：楽天モバイ…
- (2026-05-11 08:00:06)
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