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2004年11月の記事
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自社の強みの最大化
昨日の日記の通り、現在当社では、自社の強みを最大化できるように、戦術レベルの再構築を行っています。例えば、短期的目標として、ベンチャーステージ上野の稼働率アップ、があります。このプロモーション方法を、最近、当社が得意なスタイルに切り替えています。ベンチャーステージ上野の最大の売りは、変な話ですが、我々ブレイクポイント株式会社が運営している、ということにあります。これまで、少し勘違いがあり、立地、価格、ファシリティを前面にプロモーションをしていました。もちろん、これら見えやすい部分での優位性にも自負はあるのですが、インキュベーションやレンタルオフィスって、ホテルなどと同じくサービス業だったんですよね。マーケティングの教科書に書いてあるような話ですが、ホテルの製品コンセプトって、なんでしょう？立地、交通の便、客室、設備、料理、従業員のサービス、などが想起されるところですが、答えは「安らぎ」や、「エンターテインメント」、となります。つまり、お客さまが安らぎを得たり、満足したり、感動したり、ビジネスをしやすくしたり、という状況を提供することが本当の売りとなります。翻って、ベンチャーステージ上野の売りは、入居されるベンチャー企業、起業家、SOHO事業者のビジネスが成長、発展、価値創造している状況へのコミットメント、であるべきだったのです。そして、当社にはその部分を提供するためのリソース、すなわち企業文化、人的資源、熱意、外部ネットワークが、実はそろっていたのです。企業戦略論の世界では、戦略のタイプとして、企業の目的から逆算するアプローチと、企業が持っているリソースから敷衍させるもの、の2種類に大別されることがあります。当然、どちらが良いかという絶対的な答えは無く、両者は陰と陽とのごとく、常に混在しているのだと考えるべきです。だた、いずれのアプローチにせよ、ベンチャーステージ上野のプロモーションのためには、自社の強みが最大限発揮されるような戦術、行動をとることが正しい、という気づきに至ったわけです。この気づきに至り、プロモーション方法を先週から抜本的に見直しました。実は、今週早くも成果が出始めています。これからが大変楽しみになってきました。
2004.11.30
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当社の強み
ブレイクポイント株式会社の事業開始から7ヶ月、最近ようやく自社の強みがわかってきました。と言うより、今日、ある気づきがあり、自社の強みに対する考え方が、かなり固まりました。それは、社会に貢献する軸と当社の事業展開・企業価値増大との軸が合致していることです。当社の事業ドメインの根底には価値創造と社会貢献という２つの要素が存在しますが、これは普段、表面上は見えません。では何が見えるのかというと、クライアントであるベンチャー企業の成長と価値創造を支援し、ビジネス的に成功してもらい、そこから報酬をもらう、というモデルが見えているわけです。これは私が総合商社に勤めていた頃からうすうす感じていたのですが、商売で儲けるためには、仕入先や得意先が儲かっていないと、自分だけが儲けることはなかなか出来ません。自分が売っている商品、サービスを買ってもらい、そのことによって顧客が経済的利益を得たり、心理的欲求が満たされたりすることが、自分の経済的利益の源泉になるわけです。話を元に戻します。今日気づいたのは、まずクライアントであるベンチャー企業に成功してもらい、そこから報酬をもらうというモデルが、少なくともこれまでの当社の成功要因になっている、ということです。このモデルを提示している会社は他にもあると思います。ただ、行動レベルでどこまでそれが徹底出来るか、このモデルを信じて事業を推進できるか、これは、これまでそうであったように、今後もますます当社事業の成否を握る重要な要素となりそうです。コンサルティング事業しかり、ベンチャーステージ上野しかり、全ての事業において、この考え方を徹底しなくてはなりません。
2004.11.29
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ストックオプションの失敗事例（５）
ストックオプションを報酬体系のどこに位置づけるかによっても、インセンティブが上手く働かない場合があります。現金による報酬と同様に、ストックオプションについても、(1)年齢や勤続年数に応じて付与するのか？(2)役職に応じて付与するのか？(3)職能に対して付与するのか？(4)成果に対して付与するのか？を整理しておく必要があります。例えば、(A)優秀な社員のリテンションと(B)付与タイミングによる格差を小さくすること、を狙って、毎年定期的にストックオプションを付与する、という方法が考えられます。この方法の発想自体は良いですし、賞与の補完としてキャッシュアウトを抑制する効果も見込めます。ところが、付与数を年齢や勤続年数、あるいは役職に応じて付与していくと、年を重ねる毎に付与数の格差が拡大してしまう、という事態が生じます。ストックオプションの場合、早く入社した社員が有利になることは避けられないのですが、この方法をとってしまうと、格差がますます拡大してしまい、後から入社した社員のモチベーション低下を招いてしまうことになります。ストックオプションの価値は企業価値（厳密には株主資本価値）の高めることによって大きくなります。企業価値を高めることと相関の高い指標と結びつかないと、インセンティブが正しく働かなくなります。
2004.11.28
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ストックオプションの失敗事例(４)
昨日の日記を実際の数字で検証して見ます。創業時 資本金１，０００万円（株価５万円、株数２００）でスタートです。第１期 なんとか事業が軌道に乗り、収支はトントンになりました。 成長の手ごたえが感じられます。創業メンバー５名にストック オプションを２株分ずつ付与しました。行使価格は５万円です。 （ストックオプションＡ） この段階での株数：発行済み２００株、潜在１０株で合計２１０株第２期 税引後利益が１，０５０万円となりました。第３期 期首にエクイティファイナンスを取引先の事業会社に対して実施。 株式時価総額は前期決算に基づき、ＰＥＲ５倍で算定し、 ５，２５０万円と算定しました。 株価は５，２５０万円÷２１０株＝２５万円となります。 新株を４０株発行し、１，０００万円を調達しました。 この段階での株数：発行済み２４０株、潜在１０株で合計２５０株 期末での利益は２，５００万円となりました。第４期 事業が大きく成長し、業績は急拡大しました。 税引後利益は１億円となりました。 ＩＰＯを意識し、準備を開始しています。 事業拡大のため資金需要があり、期末にエクイティファイナンスを実施。 株式時価総額は今期決算予想に基づき、ＰＥＲ１５倍で算定し、 １５億円と算定しました。 株価は１５億円÷２５０株＝６００万円となりますが、事前に １：１０の分割を行い、６０万円（株数２，５００株）としました。 新株を２００株発行し、１２０，０００万円を調達しました。 同時に、従業員５０名に２株ずつストックオプションを付与。 （ストックオプションＢ）行使価格は６０万円です。 この段階での株数：発行済み２，６００株、潜在２００株で合計２，８００株第５期 さらに事業は拡大し、税引後利益は２億円となりました。 今期を基準期としてＩＰＯすることに決定。 １：５の株式分割を行います。 この段階での株数： 発行済み１３，０００株、潜在１，０００株で合計１４，０００株 第６期 国内新興市場に見事ＩＰＯ。 新株１，０００株を３０万円で発行し、３億円を調達します。 時価総額は４５億円となりました。 この段階での株数： 発行済み１４，０００株、潜在１，０００株で合計１５，０００株 （注）上記、時価総額は全て潜在株式込みで算定しています。さて、この時点でストックオプションを付与された社員の含み益は、下記となります。・ストックオプションＡを１００株（分割後のため）保有している社員 株式取得コスト：１，０００円（分割後のため）ｘ１００株＝１０万円 保有株式の時価総額：３０万円ｘ１００株＝３，０００万円 含み益：２，９９０万円・ストックオプションＢを１０株（分割後のため）保有している社員 株式取得コスト：１２０，０００円（分割後のため）ｘ１０株＝１２０万円 保有株式の時価総額：３０万円ｘ１０株＝３００万円 含み益：１８０万円税金を考慮しない場合、含み益の大きさは１６倍も違ってきます。これは大きいです。ここから、いくつかの示唆を得ることが出来ます。・創業時を支えるメンバーに早期にストックオプションを付与しておくと、 ＩＰＯしたときには十二分に報いることが出来る。・ＩＰＯが近づいて来た段階でストックオプションを付与すると、 ＩＰＯ自体の確率は高いが期待できるキャピタルゲインは小さくなる。 このタイミングでのストックオプションは、よく言われる、優秀な人材確保や 従業員のモチベーション向上のための効果は大きくないかもしれない。・付与のタイミングが離れたストックオプションの保有従業員の間で、 ＩＰＯ後に、不公平感が出てしまう可能性がある。ストックオプション付与の際、このあたりへの配慮が不足していることがあるようです。
2004.11.27
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ストックオプションの失敗事例(３)
付与タイミングによって、ストックオプションがうまくインセンティブとして働かないことがあります。付与タイミングは、付与された従業員に、２つの面で影響をあたえます。１つ目は、キャピタルゲインの面です。通常、ベンチャーでは従業員に対して税制適格ストックオプションを付与しようとします。その場合、付与時点での株価≦権利行使価額になるように、権利行使価額を決定します。創業間もないタイミングでストックオプションを付与し、株価＝簿価（1株あたり純資産額）であると仮定すると、権利行使価額が簿価でも税制適格となります。この会社がIPOを果たしたとき、キャピタルゲインは相当大きくなる可能性があります。一方、ミドル～レイターステージでストックオプションを付与し、株価が既に高くなっている場合、キャピタルゲインの期待額が低くなる、あるいはIPO後の株価次第では行使する意味が無くなってしまいます。もちろん希薄化の問題もありますし、IPOが遠い将来の可能性に過ぎない段階では、ストックオプションを早期に付与することが適切でないこともあります。逆に遅すぎるとインセンティブになりません。ストックオプションをインセンティブとして使用する際の前提は近い将来にIPOすることです。つまり、IPOを意識して資本政策を整備する時、付与対象、付与数、タイミングについて十分に検討することが必要です。
2004.11.26
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ベンチャーにお勧めの経理参考書
ベンチャー、特にスタートアップ時の経営者に対して、下記の経理参考書をお勧めすることが多いです。◆スキル面 岩田 康成 (著) 『社長になる人のための経理の本』 『これで完ぺき社長になる人のための経理の本 管理会計編』 『社長になる人のための税金の本』 『社長になる人のための決算書の読み方』 ※スキル面では、日商簿記3級なども勉強＆取得して損はないでしょう。 （簿記はとっつきにくく感じる人も多いので万人にはお勧めしませんが。）◆心がまえ面 稲盛和夫 (著) 『稲盛和夫の実学 - 経営と会計』 ※とても良い本です。昨今の粉飾決算事件に触れるにつけ、是非会社始める前か始める前後の経営者には読んでいただきたいですね。とにかく、粉飾は一度やるとやめられなくなり、最終的には破滅を招きます。上記、全て日経ビジネス人文庫から出ています。以前研修テキストとしても使用したことがありますが、どれもきちんとした良書です。経理の参考書は本屋に行くとたくさんありますが、迷うようでしたらこれらはお勧めです。
2004.11.25
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資金計画から見えるもの
昨日の日記で月次資金計画は役に立つ、と書きました。作るのは結構手間がかかるのですが、逆に、作らないと資金繰りの立てようがないので、やはり作るべきでしょう。頑張って作った結果、資金繰りが厳しいときには、打つべき手が見えてくるというメリットがあります。良くある状況とその対策として、(1)固定費が多すぎる → 人件費、賃料など削減余地は無いか(2)回収サイトが長い → 回収を早められないか、前金をもらえないか(3)回収よりも支払が先行する → 回収後の支払とできないか(4)初期投資が大きい → オフィス保証金などがかかる場合には、ベンチャーステージ上野のようなレンタルオフィスを活用する（笑）、リースに出来るものはリースにする(5)売上・粗利益が不足 → 単価を上げる、顧客数を増やす、顧客当たり単価を上げる(6)それでも資金が不足 → 資本の増強、借入、助成金などの可能性を検討つまり、事業計画→資金計画をつくり、資金計画→事業計画のフィードバックにより問題点を検討し、最後に資本政策に落とす、という流れとなります。この基本は外せないですね。
2004.11.24
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事業計画書のブラッシュアップ
今日はベンチャーステージ上野で、クライアント企業の事業計画書の最終ブラッシュアップ作業を行いました。事業計画書作成にはいろいろな意味があり、会社の成長ステージによっても目的、内容が変わってきます。例えばスタートアップ企業の場合、(1)資金的に回るのか？厳しいとするとコスト、売上、資金調達それぞれの観点から何をすればよいのか、をチェックを経て(2)スタートアップ時に支援してくれる投資家に対し、資金が回収されること（このステージではキャピタルゲインの大小よりも回収可能性が重要）を説明し、(3)企業のメンバー間において、経営目標、アクションプランを数字の裏づけとともに共有するというあたりにウェイトが置かれます。そうなると、スタートアップベンチャーの事業計画書においては、資金計画（資金繰り表と呼んでも可）を月次ベースで最低1年間、できれば2-3年間は作るとかなり有意義です。途中で資金がショートしてしまったらどんな事業計画書の意味が無くなります。資金計画で資金ショートにならないことを確認しながら、売上・原価計画、投資計画、販管費計画を立てていくこととなります。実際、外注先、仕入先への締め日、支払日を何日にするかによって、資金計画は大きな影響を受けます。正直、販売先からの回収サイトは変更しづらいことが多いですが、支払サイトはスタートアップ時だからこそ、頑張って交渉する価値があります。逆に、あとで変更しようとすると、資金繰りに不安があるのでは？などと懸念を招く可能性もあります。あとで悔やまないよう、取引開始に際して留意する必要があります。
2004.11.23
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ボトムアップ型マネジメント
今日は、先月開催したモノづくりシンポジウム２００４の今後の活動計画についての打合せでした。（このイベントはかなりの成功を収め、個人的にも最高に勉強になりました。）ところで、この活動は、とても深いところで当社のビジョンと結びついています。それは、価値創造という軸においての結びつきです。経営理論の世界は良くも悪くもアメリカ発の理論がデファクトを取っており、日本初の経営理論、経営手法はマイナーな存在です。ところが、日本の経済を世界第２位の地位にあらしめている製造業においては、「カイゼン」という日本型、ボトムアップ型のマネジメントに支えられた強い生産現場が競争優位の源泉になっています。環境分析→事業領域の選定→ポジショニング決定という流れを取るトップダウン型の戦略は万能ではありません。強い現場を作る、効率的なオペレーションを行う、人を育てる、というボトムアップ型のマネジメントもきわめて重要です。当社は、上記の両者の統合、融合、あるいは混在をマネジメントすることが真の価値創造につながる、という考え方を取っています。日本の製造業を支える「強い生産現場」という見えざる資産が、現在あまり脚光を浴びないまま、「生産拠点の世界最適化」というトップダウン型のアプローチにより、損なわれてしまおうとしていることは、日本経済にとっても危機であると認識しています。それやこれやで、ベンチャー支援を本業とする当社がモノづくり応援を行っているわけです。
2004.11.22
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レンタルオフィス・プランの開始
ベンチャーステージ上野で新たにレンタルオフィス・プランを開始することになり、今日はリリース作業を行いました。従来のベンチャー・プランと比較すると初期費用をおさえ、5万円の初期費用で個室タイプのオフィスを利用できることとなります。
2004.11.21
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リーダーシップの転換 つづき
ベンチャー企業でリーダーシップの転換が行われないと組織が停滞する原因、二つ目は、「組織目標の不在」です。組織は高い目標を持ち、それにチャレンジすることで活性化され、成長します。20人までの組織では、主にFace to Faceのコミュニケーションを通じてカリスマ社長が語る組織目標が共有され、組織のベクトルが狂うことはありません。ところが、従業員数が20人を越えたあたりから、Face to Faceのコミュニケーションが機能しなくなります。例えば、会社の目標や、企業ビジョンについてアンケートをとると、20人くらいの企業では何もしなくてもほとんどの社員が同じことを答えられますし、その内容もFace to Faceコミュニケーションを通じて深く浸透しています。ところが、企業ビジョンの浸透の努力を行っていない場合、従業員数が50人になったとき、ビジョンが何なのか答えられない社員が急増したり、あるいは、言葉だけは知っていても信じていない、という状況が現出します。「企業の長期的な目標」または「将来なりたい姿」であるところの企業ビジョンが浸透していない会社組織においては、「短期的目標」や「部分最適」が追求されることになり、そのこと自体の弊害が現れてきます。さらに、長期的視野での高い目標のためのチャレンジが行われなくなることで、組織の力がアップしない、という状況に陥ると、事業規模の成長に組織がついていかず、顧客満足、従業員満足が低下し、業績が低迷する、という悪循環に陥ってしまいます。この場合でも、従業員数50人あたりが壁になってしまうようです。最近、ベンチャー企業が成長する中でリーダーシップの転換が行われないと成長がストップするリスクについて感じることが多く、こんな文章を書いてみました。ではそうならないためにどうするか？ですが、その第一ステップは、リーダーシップ転換の必要性を経営者が認識すること、となります。逆に、その認識があれば、手法としては特段に難しいものはありません。ビジョナリーカンパニーを始め、各種文献でもとりあげられている通り、継続的実施と絶え間ない改善により、目標が達成されると考えています。
2004.11.20
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リーダーシップの転換
ビジョナリーカンパニーでは、カリスマ経営者？ＯＲ企業ビジョン？ という対立軸についての記述があります。これをベンチャー企業の成長過程において考えてみると、遅かれ早かれ、カリスマ経営者Ｄｒｉｖｅｎな会社から、企業ビジョンＤｒｉｖｅｎな会社への転換が企業のさらなる成長を決定付ける局面が現れます。神田昌典氏の「成功者の告白」では、企業の成長曲線と主要メンバーの役割分担という切り口でこの問題が取り扱われていて、これも大変に興味深いです。一方、私の経験では、もっと単純に、社員数との関係で考えることも出来ると考えていて、それを20人：50人問題、と名づけています。一人の管理者や経営者が管理できる人数は何人までだろう？ という話が良く言われます。一昔前までは20人だったが今はＩＴを活用して200人くらいまでいけるのではないか、という人もいますが、ベンチャー企業の場合、やっぱり「20人を超える前に、カリスマ経営からビジョナリー経営へのリーダーシップの転換が行われないと組織は停滞しはじめ、50人になったときには停滞が決定的になる」、というのが現時点での私の実感です。それはなぜか？ 二つの原因が考えられます。一つ目は、「行動規範の不在」です。外部環境もどんどん変わる、事業内容や規模も急成長にともなってどんどん変わる、というベンチャー企業においては、非定形的な意思決定を行う局面が頻繁におとずれます。なるべく現場に近いところで迅速かつ適切な意思決定が行われることが望ましいのですが、中央集権型組織で、「カリスマ社長に聞かないと判断できない」、という場合には、組織が大きくなればなるほど意思決定のスピードが落ちるし、分権型組織で、企業ビジョンが浸透していない場合、(1)部分最適の意思決定が横行し部門間コンフリクトが発生したり、全体最適の視点が失われる、または（２）基準がないため現場で意思決定できず、結局「社長に聞かないと」という状況に逆戻りする。ということになってしまいます。どちらの場合でも、20人まではよいのですが、20人を超えると組織は停滞します。長くなったので、二つ目はまた明日。
2004.11.19
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事業計画の作り方：売上計画と実績管理(7)
売上代金の入金が全て現金払いの時には、資金繰りは大変楽になります。（当たり前ですが・・・）たとえば、月次ベースでは、売上－変動費＝売上代金の入金－変動費支出＞固定費支出であれば資金繰りが回るわけです。 売上と原価が上記の図のように、(1)テンプレート型 売上100万円 変動費 0円(2)カスタマイズ型 売上150万円 変動費 50万円であり、全て現金決済であれば、この会社の月次ベースでの資金繰りは成立します。あえてキャッシュフローという言葉を使えば、営業キャッシュフローが月次ベースでは黒字である、ということです。もちろん、入金日が支払日よりあとであればその間の資金手当ては必要です。日次ベースで考えると、売上代金の回収日を何日にするか、給与や外注先への支払日を何日にするかで、資金繰りが左右されることになります。特に流通業などでは、請求の締切日や支払日が月末以外の20日だったり10日だったりすることが良くあります。締切日、支払日の条件設定次第で、結構1か月分くらい資金が浮いたりしますので、これは大きいです。でも、取引の力関係で支払条件は決められますので、往々にしてベンチャー企業は割りを食ってしまいます。
2004.11.18
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リーダーの条件（３Ｍ）
ビジョナリーカンパニーの中でも特に絶賛されている会社が、米国３Ｍです。今日の日経新聞第二部に、ジェームズ・マックナーニ氏の講演内容が掲載されていました。マックナーニ氏がＣＥＯに着任した4年前、さしもの３Ｍにおいても、地方分権が進みすぎだ結果、会社全体の方向性とのコンフリクトが発生していたようです。それに対して、同氏は１．会社のよりどころとなる共通の価値観や強みの明確化、組織としての能率向上 → 具体的にはシックスシグマという全世界共通言語の導入２．指導者教育を通じた個々の従業員の能率向上を軸に改革を推進したのですが、２．の指導者教育において使用されたのが、下記、「３Ｍのリーダーになるのに必要な六つの条件」です。これは、私のような小さな会社の経営者にとっても、大変含蓄に富んでいます。１．会社の方向を明示できる２．目標を高く設定する３．社員を鼓舞して社内を活性化する４．創意工夫をする５．経営理念を実行する６．決めた目標に沿って成果を出す
2004.11.17
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レンタルオフィス（ベンチャーステージ上野）画像UP
週末、ベンチャーステージ上野の画像集を整備しました。→ベンチャーステージ上野 画像集
2004.11.14
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ストックオプションの失敗事例(２)
ストックオプションをせっかく付与したのに従業員が意味が理解していない、というケースでは、とにかくわかってもらうまで説明してから導入する、というのが堅実なやりかたです。では、何をわかってもらえばよいのでしょうか？一つ目は、「ストックオプションの基本構造」です。「ストック」＝株式「オプション」＝「権利」（義務ではない）なので、「ストックオプションの基本構造」は、下記のように言い換えられます。■「会社が儲かり」「株価が上がったとき」「個人も儲かる」■「会社が儲からず」「株価が上がらないときや下がってしまったとき」「個人は損しない」つまり、付与された個人としてはおいしいところ取り、というのがストックオプションの基本構造です。絶対に損をしないのか？ ですが、理論上は損をすることはあります。ストックオプションを行使して株を購入したときの価格よりも市場で取引されている価格が低くなってしまう場合です。しかし、株式未公開のベンチャー企業が未公開段階で付与したストックオプションの行使価額よりも株式公開後の株価が下がる、というのは付与のタイミングがよほど悪い、行使価額の設定がナンセンス、といった別の失敗要因がない限り、まず考慮しなくてよいリスクです。未公開段階で、きちんとしたインセンティブ構造に基づき発行したオプションで従業員が損をしてしまうリスクは低く、逆に大きなキャピタルゲインを得る確率が高いこと、を理解してもらうことが必要です。加えて、キャピタルゲインの大きさは会社の業績、つまり従業員の会社への貢献と相関を持つこと（これも重要なポイント）に関する理解を浸透させなくては、もらってはみたけれど、という状況を招いてしまいます。
2004.11.13
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ストックオプションの失敗事例(1)
ストックオプション制度の導入の失敗パターンが、いくつかあります。まず、折角付与したのに従業員が意味が理解していない、というケースです。あるベンチャー企業がストックオプション制度を導入した際、従業員向けの説明会を行いました。教科書的な説明を行い、質疑応答もでて説明会が終わり、一安心していると、従業員の一人がボソッと、「これで株を買わされることになったんだけど、損したくないなぁ。」とつぶやきました。うーん、その説明会の担当者はストックオプションについて正しい説明をしていたのに、どうしてこのようなことになってしまうのでしょう？ストックオプションの「ストック」は株式、「オプション」は権利であって義務ではありません。説明会においてもそのことは伝えたはずが伝わらない、これはやはり日本人が（大げさ）、株式に関する基礎知識の絶対量が不足していることによるのでしょう。会社が採用する制度の説明会では、どんな内容のものでも従業員が100％理解することはありえません。7回言ってやっと浸透、といわれたりしています。ましてや、株式に関する基礎知識が十分ではないところでストックオプションについて説明しても、浸透度は他の制度と比較して相当低くなってしまうのが当たり前です。であるのに、徹底的な説明を実施することなく、「わからなければ本でも読め」みたいな態度でストックオプションを導入してもその意義が浸透するわけがありません。また、導入サイドでも知識が不足していると、これはもう最悪な状況です。ベンチャー企業の資本政策において重要な株式を活用し、導入に時間とコストを費やしたストックオプションの意義が従業員に理解されていない、これが一つ目の失敗パターンです。
2004.11.12
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ストックオプションについて考える
昨今はストックオプションという単語もすっかり市民権を得たようで、ベンチャー企業の経営者でその活用について考えていない人はまずいない、と言って良いでしょう。勤めている会社が株式公開し、ストックオプションによって通常サラリーマンが手にすることが出来ないお金を得た、という話も身近にだんだん増えてきました。米国では、主にシリコンバレーを中心として、ストックオプションの持つインセンティブ性を思い切り利かせて会社の成長につなげる、というインセンティブ・プランの活用が進んだ結果、数多くの起業が短期間の成長を遂げましたが、ここに来て会計上の費用としてストックオプションを計上することとなり、タガがはめられることとなりました。日本で会計上の取扱がどうなるかは今後の進展をみなければいけませんが、ここ数年の商法改正が、ストックオプションを使いやすくする方向に向いていたという背景もあり、その活用については引き続き拡大傾向にありと考えています。広く使われるようになったストックオプションですが、まだ使いこなされているとは言えない、というのが実感です。そもそもストックオプションのストックは株式ですので、株式に関する知識・教育が一般的ではない以上、ストックオプションを使いこなすのが難しいのは当然のことかもしれません。周囲の会社が導入しているからうちも導入、ではなく、メリット、デメリットを理解し、会社の経営戦略、資本政策、人的資源管理についての考え方と整合させて活用することが必要です。
2004.11.11
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ベンチャー経営者と労働時間
今日はあるベンチャー企業の事業計画に関する打合せが19：00から23：30くらいまでありました。長い会議には弊害も多いのですが、参加者のスケジュールの都合から盛りだくさんの課題についてつっこんだ議論が展開され、充実した内容だったと思います。ところで、ベンチャー企業の経営者は、やっぱり良く働きます。アジア拠点へ1泊や2泊の強行スケジュールで毎週出張したり、お店に土日も泊まりこんで朝7時から23時まで働いている、など、枚挙に暇がありません。労働時間、というと、中国の労働者、ビジネスマンも大変長時間働いています。中国へ出張に行ったとき、長時間の労働に従事する人々の目が輝いているのがとても印象的で、それは日本のオフィス街を歩いているビジネスマンにはあまり感じられないものでした。彼らは、 働けば働くほど明日はもっと幸福になれる と信じて働いているのだ、と思いました。それは日本人がなかなか持てなくなってしまった感情なのかも知れません。長時間労働は良いことではないかもしれません。 しかし、目標とそこに到達するための道筋を見つけた人間にとっては、長時間労働は苦痛にならず、そんな人々のパワーは世の中にとってやはり必要なものなのだと思います。
2004.11.10
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ベンチャーキャピタリストが嫌いな事業計画書
昨日に引き続き、ＶＣ関連の話です。今日、知り合いの銀行系ＶＣのキャピタリストから電話がかかってきました。ベンチャーステージ上野のサイトを見て、関心を持って連絡を取ってくれたようです。（だんだん盛り上がって来ました。）情報交換するうち、なぜか事業計画書の話になりましたが、毎日数多くの事業計画書に目を通している彼ですが、(1)ほとんどの事業計画書は第1印象で良し悪しがわかる（というより悪いものはすぐわかる）(2)悪い事業計画書の典型は、「何をしたいのかわからない次行計画書」だとのことでした。「何がしたいのかわからない」とは、文字通り「何がしたいのかわからない」「会社や事業がどうして成長できるのかがわからない」場合もありますが、特に大企業が同じ市場に参入してきた際、どのように戦うのか、どうやって参入障壁を築くのか、どうしてベンチャー企業である我が社に競争優位性があるのか、がわかりにくいものも含まれます。成長戦略、競争戦略にはひとことでは説明しにくいものもあるかもしれませんが、ここでのポイントは、プロの投資家は、命の次に大事なお金をわからない事業・会社には投資しない、ということです。投資家の立場に立ち、伝わるロジックや表現で自社の企業価値の成長性を理解してもらわなくてはなりません。
2004.11.09
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ベンチャーキャピタルが取るリスク
今日はある会社でのエクイティファイナンスに伴い、ＶＣとの面談に同席しました。そのＶＣは日本を代表するＶＣの一つであり、リードインベスターとしてリスクをとることも出来、投資後の支援もきちんを実施する会社です。（少なくとも私が知っているキャピタリストはそうです。）リスクテイクするためには、事前のデューデリジェンスも綿密に行っています。今日の面談では、事業の成長性もさることながら、ガバナンス、株主・役員の経歴、経営者のバックグラウンドについてのヒアリングに時間を割いていたのが印象的でした。昨今の上場企業不祥事を見るにつけ、ガバナンスの不備は普段見えづらいが一旦問題として顕在化すると会社の存続を脅かすことが再認識されます。以前、ＶＣはリスクを1つしかとらない。それは事業リスクであり、ガバナンスなど他のリスクは負担できない。ということをおっしゃった方がいました。ガバナンスリスクの有無をＶＣから確認される、ということは、投資対象として前向きに検討されていることの裏返しなのかもしれません。
2004.11.08
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事業計画の作り方：売上計画と実績管理(6)
Web制作会社を例に、事業計画を作ってみます。まず、前提は下記の通りです。事業：小規模企業向けWebサイト製作社員：社長のほかに製作スタッフ2名資本金：300万円オフィス：月額賃料10万円のレンタルオフィス初期投資：設立費用、PCなど100万円顧客：HPを初めて作成あるいは外注する小規模企業サービス：(1)既成テンプレート型 (2)カスタマイズ型：価格：(1)平均単価10万円 (2)平均単価30万円（※外注費も平均10万円発生）プロモーション：自社HP、メルマガ、ネット広告などに 月額10万円を出資まず、予測しやすい固定的支出から試算してみましょう。上記の通り、月額の固定的支出は約180万円であり、これらは費用計上と現金支出がほぼ一致すると考えて良いでしょう。そうすると、売上代金回収による現金収入から外注費支払による現金支出を差し引いた金額が180万円以上になると、その月の現金収支はプラスになり、資金繰りが回る状態になります。
2004.11.07
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MBAの価値
先日、見知らぬ女性から電話がかかって来ました。彼女はMBAの取得に興味があり、共通の知人から私がMBAであることを紹介され、連絡してきていただいたようです。日本ではMBAに対する関心が依然として高く、またMBA保有者にもまだ稀少性があるようで、取得に関心をもつ方から、問合せを受けることが時折あります。MBAを資格としてとらえると、取得までの費用面・時間面でのハードルは相当高いものがある一方、取得したからといって弁護士や会計士のような独占業務を行うことができるものではありません。したがって、投資を回収するだけのリターンがあるかどうか、十分に検討する必要があります。私がいつも、MBAは経営者または経営に関わる仕事をするための職業訓練のようなものだ、と申し上げています。米国IBMの元CEOであるガースナー氏も言っていますが、MBAコースでしばしば使用するケーススタディにより、限られた情報、限られた時間の中で出来るだけ論理的に状況を分析し、問題解決のための代替案を選択する、という擬似訓練ができることは、他の教育機関にはない特徴です。一方、神田昌典氏が言うように、集客であるとか、モチベーションデザインであるとか、実際の経営（特に新規事業の立ち上げ）ですごく重要な項目についてのコンテンツに欠ける、という限界もあります。これをベンチャー企業経営に当てはめると、創業経営者として成功するかどうか、という部分への直接的なプラスは少ないといえるでしょう。しかし、ある程度企業が成長し、生業から事業へと発展する段階では、かなり役に立つことがあります。創造力よりも分析力が必要になってくるフェーズ、と言い換えても良いでしょう。道なき道を切り開くアントレプレナーと、そのアントレプレナーと志をともにするMBAが経営チームを組んでいるベンチャー企業、というのは「あり」のはずなのですが、うまく行かないことも多いようです。うまくためにはいくつか条件が必要なのでしょうね。
2004.11.06
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ベンチャー企業向け融資商品
今日はベンチャーステージ上野に、三井住友銀行のベンチャー企業担当者がいらっしゃいました。日経ベンチャー8月号にも掲載されていますが、三井住友銀行ではベンチャー企業向けに「Vファンド」という融資商品を開発し、4月から販売しています。日経ベンチャーにも掲載されていますが、特徴としては、(1)決算データが1期分しかなくても場合によっては可、(2)担保、実績よりも将来性を評価して融資判断を行う、などの特徴を持っています。個人的な印象として、創業時の公的金融機関との取引と、ある程度企業規模が大きくなってからの通常の都市銀行との取引との中間に位置する商品のようです。ベンチャー企業の資金調達においてエクイティファイナンスのみならず融資の活用も大変重要です。このような融資商品が出てきて、ベンチャー企業にとって資金調達のバリエーションが増えることは良いことですね。
2004.11.05
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事業計画の作り方：売上計画と実績管理(5)
久しぶりに、事業計画の作り方について書きます。スタートアップ時の売上計画作成に当たっては、資金繰りを考慮することが重要であると前回書きました。そのためには、「資金繰りが成立する売上」を知ることが重要です。月次ベースで資金繰りが成立する売上とは、1ヶ月あたりで、人件費など固定的な現金支出≦売上による現金収入－仕入など売上に伴う現金支出の状態になることが必要です。これから立ち上げるビジネスでは売上が読みづらいことがほとんどですが、固定的な現金支出は読むことが出来ます。人件費、オフィスの賃料、交通費、通信費、荷造運賃、光熱費、などがそれに該当します。SOHO型で起業する場合、自分に対する人件費は未払いとすることも出来ますが、生活費として最低限いくら必要か？、その金額は固定的な現金支出項目と考えるのがよいでしょう。
2004.11.04
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丸の内起業塾
丸の内起業塾の塾長である須賀さんがベンチャーステージ上野の視察にいらっしゃいました。須賀さんは、三井物産のご出身で、タリーズコーヒージャパン(株)（現フードエックス・グローブ(株)）を創業時に発掘・投資するなど、数々のベンチャー企業にハンズオンで関わっていらっしゃいます。現在3期目を迎えた丸の内起業塾は、起業家・起業に深く携わっている弁護士・公認会計士・コンサルタント等実戦経験豊富な講師陣から、起業に関する実践的な知識をわかりやすく学ぶことが出来るプログラムとなっています。中でも須賀さん、出張さん（オデッセイコミュニケーションズ社長）のお話が大変おもしろいので、ご興味ある方は是非。
2004.11.03
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会社設立作業
今日は会社設立の支援作業が中心でした。この会社には、ビジネスの成功を通じて日本の社会を良くすることが出来るのではないか、という期待を持っています。幸いなことに、これまで私個人としても、ブレイクポイント株式会社としても、いくつかそんなベンチャー企業のご支援をさせていただくことが出来、今日に至っています。今度立ち上げた、ベンチャーステージ上野においても、そんな企業との出会いが楽しみです。
2004.11.01
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