　　　　　トランクルーム貝塚のオヤジ奮戦記

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　　　　　朝日新聞　２００６．６．２１．掲載

　　朝日新聞　２０１６．１２．２６．掲載

　　　　読売新聞　２０１７．４．１３．掲載

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音楽(rock,funk,soul,latin,jazz,fusion)

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先日の報道で自動車部品大手「マレリ」が事業再生ADR手続を申請し、負債総額が1兆円を超えるようです。

主要取引先の自動車メーカーの不振や新型コロナウイルスによる自動車メーカーの生産数の減少、半導体不足などから経営が急激に悪化したようです。

2018年3月期にはマレリ単体で売上高3523億7100万円、当期利益103億2400万円を計上していたのに、たった４年でこんな事になってしまった・・・なんて他人ごとではありません。

この１件で先ず感じたのは、やはりエンドユーザー相手のビジネスではない、流通段階にある部品（パーツ）メーカーという微妙なポジションです。

同じパーツメーカーでも、日本電産のような世界一のモーターメーカーでセット（アセンブリ―）メーカーが指名買いするようなケースは別ですが。

しかも、半導体という仕入れにも弱かったというのが裏目に出ました。

流通段階にある業者は販売にも仕入れにも弱いというのを露呈した形です。

この一連の悲劇を見て、織物時代を思い出しました。

織物（染色前の生地）もアパレルファッションの一部のパーツだからです。

自社で何もコントロールできないのです。

敗戦直後の昭和２０年代の織屋は何をやってもボロ儲けというガチャマン時代から一変して、ごく一部を除いて、どう足掻いても、どんなに努力しても、儲けられない業界構造に陥ってしまったのです。

下手をすると良品（A反）を出荷しているのに、下請けの悲哀で川下から訳の分からないマーケットクレームに巻き込まれる事も何度かありました。

繊維業界は実需に対して何倍もの仮需マーケットが存在して、多くの業者がリスクヘッジしている完全に供給過多の業界だったからです。

そんなアパレル業界で、やはり川上（糸）から川下（店舗）まで自社で全てコントロールし自社ですべてリスクを負っているSPA（製造小売り）のユニクロだけが健在です。

今世界的にアパレルの過剰在庫が問題になっていますが、日本だけでも1年で約100万トンの衣服が廃棄されていると言われています。

普通に考えて、これってどう考えてもおかしいでしょう・・・？

しかし業界の中にいる間は薄々は感じていましたが、実際のところ分からなかったのです。

まぁ一生懸命仕事をしても（年３５５日２４時間エンドレス工場稼働で月産２０万m）、これほど情けないことはありませんでした。

こういった反省もあって、１６年前に織物業を廃業する時に「エンドユーザー相手に商売しよう！」と心に誓ったのです。

サラリーマン４年、織物業２０年、トランクルーム１６年の４０年間の社会人生活を通じて強く感じる事は、零細企業経営は「儲かるビジネスより、細く長く継続できるビジネス」を志向すべきだという事です。

大量の従業員を抱えた大手企業は、従業員を養うために大金を稼げる儲かるビジネスを志向せざるを得ません。

この当たり前すぎるビジネスセオリーを、弊社は不動産仲介業以外の４つのビジネス（トランクルーム、音楽スタジオ、テレワーク室、卓球場）で貫いています。

それと銀行を頼りにするしかない資金力がいる物品販売業ではなく、レンタル業（仲介専門）というのも５つのビジネスに貫いています。

ココです・・・ポイントは。

弊社は銀行に頼らない「無借金経営」を貫いて、金銭的にも精神的にも負担の大きい従業員を誰も雇っていませんし、今後もこの方針は変わることはありません。

なので冒頭に上げた「細く長く」ビジネスを継続しやすいのです。

織物時代は設備投資が億単位で従業員も１０人雇い、頭の中はいつも借金返済と労務管理に追われていました。

深夜の従業員が無断欠勤すれば、他の従業員のルーティンを崩さないために、私がピンチヒッターで朝まで機織りをしていたのです・・・（汗）。

これってストレスが溜まり肉体的にもしんどく、精神的にメチャメチャ悪いです。

当たり前ですが。

という事で、従業員を誰も雇っていないファミリービジネスの１番の強みは、極論を言えば「ファミリー（自分だけ）食えればイイや」と言う事に尽きます。

従業員の為に余分に稼ぐ必要がないのです。

これほど気楽な事はありませんし、これがファミリービジネスの原点だったのです。