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2006年07月の記事
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問題にどう対処するか（その６）
問題はなぜ起きるのか？「問題が起きるプロセス」を４つの要素により構成したオリジナルモデルをご紹介する。１．バックグラウンド（背景：問題現象が自己増殖するメカニズムを内在したシステム）２．トリガー（引き金：システム外部からの入力による問題現象の始まるキッカケ）３．グロース（自己増殖：問題現象が内部の自己増殖メカニズムにより拡大する状況）４．チェック（歯止め：問題現象が外部に出力されるのを防ぐ仕組みが機能しない）これらの４つの要素が全てそろった時に、「問題」は起きる。何か、具体的に起きてしまった問題を論じる時は、これらの４つの要素の全てについて論じなければならない。そうでなければ部分にスポットを当ててしまうこととなり、原因究明も対策の立案も適切なものとはいえなくなるからだ。
Jul 30, 2006
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未来を創る！（その５）
ボブディラン。その名を知る人は一定以上の年齢の人だ。60年代にデビューして、最初はフォークソングの神様などと言われていたが、しばらくしてエレキギターを導入して反発を食らいつつも、結局それがロックの新しい時代をつくった。また、反戦歌「風に吹かれて」に代表される公民権運動や平和運動の象徴でもある人だ。この曲自体は、もともとゴスペルだが歴史を変えたその鮮烈なメッセージ性を持った歌詞が評価され、ノーベル文学賞にノミネートされたこともある。この曲を聴いたことのない人は若い人でも少ないと思う。さて、二十歳そこそこでニューヨークに出て音楽活動を始めて一挙に注目されたボブディランだが、マスコミのこんなインタビューがあった。「ボブディランさん。どうしたらあなたのように有名になれるのですか？」彼は、こう答えたとされている。「自分は有名になるはずだと信じている人間が有名になる。（そうでない人はそうならない）」これは、非常に示唆に富んでいないだろうか。ひとつ思うことは、もちろん彼は何の成功哲学の手法も知らなかったろうし（そもそも当時は殆どなかったと思われる）、まして、「私は有名になる」などと毎日コトバに出して唱えたことはないだろうということだ。なぜなら彼は、毎日ひたすら詞と曲を書き、演奏していたからだ。そんなことを唱えることにうつつを抜かしていたら、あのような時代を変える強烈な歌詞や曲は生まれなかっただろう。何が、彼にそのような強烈な信念をもたらしたのか？・・・・・・・・さて、これは余談だが、ボブディランが１９７７年に初来日した時、メリージェーンで有名なつのだひろ氏が、週刊誌の特集記事でこう語っていたことは印象深い。「ボブディランの最大の功績は、ザ・バンドを見出して世に送り出したことだ。」ついでに、余談をもうひとつ。エレキギターの神様といわれた故ジミーヘンドリックスがボブディランについて語った一言。「あの音程のはずし方は、ただものではないと思った。」
Jul 29, 2006
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未来を創る！（その４）
じつにたくさんの成功哲学や手法が紹介されている。そんなにどれもが宣伝しているほどの効果があるのなら、世の中成功者ばかりのはずだ。でも実際はそうではないだろう。 それらにすがる人々が大勢いて、それなりのビジネスになっていること自体がその証明だ。誰でもが実践して確実にそれだけの効果があるならすでにコモディティー化してしまい、誰もトイレットペーパーを拝んだりしないのと同様のことが起きているはずだからだ。いまだに多くの成功を望む人がそれをある程度まで実践してそれほどの効果が得られないというのが実態ではないだろうか？（徹底的に実践すれば効果があるというのはそれなりに説得力があると思う。ただ、それが難しいだけだ）そもそも成功のための生き方は一人一人違うはずで、それを見つけること自体が人生の楽しみの一つだと私は考えている。今の人たちはそのプロセスを飛ばして良い結果だけを手軽にゲットしたいという意図が見え隠れする。それはさておき、私は成功のプロセスにいまの輸入モノの成功哲学に決定的に抜けていると思われるものがある。それは・・・瞑想の習慣だ。成功イメージを千回も口に出して言うなどというより、自分の潜在意識と顕在意識を統合して、そこに自分なりの「確信」を持つことの方がはるかに私は大切であり、また効果があると感じている。
Jul 26, 2006
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問題にどう対処するか（その５）
歴代の名バッターにおける高打率の秘訣から問題への対処のヒントを導き出すことが出来る。（１）王選手の選球眼⇒問題かどうかの見極め能力を付ける・センサーを張り巡らして問題の兆候段階でその情報を把握し、分析し判断する。 （２）張本選手の広角打法⇒幅広い問題解決能力を磨いておく・いざという時のためにさまざまな問題に対しての解決策を収集して準備しておく。（３）イチローの鋭いスイング⇒問題対処スピードを上げる・標準化やシステム化を通じて問題解決のスピードを上げる。 （４）ゴジラ松井のパターン認識⇒問題解決経験をナレッジ化し、再利用・過去にどんな問題があり、その原因は何で、どんな方法で解決したかの経験を蓄積して誰でも使えるようにする。企業が重大な問題かどうか、グレーな状態において、なるべく低コストでかつ必要十分な対処するためにこれらの切り口が役に立つ可能性があると思われる。
Jul 23, 2006
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「創造する」ということ（続き１８）
特許は、創造した内容と創造した人とを記録し、その権利を一定期間守ることで発明を促進するための仕組みである。最近、脳の働きがわかってきて、「料理を考える」 「モノマネをする」 「写真を撮る」などが脳の働きを活性化させることがわかってきた。その意味で、元祖「脳を最大限に活性化させる活動」とは、発明を考えることだと思う。１）何か、問題はないかと常に考える。２）問題を見つける(解決できそうだと気づく)と独創的な解決策は何か、を考える。３）良い発明を見たら、自分にできただろうかと考える。４）良い発明の背景や発想の転換を参考にする。発明を考えることはとても楽しい趣味だ。私の仕事は経営コンサルタントだが、元技術屋のせいか、そのような感覚で仕事をしている。つまり、心の中に「電気が光る！」感覚を大切にして仕事をしている。自分の心の中に電気が光ると大抵はクライアントさんの心の中にも光るようである。それがこの仕事の最大の楽しみであり、やりがいだ。この仕事を続けて１６年になるが、この感覚を共有出来たクライアントさんとはその後、長く続くことが多い。
Jul 22, 2006
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未来を創る！（その３）
【特別号】今回は目指せ博多ッ子さんからいただいた書き込みを一部引用させていただきます。「４・３・２・１の原則」について書いた前回の「未来を創る！」に次のような書き込みをいただきました。ありがとうございます。「なかなか、自分の未来への時間を作り出せませんが、仕事の中で未来を作る意識をもって取り組むだけでも十分に改善できるかもしれないですね。」そうなんです！！まさしくまだ私が伝え切れていないと感じていたことをご指摘くださいました。どのみちやらなければならないことは沢山あるわけですが、自分の「未来を創る」という意識を持って取組むことが大切だと思うのです。そうすれば結果も違うし、別の意味も見えてくるのではないでしょうか。何より、うんざりして取組むのではなく、意味を見出して積極的に取組めますよね。・・・もし、そうできないとしたら、そういう意識になりきれていないか（まずそういう意識になりましょう）、あるいは実は本当に意味のない仕事か、（やめられないか見直しましょう）、少なくとも未来創りに役立つよう何か改善が必要とされる仕事だ(どうすれば役立つでしょうか)、と潜在意識が指摘しているのでしょう。
Jul 22, 2006
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問題にどう対処するか（その４）
ピッチャーが投げてきたくさい球をうまく処理して高い打率を残す名バッターは何が違うのだろうか？歴代の名バッターにおける高打率の秘訣を見てみよう。１）王 貞治選手＝「選球眼」 王選手はその選球眼によって「ボール」には手を出さなかった。 → 問題かどうかの見極め能力を付ける。２）張本 勲選手＝「広角打法」 張本選手は広角打法でどんな球でもどんな方向にも打ち分ける。 → 幅広い問題解決能力を磨いておく。３）イチロー選手＝「鋭いスイング」 イチロー選手はスイングが速いため手元で見極めてから振る。 → 問題対処スピードを上げる。 ４）ゴジラ松井選手＝「パターン記憶」 松井選手は難しい球を上手く打った時のパターンをカラダで覚えていて再現できる。 → 問題解決経験をナレッジ化し、再利用する。どれもヒントになりはしないだろうか？
Jul 22, 2006
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問題にどう対処するか（その３）
問題に対する対処のコストは、「あわて者の誤り」と「ぼんやり者の誤り」とでは相反している。つまり、トレードオフ（二律背反）の関係だ。今日コンプライアンス違反は企業の死活問題であるからそのコストは惜しむべきではない。いまもガス機器メーカーが対処次第では存亡の危機にたたされている。だが、いざ有事の際にはそれは仕方ないが、いつもそれではコストがかかりすぎる。何か、良い方法はないものか。じつは、事前準備で有事の際のコストを削減することはできる。「あわて者の誤り」と「ぼんやり者の誤り」のトレードオフと同じ構造の分りやすい例えが、野球のバッターである。ピッチャーはボールとストライクの間の微妙なタマを投げてくる。それが仕事だからだ。バッターの対処は、「全て見逃して見逃し三振」、あるいは「全てに手を出して打ち取られる」の間の選択肢しかない。つまり、上記の選択肢の中では、トレードオフでしかない。だが、それだけしか自由度がなければ、全てのバッターが同じ成績のはずだ。勿論、実際には名バッターといわれる人がいる。それはなぜだろうか・・・（続く）
Jul 18, 2006
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未来を創る！（その２）
私からの提案。「４・３・２・１の原則」。４割の時間を自分の目指す未来を創るため必要だと確信を持てる仕事のために費やす。３割の時間を自分の目指す未来を創るため役立つと予感できる仕事のために費やす。２割の時間を充実したリフレッシュのために使う。１割の時間を上記の未来計画と時間配分のマネジメントのために使う。別に４割と３割の数字は変わっても良いのだが、この主旨は未来を創るに必要か、役立つと判断できることに貴重な時間を費やすべきだといいたいのである。逆にいえば、自分の目指す未来を創るためにならないことに時間を費やしていると自分で感じているとしたらほっておくべきではないと思う。そのためには、例えば－内容を見直して、未来創りに役立つようにアプローチ方法を変える、－あるいは、それができないなら思い切って（少なくともいったん）やめる、－見直すためには他の人の意見も参考にして判断する、べきだと思うがいかがであろうか。
Jul 16, 2006
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「創造する」ということ（続き１７）
特許をどう書けばよいのか？特許というものは大抵の人が知っている。しかし、出願した経験のある人は限られる。メーカーに勤める技術屋さんが大半だと思われる。特許は、出願して登録になる確率は３割程度といわれる。新規性、有用性・・・などの条件を満たすことはそんなにカンタンではない。以前に似たような主旨の出願がなされていれば登録されないからだ。しかし、もっと高い確率で登録される特許出願明細書を書く方法がある。以前に「『創造する』ということ」で書いたように、解くぺき問題を二律背反（トレードオフ）でとらえ、それをどう解くかを以前に書いたようなストーリーで書くことだ。↓「二律背反（トレードオフ)をどう解くか？」すると、大抵登録になる特許を書き上げることができる。特許を書く機会のある方はぜひ試してみていただきたい。登録の確率が８割以上に上がるはずである。これは体験的に実証済みだ。
Jul 15, 2006
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未来を創る！（その１）
あなたにとって未来とは何だろうか？１．創るものである。２．予測してあらかじめ適応するものである。３．予測できないので起きてから対応するものである。４．対応はしなければならなくなってから考える。１．が良い選択肢であることは誰もが認めるが、実際に行うのは難しい。２．もそんなに口で言うほど簡単ではない。が、時と場合によっては可能である。３．意図的な意思決定では大抵、この選択肢が多いのではないか。４．実は目に見えない大半の意思決定がこれに属していると思われる。そこで、私からの提案。「４・３・２・１の原則」。４割の時間を自分の目指す未来を創るため必要だと「確信」を持てる仕事のために費やす。３割の時間を自分の目指す未来を創るため役立つと「予感」できる仕事のために費やす。２割の時間を充実したリフレッシュのために使う。１割の時間を上記の未来計画と時間配分のマネジメントのために使う。ただし、不要であれば２割の時間を３割に増やすことに使う。あなたの時間の使い方はいかがだろうか。
Jul 15, 2006
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問題にどう対処するか（その２）
何かの連絡が入ったが、それは問題かもしれないが、問題ではないかもしれないというグレーな初期状態で対処についての判断は、次の２つある。（１）ボンヤリ者の誤りすべて問題ないものと仮定して、何も対処しない。コストは安くつくが、リスクは最大。（２）アワテ者の誤りすべて問題があると判断して、可能な限りの対処をとる。リスクは小さいが、コストは最大。コンプライアンスなど、企業のあってはならない問題である可能性があるときは、（２）の判断を行う。それにより企業としての信用を保持することが優先されるべきなのである。ことここにいたっては、コストがどうのとは言っていられない。実際にここで小出しの中途半端な対応を続けて、ついに解散になった業界トップの大企業があることは忘れてはならないだろう。逆に見事な対応の例は最近の松下電器のファンヒーター問題だ。日本の全世帯に連絡のはがきを送ったのである。初期の対応は鈍かったが、その後、おそらく上記の判断に立って徹底的な処置を行い、見事に信用を回復した。しかし、これを認識しないためにいざというときに信用を落とす企業が今でもあとを絶たないのは残念だ。問題を起こす企業の行動を見ているとこのような判断基準が欠落しているのであろう。
Jul 8, 2006
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営業力を劇的に向上するには
営業は、企業にとって永遠のテーマだ。特にモノがあまるようになったり、またどこの商品の品質にも差がなくなって来るとブランド価値をあげたり、提案営業力をつけるなどが大切になってくる。しかし、営業は難しい。モノあまりで商品力に差がないのだからなおさらだ。そうなると人の折衝力ということになる。ここは従来、個人の資質にたよっている、カタチがない、再現性がない、などの理由で劇的な効果をあげる施策が困難な領域だった。この分野で非常に効果を上げてきた手法をご紹介するセミナーを７月１８日に開催する。目からウロコとは、このことで営業力向上にご興味のある方はぜひ聞いていただきたい。（無料）聞いていただいて決してソンがないことはウケ合いです。下記からお申し込み下さい。ビジネスＮＬＰセミナー「営業力を楽々と向上させるプログラム」
Jul 6, 2006
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問題にどう対処するか（その１）
問題に対する応急対処には、２つの種類がある。これは以前に紹介したトレードオフをとう解くかとは別の切り口だ。トレードオフ問題を創造的に打破することが大切と説いたが、ここでは創造ではなく、とりあえずの対処をどうするかという判断についての話題だ。これは品質管理で有名な判断モデルだが、意外にこれを解説した書物があまり見当たらない。しかし実務上、非常に大切であり、また知っていると有益な判断モデルである。何かの連絡が入ったが、それは問題かもしれないが、問題ではないかもしれないというグレーな初期状態をイメージして欲しい。対処についての判断は、次の２つである。（１）ボンヤリ者の誤りすべて問題ないものと仮定して、何も対処しない。（２）アワテ者の誤りすべて問題があると判断して、可能な限りの対処をとる。（１）は、コストは安くつくが、リスクは最大。（２）は、リスクは小さいが、コストは最大。あなたならば、どちらを選ぶだろうか。
Jul 6, 2006
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「創造する」ということ（続き１６）
「創造」とは、夢を掻き立てられる言葉だ。でも創造の現場は非常に泥臭いことは以前に書いた。それでも人間は、創造することに引き付けられる。なぜなのだろうか。産業界のトップブランドよりも「創造的」であることのほうが人々の心を動かすキーワードなのだ。「創造」に対しては、誰もが憧れる。「創造」とは、人間にしかなしえない（神様を除いて、生物の中で）、深遠な所業である。「創造」のために、人々は喜んで人生を捧げる。「創造」こそが、経済発展の原動力である。（シュンペーター）「創造」とは、人類の歴史である。（特許出願は記録されていく。登録の新規性を担保するため）「創造」とは、誰もができる人生の存在証明である。あなたにとって、「創造」とは、何だろうか・・・
Jul 1, 2006
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ＩＲとはマーケティングなり
本当のＩＲとは、何か。それは、事後の結果報告ではない。それは、提携しているインベスチャー社によれば、投資してくれる可能性のある潜在投資家を見極め、彼らの投資スタンスと投資尺度を把握し、彼らにとっての価値を高めるように経営指標を設定し、その経営指標を高めるように企業活動をマネジメントし、その結果、経営指標が高まるように業績をあげ、それによって潜在投資家の投資尺度との適合性を高め、その成果を潜在投資家に説明し、投資してもらうことである。ここの投資家をお客様と置き換えると全く普段行っているマーケティングに始まる企業活動そのものであることが理解いただけるだろう。
Jul 1, 2006
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株主価値に効く経営指標と企業改革
７／１２に丸ビルで上場企業を対象に無料セミナーを開催する。タイトルは「株主価値に効く経営指標と企業改革」。経済産業省からも企業価値研究についての最新のお話しを披露していただける。＜セミナーご案内はこちら＞ここ数年企業価値が注目される中、経営指標は一時期ブームになり、鳴り物入りで導入した企業も多いが、「その経営指標で経営管理しているが何故か一向に株価に反映しない」という話を良く聞く。また、「いまのバランススコアカードとＫＰＩでの経営管理が株主価値に結実しているか疑問」であるとか「Ｊ－ＳＯＸなど内部統制を構築しているが、株主価値向上に直結する企業改革にしたい」というお悩みを解決することをテーマとしている。 現在の経営指標で経営管理しても株価に反映しない理由は、２つ考えられる。１つは、経営指標そのものが適切でない、もともと株価形成との相関性が低い場合である。そして、もう１つは経営指標は適切だが、経営管理の仕組みがそれを高めるようにマネジメントされていない場合だ。 前者については、株価に影響を与える指標の中でも例えばＲＯＥ、ＲＯＡ、ＰＥＲ、ＰＢＲ、ＥＢＩＴＤＡ、ＥＶＡ・・・といった様々な指標があるが、どの指標との連動性が高いかは企業の本当の株主（とりわけ機関投資家）が何を基準として投資しているかによって異なる。まず、これらを明らかにすること。 そして後者については、その株主価値に直結する経営指標を高めるために何が必要かをバリュードライバーとして明確化し、社内マネジメントのＫＰＩ指標との連動性を確保した上で、企業改革を進めることが必要なのである。
Jul 1, 2006
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