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2006年06月の記事
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「創造する」ということ（続き１５）
（２）問題の再構築についてもカンタンに触れたい。問題の再構築とは、これまでの解きにくい問題に見切りをつけて自分たちに有利な問題として新たに再構築することである。新しい問題は、従来の問題より上位の合目的の問題を解くことが一つの方法である。これについては、合目的の山を登るということで以前にもご紹介したのでここでは割愛する。もう一つは、弱みを強みに転換する逆転の発想の問題再構築である。中国に伝わる「兵法」でもピンチとチャンスは同じ形をしているという。これを兵法の第一原則と呼ぶそうだ。つまり、同じ状況がピンチでもあり、チャンスでもある。それは見方しだいということだ。００７のジェームスボンドは、たった一人で敵陣の奥深く潜入し、敵のボスとあって交渉したり、捕まったりする。普通に考えると大変なピンチだが、敵陣奥深くでないとできない破壊工作をしてまんまと脱出し、勝利する。あのシリーズがヒットした理由はそこにあると思う。最大のピンチが一転して最大のチャンスとなるという劇的なストーリーを主人公が演じるからだ。
Jun 27, 2006
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「創造する」ということ（続き１４）
トレードオフ（二律背反）を解くための方法の一つ（１）自由度の追加について解説したい。自由度とは、軸や要素やプロセスなどコントロール可能な変数の多さだ。たとえば、１次元より２次元、２次元より３次元の方が自由度が多い。皆さんも同じ道を歩いていて正面からぶつかりそうになったらとっさに横によけるだろう。それでもぶつかりそうなら上下方向によけるだろう。つまり、自由度が多い方が、トレードオフは回避しやすい。もちろん、トレードオフの回避に役に立つ適切な自由度を追加することが必要だ。何らかの適切な自由度を追加し、それを活用して不都合な現象が起きる状態やトリガーを回避する。■追加する軸としては、時間軸、空間軸、評価軸、特性軸・・・など。 たとえば、コンビニでは物流に時間軸を追加して在庫削減と品切れ防止を両立している。■追加する要素としては、センサー、動作機能、調整機能、回避機能・・・など。 たとえば、クルマではセンサーと調整機能で乗り心地と操縦性を両立している。■追加するプロセスは、製造工程、評価プロセス、調整プロセス、回避プロセス・・など。 たとえば、メーカーではフィードバックプロセスで生産性と品質を両立している。ただし、自由度追加には一般にコストがアップせざるをえない。そこで、その次にはコストダウンを行う。しかし、別に追加した自由度自体のコストを下げなくても良い。どこか別のところのコストでも良いから削減し、全体としてコストが許容限度を超えないようにする。あるいは、多少コストアップしてもトレードオフのブレイクスルーの価値がコストアップのマイナスを上回っていれば良い。天秤にかけて判断すればよいのだ。
Jun 25, 2006
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「創造する」ということ（続き１３）
トレードオフ（二律背反＝あちら立てればこちらが立たぬ）を解決するためのブレイクスルー型の問題解決の実施の手順はおおむね、次のようになる。■下準備（適切な問題空間と問題の設定）まず、トレードオフを解く問題を自分たちではなく、お客様にとって価値のあるものに絞り込む。そうすることで問題解決が新市場の開発などに直結するようになる。自分たちの問題にフォーカスしてもせいぜいコストダウン程度の効果に限定されてしまう。（そもそも全てのトレードオフを同時に解けるわけではない）また、この段階で組合せの妙によりトレードオフ同士を相殺して一次独立のトレードオフに絞っておくことも大切だ。トレードオフ問題は一つを解決するとドミノ倒し的に解決してしまうこともあるからだ。■（１）自由度の追加何らかの適切な自由度を追加し、それを活用して不都合な現象が起きる状態やトリガーを回避する。軸、要素、プロセスなどだ。ただし、自由度追加には一般にコストがアップする。そこで、その次にはコストダウンを行う。しかし、別に追加した自由度自体のコストを下げなくても良い。どこか別のところのコストでも良いから削減し、全体としてコストが許容限度を超えないようにする。そうすれば、その方法は採用することができる。■（２）問題の再設定しかし、ここまででは効果が少ない場合も多い。そこで、効果が不十分な場合に、（２）問題の再構築を試みる。いわゆる発想を転換して別の視点から問題を解けるように再設定するのである。大胆な組み換えによって問題そのものを自分に有利に書き変えてしまうことだ。ブルーオーシャン戦略もこれに近い考え方だと思う。これができると効果絶大だが、しかし常にできるとは限らない。逆に、(２)を先にやってうまくいかない場合に（１）をやるという順序でも良い。■統合と選択日本企業のカイゼンは（１）が中心、米国企業のイノベーション型のビジネスモデルは（２）である。つまり、これらには一長一短。だから、これらの解決策全体を検討し、短期・中期・長期のシナリオを組み立てて、最も適切な解決策の戦略的シナリオを構築することだ。日本的経営か、米国式経営かという二元論ではなく、それらを超えた最強のグローバル企業は、この両方を何らかのカタチで兼ね備えている。
Jun 24, 2006
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「創造する」ということ（続き１２）
いったい、トレードオフ（日本語で二律背反）はどうしたら解けるのか？そんな魔法があるのだろうか。実は魔法でもなんでもなく、産業の発展の歴史とはそのようなものだ。だから、それを避ける企業は凋落する。いまの米国の自動車産業がまさにそうだ。トレードオフを解決する、つまり従来の限界をブレイクスルーする方法については、かなり昔（1991年）週刊ダイヤモンドに８ページの特集記事を書かせていただいたことがある。基本的には、２つのアプローチがある。（１）自由度を追加する。これには、軸、要素、プロセスの３種類（あるいはそれらの組み合わせ）がある。（２）問題を再構築する。これには、合目的の山を登る、弱みを強みに転換する、などがある。これは本田技研の創立者、本田宗一郎さんや発明家のドクター中松などの創造的な問題解決者、あるいは松下幸之助さんや石橋正二郎などの優れた経営者が共通して持っていた方法論といっても良いと思う。
Jun 23, 2006
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「創造する」ということ（続き１１）
６／１７に述べたように矛盾するものを両立することが社会的に価値のある問題解決であり、それが「創造する」ことであると書いた。二つ（以上）の特性の矛盾はいたるところにある。少し例を挙げよう。－超小型化と低コスト化（例：小さな電子機器は基本的に高価）－パーソナル化とスピード化（例：オーダー背広は時間がかかる）－高機能と使いやすさ（例：高機能携帯は使いこなせない）・・・などである。ニーズのある矛盾(二律背反＝あちら立てればこちらが立たぬ)こそが、創造の母である。ただし、顧客がその矛盾を解くことにニーズを感じてくれる必要はある。いままで諦めていても良い。いやその方が良い。解けることを見せてあげた瞬間に顧客が飛びつく。・・・それが成長ビジネスを作り出す秘訣だ。
Jun 22, 2006
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「創造する」ということ（続き１０）
「創造」とは、一言でいうと価値ある問題解決である。次のような問題に遭遇したら、あなたはどう対応するだろうか？・・・超小型の新商品を開発したいが、コストが高くついてしまう。これに対する対応の選択肢は、下記の３つある。 １．超小型化と低コスト化の矛盾は気にせず、とりあえずできた新商品を発売する。 ２．超小型化か、低コスト化のいずれをとるかを調査分析によって戦略的に選ぶ。 ３．超小型化と低コスト化を両立するための方法を開発する。さて、あなたの選択はどれだろうか。もちろん、１は論外である。しかし、一見戦略的と思える２もあまり誉められない。付加価値がないからだ。３こそが、創造的問題解決であり、企業の付加価値の源泉であることは間違いない。これを避ける企業は歴史をひもといても凋落することになることは確かだ。皆さんの企業はいかがだろうか。
Jun 17, 2006
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「創造する」ということ（続き９）
社会的に価値のある問題の解決策を一番乗りで見付け出すこと。これが「創造」だ。しかし、解決すべき問題をどうやって見つけるのか？それを見つけるのは「問題意識」である。では、問題意識は一体何を見つけるのか？問題を見つけることをよく「問題発見」というが、それは何なのか？・・・それは問題が、「解決できることを発見する」のであろう。人間は、解決できない問題は問題としては取り上げない。それは与件として受け入れる。たとえば、太陽黒点の活動が激しくなって電波障害が起きる時、太陽黒点の活動を問題として取り上げる人はいない。太陽をコントロールする方法がないからだ。しかし、太陽黒点の活動による電波障害などの社会的影響を問題として取り上げることはできる。社会的影響は社会的準備によって回避できる可能性があるからである。つまり、問題発見とは、問題を見つけることではなく、問題が解決できることを発見することだ。したがって、問題解決能力の高い人だけが問題を発見できる。これからは問題解決の時代ではない、問題発見の時代だと言われているが、問題発見は問題解決力がベースになっていることを忘れてはならないだろう。
Jun 16, 2006
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「創造する」ということ（続き８）
なぜ、一番乗りが大切なのか？人類最初の宇宙飛行士は誰？「ガガーリン」では、２番目は？「・・・」（誰も知らない）折りたたみ携帯を初めて出したのは？「ＮＥＣ」では、２番目は？「・・・」（私も知らない）ハイブリッド量産車を始めて発売したのは？「トヨタ」では、２番目は？「・・・」（えーと、ホンダかな？私も確信がない）商品開発や技術開発で一番乗りが重要なことは皆さんもご認識されていると思う。それは強烈に印象に残るからだけでなく、それがチャレンジ精神への尊敬の念にも通じるためであろう。しかし、もっと地味な間接業務の世界でもやはり一番乗りは大切なようだ。たとえばＩＲの専門家に言わせると、決算発表が業界の一番乗りであることはきわめて重要であるという。なぜなら、その業界の決算発表の先駆けなるがゆえに、それを聞くと業界の他社決算の見当が付く。だからアナリストがワンサカ集まる。するとその企業はアナリストに理解され、紹介される機会が増えて、株価も上がる。また、決算発表を一番乗りにするために他社にない創意工夫があるはずであり、それを実現するチャレンジ精神や仕組みづくりが尊敬の対象になりうる。これらのような一番乗りだけに起きる良循環サイクルが回りだす。しかし、２番目の決算発表の企業には、３番目以降の企業と同じくらいのアナリストしか集まらない。当然、何の良循環サイクルも起きない。「一番乗り」であること自体が情報付加価値による良循環サイクルを生むのだ。これは二番手以降には発生しない。創造的企業は、「一番乗り」の恩恵を最大限に享受し続けている。
Jun 15, 2006
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「創造する」ということ（続き７）
「創造する」ということは、一番乗りをするということだ。かつてソニーが日本の産業界のトップブランドとして君臨していた時代。私共の調査では、その理由は明快で「創造性」というキーワードに最も近い企業ブランドがソニーであったのである。「創造性」や「若々しい」「優しい」「センスが良い」などは、産業界のトップブランドよりも評価の高いキーワードである。考えてみれば当然で、それだからこそ、それらのキーワードが企業ブランドの誉めコトバになるのである。（より高い評価のコトバで表現しなければ誉めることにならない）さて、創造とは一番乗りのことであることは皆さんも納得されると思うが、それがどれだけの経営インパクトがあるか、明快に語られたことは少ないのではないか。一番乗りの効用はとてつもなく大きい。だからこそ上のようなことが起きる。二番、三番、四番は同じである。事業経営とは、そのようなものなのだ。これまでの我々の競争モデルのイメージは小学校の徒競走、あるいはスポーツの表彰である。しかし、それは人為的なルールの世界だ。つまり二番以降にも賞が与えられる。人為的でない事業経営の世界では技術開発の特許と同じく、一番乗りだけが意味がある。二番以降は同じなのだ。つまり一番乗りだけに価値があり、二番以降は価値が殆どない。これが冷徹な事実ではないだろうか。ではなぜそうなるのか？
Jun 14, 2006
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「創造する」ということ（続き６）
「創造する」ためには、何が必要か？私は、若い人にこう聞かれた時に「問題意識」と答えている。社会に出る前の学生からよく質問を受ける。「社会に出てから成功するために何が必要ですか？」「ＭＢＡが必要ですか？」私の答えは、上のようにシンプルだ。全ての付加価値は問題意識からしか生まれない。駅からここまでの歩く間にいくつの設問を考えたか？たとえば、なぜこのコーヒーショップは客が少ないのか？なぜ、このあたりには焼肉屋が少ないのか？・・・それらのうち、一番価値のある質問を教えてください。こういうと学生たちは、決まってキョトンとした顔をする。では、いったいどうしたら問題意識が持てるのか？私も分らない。一つだけはっきりしているのは、少なくとも問題意識を持ちたいと念ずることが必要だということだけだ。
Jun 13, 2006
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「創造する」ということ（続き５）
「創造する」ことは企業の将来の付加価値を生むための必須の活動である。優秀な人材が、高いモチベーションでそれに取組まなければ成果はおぼつかない。よく経営者から受ける質問に「弊社のコアコンピタンス（中核ノウハウ）が何か分らないがどうすれば分るか？」というものがある。実際にそれを調査分析して、競合対比の競争力を明確化し、どう強化するかのコンサルティングを受託することもある。それを強化すれば競争力が高まるからだ。しかし、調査分析をする場合でも仮説は必要だ。私は、カンタンに仮説を立てる方法としてこのように答えることにしている。「貴社の新卒採用説明会で、先輩の優秀な社員がこんな泥臭いことを一所懸命やっている、という実態を説明したらこの学生たちは誰も応募しなくなるだろうな・・・、と思われる業務はありませんか？」「まさにそのような業務がありますよ。どうして分るのですか？」「どの会社にもあります。その業務がおそらく貴社のコアコンピタンスです。」と。
Jun 11, 2006
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「創造する」ということ（続き４）
「創造する」ということは、苦闘の世界である。では、皆さんの勤めている会社にとって最も付加価値を生み出している業務は何だろうか。現場の日常業務運営が確実に行われ続けることは極めて大切であり、私はそれを決して軽んじるものではない。しかし、将来の付加価値に目を向ければ、それは明らかに社会に価値を提供できる最先端のビジネスを作り出すこと、つまり「創造」である。だが、これまで述べたようにそれは泥臭い苦闘の連続だ。しかも社内でも優秀な人材がそれにあたらなければいくらリスクをとったところで、実際の成果など出るはずがない。－「最も優秀な人材が、最も泥臭くリスクが高い苦闘の世界にロマンを感じ、高いモチベーションを持って取組んでくれること。」－これこそが「創造的な企業」の条件である。それ以外にはない。
Jun 10, 2006
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「創造する」ということ（続き３）
「創造する」ということの現場は泥臭い。私もメーカーのエンジニア時代には、いまでも口に出して人に言えないくらいの泥臭い努力をした。そんな経験から、さまざまな業界の研究者、開発者、企画者たちの努力には最大限の敬意を表したいと思う。極めて感動した一例をご紹介しよう。かなり前であるが、ゼロックスのパルアルト研究所で今では当たり前のマウスやそれを使ったアイコンの技術（ＧＵＩ）が発明された。その最初のマウスの試作品がいまでも残っていてテレビで紹介されたことがある。そのときには、私は鳥肌が立つほどの感動を覚えた。見たところ何の変哲もない、かまぼこ板のような木片をくりぬいいてそこにセンサーや配線がめぐらされたみすぼらしい（？）その試作品はいま経済的価値はゼロだろう。しかし、「創造する」ということの価値を人々に伝える意味において、計り知れない価値を世界中に与えているのである。なので、私は全く新しい事業アイデアを（それがクライアントの依頼による業務か、自分の趣味かにかかわらず）考え付いた最初のみすぼらしいメモ書きはなるべくとって置くようにしている。
Jun 10, 2006
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「創造する」ということ（続き２）
「創造する」というコトバは、大変カッコが良い。しかし、実際には泥臭い作業だ。まず、創造ということは再現ではないし、まして他人のモノまねではない。つまり、その時点で世界初であり最先端であるということだ。また、人間社会にとって何らかの価値がなければならない。単に絵の具をキャンバスにぶちまけたものが創造であるはずもない。芸術であれば人に感動を与えるものでなければならないし、発見や発明であれば、それ自体の効果に価値がなければならない。つまりその価値は自分が決めるものではないということだ。ここにこそ創造する者の苦闘がある。この基準に自然法則を利用している（つまり人為的な取り決めではない）という条件を加えると特許の基準と同じである。さて、最先端であるということはどういうことか。間違いなく、それは標準化もシステム化もされていない。泥臭い試行錯誤の世界だ。社会経験のない学生や創造とは何かを知らない人は、創造とは知的でスマートな世界をイメージするらしいが、実際は逆だ。最も泥臭く、そして最もリスクが高い（成果が得られない可能性が高い）、しかし最もロマンに満ち溢れた仕事、それが「創造する」ということの現場だ。
Jun 10, 2006
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「創造する」ということ（続き）
ノーベル賞受賞前だったが、米国で活躍しすでに世界的な研究者だった利根川さんの講演の主旨はこういうことだった。「・・・どんなテーマを研究するか、それはどんな成果を生み出せるかにとって決定的に大きな問題だが、それを決める方法には２つある。一つは、チャートを描いて既存の特許や論文の成果をそこにプロットし、空いているスペースを見つけてそのテーマを研究する方法。（日本の著名な優良企業でこの方法を用いている会社もある）もう一つは、自分が心底から「これは不思議だ。何故そうなるのか解明してみたい」と感じることを掘り下げる方法だ。もし、画期的な発明・発見をしたければ、迷わず後者を選ぶべし。実際に自分はそうしてきた・・・」というものだった。皆さんはどう受け止めるだろうか。私はそれまで開発者という立場上、前者の方法を中心に活動していたが、この視点をいただいたお陰で技術者としての感性が飛躍的に高まったし、そのお陰で特許をたくさん出願し、その殆どが登録になった。
Jun 10, 2006
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「創造する」ということ・・・
よく、「これからは創造性が大切だ。しかし、日本人は創造性がない」などという評論家のご意見を聞く。私はまったく違う考えだ。だいたい、そのような意見をいう人の中で何かを「創造した」実績のある人を私は聞かない。そもそも自分が何も創造したことがないので、「創造する」ということ自体がわかっていない、未知の世界のことなのに最初から独断を下しているのである。「創造する」という行為はどんな行為か？それは創造したことのある人にしか、絶対に分らない。だから創造したことのない人の創造論には耳を貸さないことである。そんな時間があったら、自分で何かを創造してみようともがくことの方がはるかに有効である。あるいは、本当に価値ある創造をした実績のある人の創造論に耳を傾けよう。かつて、ノーベル賞の利根川さんが受賞の前に日本でされた講演をたまたま聞かせていただく機会があった。当時メーカーのエンジニアであった私は非常に触発されたものである。それは若い人々に向けた創造の本質に迫るご意見であった。
Jun 10, 2006
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センスとは趣味と同義なり！？
いきなり「？？？」という方も多いと思う。しかし、これは弊社の採用基準として活用していて一定の成果を挙げている方法だ。これまで頭の良し悪しは、一般に偏差値で論じられてきた。だが、それは左脳しか使っていない。公式（プログラム）を記憶しておき、数値を代入して正しく演算し、答えを求める。だが、今日これは人間はパソコンにかなわなくなった。もっと大切なことは、右脳を使って想像力を働かせて何が大切か、どんな新しい問題解決法がありうるのか、を探ることである。これがより付加価値の高い創造的な問題解決につながるからだ。それができるかどうかは、偏差値とは別の軸である。それを見分けるのは偏差値テストではない。では、どうやって見分けるのか。実は意外にカンタンだ。趣味をきくのである。趣味とは、もともとやらなくても良いことだ。だから趣味なのだ。それをわざわざやるのは、やったら楽しいに違いないという想像力が働くからだ。想像力がなけければ創造はできない。特に文系の趣味が良い。文系趣味のある人は想像力があり、それは創造力につながり、センスにつながるというのが、私の考え方である。絵画でも音楽でも写真でも書でも演劇でも良い。人材採用の際にぜひ活用してみていただきたい。
Jun 9, 2006
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「センス」とは、俯瞰と論理のサイクル？
センスとは何か？なかなか難しいテーマである。だいぶ以前に勤めていた会社で論文を書いたことがある。(20年位前)「右脳と左脳のキャッチボールが、創造的な問題解決にとって大切だ」と。いまでもおそらくそれは確かだと考えている。右脳で全体の状況を俯瞰すると、従来の左脳による論理解釈に何か違和感を感じる。違和感を探っていくと論理的にやはり矛盾している部分が見つかる。全体俯瞰に違和感がないようにすると論理自体として矛盾なく組み立てられる。あるいは、論理的に見落としている「場合分け」があることを指摘されると、現在の俯瞰が実は俯瞰になっておらず、いわゆる視野狭窄に陥っていることに気がつく。（この「場合分けの見落とし」は、私の場合は人に指摘されて気がつく場合が多い）これらの経験は皆さんもおありではないだろうか。「右脳と左脳のキャッチボール」はこのような状況からいち早く脱却する手助けをしてくれると信じている。
Jun 5, 2006
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「営業センス」とは何か？
5/27に、「お客様にとっての次のステージを描き、いざなうシナリオを企画し実行することができるかどうかは営業センスによる。」と書いた。「センス」とは便利なコトバで、たいていの分野で伸びる人とそうでない人の違いを「センス」のあるなしで説明してしまうということはよくある。営業センスに関して言えば、私は上記のような最適プロセスを自分の判断で企画し実行できることであると定義できる。しかし、不思議なことにセンスの良い人はどの分野でもかなりの実績を残す。さらにいえば、その理由はどうやら不案内な分野でも最短の質問でその分野の最適プロセスを探るための知識を身につけることにコツがありそうである。なぜそのようなことが可能なのか？「センス学会」でも創設したくなるのは私だけだろうか。
Jun 4, 2006
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インナーブランディングのゴールとは？
6/3に触れたようにお客様に商品・サービスを提供する側の全体に対するブランド確立のための活動をインナーブランディングと呼ぶ。これはお客様に対するブランディング以上に難しいのだが、これを実現するためにはまずその目指すゴールが明確でなければならない。＜インナーブランディングのゴール＞１．求心力の向上：モチベーションの向上２．組織風土改革：自律的行動の喚起３．業務マネジメント改革：ブランドアイデンティティーを具現化する業務確立４．お客様接点の改革：ブランドアイデンティティー具現化これらが実現できることがゴールなのだが、どれをとってもカンタンではない。今まで他の手法でやってきて、できていない課題ばかりだからだ。しかし、逆に言うとこれらをワンセットでブランドの名の下に一気に展開できることはメリットである。あなたの会社でも取組んでみてはいかがだろうか？
Jun 4, 2006
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日本語を世界標準語にしよう！
英語は10億人がしゃべるといわれている。だから世界の標準語なのだ。でも標準語は１つでなくても良い。日本語は微妙なニュアンスを伝えられる言語だ。たとえば、敬語。気配りをして相手を立てつつ、こちらの意図を伝え、全体の場の方向性に影響を与えていく。たとえば、カタカナによる外来語。コンセプトを自在に取り込み、いいところ取りをしてアレンジしていく。日本語を学べる語学レクチャーをブロードバンドで受けられるようなコンテンツをサーバーに入れて無料で開放してはどうか。それにより21世紀に発展するアジアで日本語を広めたい。英語はキリスト教の宣教師が世界中に派遣され、現地の人々と交流し布教することによって広まった。そこには、大変な努力があった。でも、いまならインターネットで一瞬のうちに広められる。無料サーバーと日本語レクチャーのコンテンツ。経済大国のいまの日本にとって、それほどの負担とは思えない。
Jun 3, 2006
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日本のブランディングを確立しよう！
企業がその存在価値を高めるためにブランディングが有効であるなら、国家にもブランディングが有効なはずだ。実際に英国はブレアー首相のリーダーシップのもとにそれを行った結果、経済の復活にも一役買ったと聞いている。日本は中国・インドが経済発展していく中で、今後独自の存在価値を問われることになる。規模ではなく、質においてその存在価値を高め、発信していかなければならないことは明らかである。ブランディングをするには、そもそもどうありたいのか、というビジョンが必要だ。日本は、どちらの方向にいくことで独自の存在価値を発揮し、生きていくのか？グローバルスタンダードへの適応の必要性は否定しないが、それに合わせているだけでは日本の特徴が弱みにしかならないケースも多い。日本人の特徴が弱みでなく、強みになるようなビジョンと戦略、ブランディングが必要だと考える。以前にまとめた提言をご覧いただければと思う。ご意見をいただければ幸いである。「Ｆｉｎｅ Ｊａｐａｎ」
Jun 3, 2006
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脚光を浴びるインナーブランディングとは？
5/23に書いたようにいまやブランドマネジメントは企業の重要な経営要素となっている。それは企業価値の多くの部分が財務資産では説明できなくなり、ブランド資産が無視できなくなっているからである。お客様や社員、株主、取引先、社会全体といったいわゆるステークホルダーに対して企業としてどのような価値を提供するのかを分りやすく伝えて約束することがブランディングである。この中でお客様に対してはこれまでもＣＳ（顧客満足）経営の考え方があり、比較的何をすればよいかが分りやすい。しかし、一番重要でありながら難しく、またどう取組んだら効果が出るのかが見えないのが、社員に対するインナーブランディングだというのがブランドに熱心な企業のブランド責任者たちの共通の問題意識である。そこで、そもそもインナーブランディングの目指すゴールを明確化してはどうか、と考える。社内の意識は現状どうなっていて、それをどうしたいのか、それによってどんな組織としての変革を成し遂げたいのかというビジョンを描く必要がありそうである。ビジョンがなくては戦略を描きようがないからである。
Jun 3, 2006
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