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2006.10.31

「ファーストリテイリングという社名は、これまで大半の人に『ああ、ユニクロの会社ね』と受け止められていた。それを変えたい」。同社の柳井正社長兼会長は言う。

　ファストリはこの秋、新しいロゴマークを導入した。その狙いは「ファストリ＝ユニクロ」というイメージからの脱却を図るためだ。「ユニクロ」はファストリの基幹事業だ。2006年8月期決算で、同社の連結売上高は4488億円、経常利益は730億円。このうち国内ユニクロ事業の売上高は前年比7.7％増の3936億円と、全売上高の87.7％を占める。同事業の売上高総利益率は前年から2.0ポイント上昇し、46.5％を計上する高収益事業だ。にもかかわらず、なぜ脱ユニクロ依存なのか。

　柳井会長は2010年8月期に売上高1兆円、経常利益1500億円の達成を目指している。その達成のためには、国内ユニクロ事業の成長だけでは賄えないと見ている。計画では2010年8月期の国内ユニクロの予想売上高は6000億円。つまり残り4000億円は国内ユニクロ以外の事業で生み出すことを目論む。

　2006年8月期の決算で、非国内ユニクロ事業の売り上げは550億円と連結売上高の13％に過ぎない。これをわずか4年で8倍の4000億円にまで増やす計画だ。そのために打つ手は2つ。新規事業の立ち上げと、積極的なM&A（企業の合併・買収）だ。

脱ユニクロ流の商品開発

　2006年10月、ファストリは新ブランドである「ジーユー」の1号店をダイエー南行徳店に開店した。これまでもファストリは、「ボディ・バイ・ユニクロ」（女性下着）や「ユニクロキッズ」（子供向けカジュアル衣料）などの専門ブランドを展開してきたが、いずれも「ユニクロ」の名を冠した派生ブランドだった。ジーユーはファストリが開発した、初めての、非ユニクロ・カジュアル衣料ブランドだ。

　ジーユーの特徴は低価格で、ユニクロブランドの商品と比べて3割ほど安い。ターゲットの顧客層は20～30代の若い女性で、老若男女に幅広い層から支持を受けるユニクロとは違う。ジーユーでは「マイクロミニ」のスカートなど流行に乗ったデザインの商品を販売している。

　「ジーユーを立ち上げたのは、流行を取り入れた商品を機敏に投入していくため。商品はどんどん売り切り、毎週のように新商品を入れる」。ファストリ傘下のジーユーの中嶋修一社長は、多品種少量の商品開発を説明する。流行に敏感な商品を販売するためには、先鋭的なデザインを積極的に取り入れていく必要がある分、結果として受け入れる顧客の層は狭まり売れ残りのリスクが高まる。このためジーユーでは、アパレル卸などにデザインや製造を外注する持たざる事業基盤を構築し、製造原価を引き下げ、製造量を限定して在庫水準を抑えていく方針だ。

　ジーユーが手がけていく商品開発は、ユニクロでは向かなかった。ユニクロの事業モデルの根幹は、大量製造・大量販売を前提とするSPA（製造小売り）だ。全国に700店以上を構え、１商品の販売量が100万点を超えることも珍しくない。既に4000億円の事業規模に成長したユニクロが、売れ残りリスクを負った流行品の製造販売は難しく、幅広い層の購入意欲を刺激するベーシックな商品が品揃えの中心となる。

米カジュアル衣料小売り大手のギャップも、価格を抑えた別ラインのブランド「オールドネイビー」を立ち上げて成功させた。柳井会長も「低価格カジュアル衣料を狙うのは、世界のアパレル業界の趨勢。伸びる分野と確信している」と言う。

M&Aで時間を買うも、企業文化の浸透で壁

　もう1つの成長戦略のM&Aは2005年からその勢いを加速させ、今年も積極的に取り組んでいる。8月に婦人服販売のキャビン（）を子会社化した。9月に香港のカジュアル衣料チェーン、ジョルダーナ・インターナショナルの買収を進めたが断念したものの、10月には婦人靴販売のビューカンパニーの第三者割当増資を引き受け、同社の発行済み株式のうち33.4％を握る筆頭株主となった。

　　ビューカンパニーとの資本提携を発表する会見の席上、柳井会長とビューカンパニーの松村洋佑社長は「SPAで成長してきたユニクロのノウハウを取り入れることで、100億円前後の現在の売り上げは10倍にもなる」と気を吐いた。

　柳井会長は「会社を買うということは、時間を買うということ」と言う。M&A戦略は、ジーユーのように事業を一から立ち上げるのに比べて、同じ売上高を積むのにも確かに時間の短縮になる。しかし、時間を買った成果を発揮するには、傘下に入れた企業にファストリの企業文化をしっかり浸透させることが欠かせない。

　2005年、ファストリは業績不振だったワンゾーン（旧・靴のマルトミ、名古屋市）を買収した。買収後、ワンゾーンは必ずしもスムーズに再生が進んでいない。柳井会長は「買収から1年半で分かったことは、全く新しい商売を作っていかなければならないということ」と事業再生が難しいことを覗かせた。事業再生を断念した企業もある。2004年に買収した女性向け衣料の製造・販売を手がけるナショナルスタンダードは、事業再生が困難と判断して2006年3月に解散を決めた。

　ファストリの松下正取締役は、各事業会社に派遣した執行役員に大幅に権限を委譲する「委任型執行役員制度」を導入する一方、持ち株会社制度に移行し、社外取締役などを拡充して強化することでコーポレートガバナンス（企業統治）を強め、その不安を払拭しようと試みている。

　かつては地方の一個人商店に過ぎなかった会社を、1兆円企業に育て、維持するために、柳井会長が今最も力を注ぐのは経営基盤の強化だ。その成否が、2010年以降のファストリの未来図を大きく左右するはずだ。

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