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2018年06月06日
独占的利益を脅かす5つの力
敵対関係を5つの力で表現
レントはもともと地代のことですが、
地主が土地を持っているだけで、
働かなくても入ってくる不労所得のようなイメージから転じて
経営戦略論では、普通以上に得られる
利益良率のことをレントと言います。
経済学ではレントの源泉は市場です。
ポーター 氏も市場での独占・寡占による
独占のレントから
発想した戦略モデルを展開しました。
市場で集中が進むと、独占企業は生産量を減らして
品薄状態を作り出し意図的に価格を釣り上げてることで
利益を上げることができます。
この独占のレントを脅かす新たな敵対関係を
?@新規参入者の脅威
?A代替製品の脅威
?B顧客の交渉力
?C供給業者の交渉力
?D競争者間の敵対関係
の5つの力で表現したのが
ファイブ・フォース・モデルと呼ばれるものです。
価格を釣り上げて利益を出すために業界分析すべし・・・
実際は違ったようです。
アメリカの経済学者 デムセッツ 氏は、
一見すると独占のレントが
発生しているように見えたデータが
注意深く分析すると、実は因果関係が逆で、
高効率で低コストの企業がシェアを伸ばしたことで
産業の集中が進んでいたことを明らかにします。
そしてレントの源泉を企業自身に求め、
希少価値のあるレントのことを
リカードのレントと呼びました。
自社内部にあった競争優位の源泉
異質性と隔離メカニズム
1980年代に登場した 資源ベース理論(RBV)は、
リカードのレントが発生する
メカニズムを明らかにしました。
まずはレントを生み出す資源のユニークさ、
?@ 異質性が必要です。
例えば、青色LEDの開発に成功した日亜化学を例にしますと、
蛍光体メーカーなら出羽のユニークさです。
それまで誰もが光の三原色で
「赤+緑+青=白」だと思い込んでいました。
それを「赤+緑=黄」なので「黄+青=白」
つまり青色LEDと黄色に
発行する蛍光体だけで白にしたのです。
LED3色だけでなく青色LEDだけで
済む低電力の 白色LEDは
カラー液晶携帯画面のバックライト
として爆発的に売れ始めます。
こうした異質性を維持させるには、
隔離メカニズムが必要になってきます。
もちろん多くの特許やノウハウで固めた
?A 模倣不可性は重要です。
しかし、それよりも功を奏したのは
クリーン・ルームが完備した工場を
先に作っておいたことでした。
工場建設には時間がかかるので、
この?B 競争の事前制限のおかげで、
爆発的に伸びる需要を一手に
引き受けることができました。
しかも青色LEDチップの製造装置は
自製していたので、製造装置に
?C 取引不可能性もあったのです。
この?@異質性、?A模倣不可能性、
?B競争の事前制限、?C取引不可能性が
競争優位の遇石となって、
日亜化学に高いレントを発生させたのです。
競争優位を見極めるための自社分析
企業を「活動の塊」とみるか、「資源の塊」とみるか
経営戦略論では、1970年代くらいから
企業内部の強み(Strengths)弱み(Weaknesses)と
市場環境における機会(Opportunities)
脅威(Threats)の適合という視点から、
競争優位獲得を分析する
SWOT分析がありました。
このうち企業内部の強み・弱みを見る場合、
企業を活動の塊とみるか
資源の塊とみるかで立場が分かれます。
ポーター 氏は『 競争優位の戦略 』で
個別事業を活動に分解して 価値連鎖を考えました。
価値連鎖を使って強み・弱みを表現した例としては
スマイル・カーブがあります。
横軸に価値連鎖を取り、
縦軸に付加価値を取ると、
価値連鎖の両端にある
製品企画開発/アフターサービスよりも、
中央の製造の方が収益性は低く、
笑った口の形になることを表したカーブです。
それに対して バーニー 氏の『 企業戦略 』では、
資源ベース理論(RBV)に基づいて、
資源が競争優位をもたらすかに関する
?@経済価値(value)
?A希少性(rarity)
?B模倣可能性(imitability)
?C組織(organization)
に関する4つの問いに応えることで
資源の視点で強み弱みを分析しようという
VRIOフレームワークを提唱します。
ポーター氏は企業を「活動の塊」、
バーニー氏は企業を「資源の塊」ととらえたのです。
製品の一生を3つのステージで表す
全ての商品が熟成し、衰退する?
製品のにも人と同じような一生があり、
導入期⇒ 成長期⇒ 成熟期・衰退期というステージが
あるというのが 製品ライフ・サイクルの考え方です。
今ではほとんど見かけない
レコード、テープレコーダー、ブラウン管式テレビなど
製品として一生を終えたものを懐かしく思うはずです。
導入期には宣伝教育を含めて創業者的な先行投資が必要ですが、
成長期を迎えると、どんどん設備投資が必要になり、
マーケティング費用もかかります。
しかし成熟期に入ると、消耗や破損をおぎなう程度の投資で済むようになります。
PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)の
成長率とお金の関係はここから出てきた経験則です。
しかし、すべての商品が成熟し衰退するのは、果たして本当でしょうか?
鉄や石油にはライフサイクルはあるでしょうか?
さらには一度熟成したはずの製品がさらにもう一度サイクルを
はじめるなんてこともありそうです。
ハーバード・ビジネススクールの アバナシー 氏らは
『 インダストリアル・ルネサンス 』で 脱成熟化を唱えました。
例えば自動車ではT型フォードの時代で一度成熟し、
次に「走るリビングルーム」の時代、
さらに石油ショック後の日本車の時代と
何度ものサイクルが回っているといっています。