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posted by fanblog
2018年08月11日
広告以上に説得力のある「お客様の声」
顧客満足は従業員満足にもつながる
1990年代以降の日本経済が低迷する中、
顧客が 継続的に 製品・サービスを
購入してくれることが重要になりました。
顧客の 定着率が向上すれば、
当然、企業の成長率も向上するからです。
そこで注目されたのが 顧客満足(CS)です。
もともと顧客満足は1980年代の低迷する
アメリカにおいて注目されたものでした。
当時の商務官庁 マルコム・ボルドリッジ 氏に
由来して名付けられたMB賞の評価でも、
顧客満足に対する配点は
1000点中300点と
その他の配点より高かったのです。
顧客満足も 従業員満足(ES)も
組織平均の観点から見れば、同じことです。
従業員満足が離職率や欠勤率を低下させると同様に、
顧客満足は顧客をリピータにして
定着率を向上させます。
それだけでなく、面白いことに
顧客が高い満足を得ていると
従業員満足も向上するのです。
さらに、顧客満足が向上すれば
ネットでの評判も向上し、
時には莫大な 宣伝広告費の効果を
はるかに凌ぐことになります。
顧客の評価は宣伝のように
企業が捜操作した情報でなく、
客観的な情報として信頼されるからです。
良い事例は徹底マークする
目標とのギャップを埋める活動をする
日本経営品質賞で、ツールとして重視されているものに
ベンチマーキングがあります。
要するに、優良・最高の事例である
ベスト・プラクティスに学べというわけです。
望ましさの基準があいまいな場合には、
準拠集団をきめて、そこと比較するのが
一番わかりやすいのです。
ただし、自社プロセス改善が
目的であることは間違いないのですが、
あまりやり方は決まっていません。
例えばベンチマーキングの対象は、
わかりやすいのは同業他社の ベスト・プラクティスですが、
他業界の会社でも構わないし、全社でなく、
一部の分門だけでも構わないのです。
同じ会社内の他部門を対象にするのも良いかもしれません。
同じ会社内のデータであれば収集するのは簡単ですので。
注意しなければならないのは
測定した数字的なデータは比較できるところは
比較して、対象となる会社と自社との数字的ギャップを
埋めるためにプロセスを改善していくというのが、
一番わかりやすい見せ方です。
その意味では、
重要業績評価指数(KPI)的な使い方を
すべきものと言えます。
つまり、 ベスト・プラクティスを目標に設定して、
その目標の達成度合いを何らかの数字で示したほうが、
社内的にも社外的にも見えやすいものになります。
世界から高く評価された日本の品質管理
品質管理活動を自主的に行うQCサークル
1920年代末に技師の シューハート 氏が考え出した 管理図は、
例えば不良品率ような品質特性が
管理限界内に収まっているかどうか調べることで、
工程が管理状態にあるかどうか
統計的にチェックするものでした。
1950年にアメリカの統計学者 デミング 氏が
日本科学技術連盟の招きで来日し、
統計的品質管理のセミナー、指導を行いました。
この時の講義録の印税を基金として
1951年に デミング賞が創設され、
1952年には日科技連が各工場に
現場の品質管理活動を自主的に行う
QCサークルの設置を呼びかけます。
1980年代にこの日本独特のQCサークル活動が
成果を挙げたことで、
デミング賞とともに日本の品質管理は
世界的に高く評価されるようになりました。
そのころアメリカでは、
不況、失業率増加等の中で、
全社的品質管理(total quality control:TQC)が
輸入されます。
この時アメリカの訳語はTQM(total quality management)で、
日本でも1996年からTQMに名称変更されます。
アメリカでは1987年に、デミング賞を意識した
マルコム・ボルドリッジ賞(MB賞)が創設されます。
工場の現場での品質管理ではなく、
顧客の品質意識を評価の中心に捉えたものだったので、
今度は日本生産性本部が日本版MB賞として
日本経営品質賞を1996年に創設しました。
アメリカの自動車を支えた大量生産方式
生産性を向上させたさまざまな工夫
アメリカでの自動車生産台数は1907年の
約4万台から1913年には約50万台に増えました。
その大量生産を可能にしたのが
フォード・システムと呼ばれる大量生産方式
だったといわれています。
フォード・システムは、
コンベアによる 移動式組立ラインを
さすものと考えられがちですが、
そんな単純なお話ではありません。
まずは、その前提として
部品の加工精度を向上させる必要がありました。
実は、当時の部品の加工精度は低かった為に
フィッターと呼ばれる熟練した仕上げ工が、
組立現場で部品にやすりをかけて
調整する作業を行っていました。
この状況では生産性は向上しようがありませんでした。
そこで加工精度を向上させフィッターの仕事なく
組付けられるようにしたのです。
こうして作られた 互換性部品のおかげで、
生産性は大いに向上しました。
また、さらに移動式組立ラインの
導入も可能になりました。
移動式組立ライン導入後も、
人があまり動かなくてもいいように
作業を細分化したり、
腰の高さで作業できるように
背の高い人用と低い人用の別のラインを作ったり、
さらに、スピードを速くしたり遅くしたり、
人員を増やしたり、減らしたり、
部品の流れと組立ラインのスピード、
間隔が完全に同期化するまで、
タイミング合わせと再調整を繰り返したのです。
今や世界的に浸透した経営用語
標準の「維持」と「現状打破」
工場の採算性を向上させるために、
作業者・機械設計・在庫・運送システムなどから
生産プロセス全体の効率化を図る工学的なアプローチを
インダストリアル・エンジニアリング(IE)といいます。
狭義の IEは、生産性向上を目的とする作業研究のことで
手法的には、 テイラー 氏の時間研究を継承した 稼動分析、
ギルブレス 夫妻の動作研究を継承した 方法研究があります。
目標・標準のまわりにせっていした許容範囲を逸脱した場合、
原因を分析し、除去する矯正的行動がとられます。
カイゼン(改善)、英語でもkaizenという経営用語は
1980年代以降、自動車やエレクトロニクスなどの日本の
加工組立メーカーの強い国際競争力の源泉の1つとして
注目されてきました。
手法はIE的でも、その発想はIEとかなり違います。
日本の会社でも従業員は設定された
標準に基づいて働いています。
ただし、日本の会社では、訓練及び規律を通じたそうにした
標準の「維持」と、そうした標準自体を向上させる
「現状打破」という2つの要素から仕事が成り立っている
と考えられているのです。
つまり、「標準がないところに改善はない」のであり、
「標準はより良い標準にとってかわられるためにのみ存在する」のです。
どんだけ売れればトントンになる?
製品を作っても、売れなけば大損害
製品を製造するための材料費や燃料費は、
生産量に比例するコストなので 変動費と言います。
それに対して、製造設備の減価償却費や
工場の人件費などは、生産量に関係なく
一定額かかるコストなので 固定費と言います。
直感的に理解できると思いますが、
固定費部分が大きい場合、
ある程度の量の製品を作って売らないと、
固定費が回収できません。
つまり赤字です。
このことをもう少し倫理的に整理すると
固定費と変動費をあわせた費用と 売上高が
等しくなるポイントを 損益分岐点と言います。
固定費の割合が大きい場合、
固定費を回収するまで、
すなわち、損益分岐点を超えるまで赤字が続きますが、
いったん損益分岐点を超えてしまえば、
あとは売り上げ増加分の多くが利益になります。
したがって、利益を出そうと思ったら、
固定費の割合が大きい製造業などでは
操業度や稼動率を常に念頭に置く必要があるわけです。
ただし、このことが経営判断を狂わせる原因にもなります。
つまり、売れもしないのに、操業度や稼働率を
あげて固定費を回収したいという圧力が生まれ
時にはせっかっくの在庫削減努力を台無しにしてしまうからです。
作りすぎて売れなければ、製品は不良在庫となり、
結局は大損害だということを忘れてはいけません。