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2018年05月01日
環境に合わせて組織は変わる?
しっかりとした検証がされないままにブームは終焉する
チャンドラー 氏は「組織は戦略に従う」と言いましたが、
1970年代には、組織は環境に従うとする
コンティンジェンシー理論が世界で大流行しました。
環境適応論と訳す人もいましたが、
より正確に言えば、
組織の構造やシステムは環境状況によって異なる
と主張したのです。
代表的な論者であるイギリスの バーンズ氏と ストーカー氏は
1961年に変化率の小さな産業では官僚制的な機械的システム、
変化率な大きな産業では有機的システムが観られると主張しました。
同じくイギリスの ウッドワード氏は『 新しい組織 』(1965年)で、
生産システムによって組織の構造やシステムが異なると主張しました。
そしてアメリカの ローレンス 氏と ローシュ 氏が
『 組織の条件適応理論 』(1967年)でこうした先行研究を総称して
「コンティンジェンシー理論」という名前を付けました。
と言いても理論らしい理論ではなく、
当時普及しだしたコンピュータと統計パッケージを使って
アンケート・データを 多変量解析したものでした。
こうすれば論文になるという事だけが広く認知され、
それ以来コンティンジェンシー理論の論文は
山のように出現することになります。
しかしデータの収集の方法等のリサーチデザインが欠如し、
結局コンティンジェンシー理論で
何が言えたのかわからないままブームは終了します。
資源を依存していると主導権を握られる
フェッファーとサランシックの共同研究
1970年代には組織と組織の関係を扱った
組織間関係論も登場します。
これも広くとらえれば組織と環境の関係に含まれます。
代表的な理論として フェッファー氏と サランシック氏の
資源依存理論が挙げられます。
この二人は「 資源の外的コントロール 」(1978年)で、
提携合併をはじめとした様々な場面で、
組織がほかの組織から打つ手があると主張しています。
相手組織が 主導権を持っているのは簡単に言ってしまえば、
自分たちの組織が相手組織の資源に依存しているからです。
例えば基幹部品を1つのメーカーから買っていれば、
そのメーカーからの部品が止まったとたんに、
工場は立ち行かなくなるので、
どうしてもその会社の条件をのまざる負えません。
こうした場合、基幹部品の供給先を複数にして
資源の依存度を下げればよいのです。
これを逆手に取ると自組織にしかできないことや
オンリーワンの商品があると
主導権を握ることができるというわけです。
自動車業界でいう所のDENS〇はそういった面がありますね。
2018年05月03日
「内製」と「外注」をコストで比較する
実用的かどうかは謎な理論
ウィリアムソン 氏の『 市場と企業組織 』(1975年)で展開された
取引コスト理論はノーベル賞まで受賞しました。
その内容は基幹部品の例を用いると、
供給源を複数にすることで資源依存度を下げる
といっていましたが
そもそも 外注せずにその基幹部品を自社内で
内製するという選択肢も考えられるというものです。
つまり自社内で作成するか、社外から買ってくるか、
これを 内外製区分の決定とも言います。
実務の世界ではこうした場合、品質・コスト・納期(QCD)、
更には生産能力、景気変動に対する
フレキシブリティ(柔軟性)等々
様々な要因を考慮して内製するか外注するかを決めるわけです。
もちろん、供給源を分散するという配慮も加わります。
実物世界では 資源依存理論は健在です。
それに対して社内での 取引コストと市場の取引コストを比較し
安いほうが選択されたと主張するのが取引コスト理論です。
環境が不確実で取引相手が少数という条件の下では
限定された合理性と機に乗じて
自分に有益に運ぶように行動する
機会主義が絡んで市場の取引コストが高くなるから、
社内で取引されるだろうというわけです。
ケースバイケースだと思いますが、、、
環境に合わない企業は淘汰される
行動パターンが確立されている企業が生き残る
1970年代はマクロ組織論の時代でした。
その締めくくりは、やはり1970年代に登場した個体群生態学です。
「組織は環境に適応しなければ生き残れない」
「古いものは生き残れない」といった強迫観念に
駆られている人からすると意外な主張が展開されます。
ハナン氏と フリーマン氏は、生態学的観点から、
環境による組織の淘汰を考えました。
組織にはそもそも 構造的習慣があるので、
組織の環境適応には限界があり、
環境に合っていない組織は淘汰されてしまうのだ
という割り切った考え方です。
つまり適応と淘汰を比べれば、淘汰が勝るというわけです。
そのうえで、慣性の高い組織のほうが生き残ると主張したのです。
例えば、 「新しさ不利益」仮説です。
要するに古い組織よりも新しい組織のほうが
失敗する割合が高いというのです。
実際、半導体製造企業、地方新聞社、
全国的労働組合、など多くの実証研究で
新しさ不利益が確認されています。
こういった研究は20世紀の最後の20年に
盛んにおこなわれてきました。
そして完成の源泉、
すなわち組織の行動パターンの継続性の源泉として、
ルーチンが重要視されました。
ルーチンがしっかりしていて行動パターンに
継続性がある企業が生き残ったのです。
新しい会社が3年以内に潰れる可能性が高いことは
このことが関係しているのかもしれんせんね。