終身雇用、年功賃金、企業別労働組合がさせた高度経済成長

1980年代に世界から注目を集めた日本の企業文化


世界の経営学に、日本が与えた影響も見過ごせません。

日本は敗戦国なので、戦後は敗戦処理の一環として

日本的経営が取り上げられ、批判されました。

日本の工場では雇い主は従業員を解雇しようとしないし

従業員もまたやめようとはしないという意味での

終身コミットメントを指摘した

アメリカの経営学者 アベグレン 氏の『 日本の経営 』も、

「これだから日本の工場の生産性は低いのだ」というものでした。



そんな流れが変わったのは、

日本経済が高度経済成長を遂げて迎た1970年代です。

終身雇用、年功賃金、企業労働組合は、

三種の神器とまで呼ばれました。

日本的経営に成功の要因を求めたのです。

実は当時のアメリカ企業の多くは経営が

うまくいっていませんでした。

日本企業は従業員が一体感を持ち、

その役割を共鳴しながら果たしているように見えたのです。



そしてアメリカの企業も日本企業と

同じような 企業文化を持っているとして、

セオーリZ 』『 シンボリック・マネージャー 』が出版され、

企業文化や組織文化が時代のキーワードになります。

それは同時にビジネススクール出身の

MBA取得者ばかりを重用し

長年勤めた生え抜きを冷遇してきた反省でもあったのです。


アベグレン.jpg
ジェイムズ・アベグレン(1926-2007)

アメリカの経済学者。

戦後の日本企業の経営手法を研修し、その発展根幹には

「終身コミットメント」にがあると唱えた。

後に日本国籍を取得し、日本に永住する。

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2018年04月26日

大きな組織を効率的に動かすには

当たり前のことを当たり前に行う組織=官僚制

会社といえば、まずイメージするのは

ピラミッド型の組織図でしょうか。

もちろんフラットな組織構造の会社もありますが、

それだと会社は大きくなりません。

フラットな組織は40〜50人くらいの規模になると分裂します。

ベンチャーあるあるです。

大きな組織にするには階級構造を作らなければなりません。

表面上であれ、上司部下の上下関係を受け入れる必要があるのです。



大きな組織を動かすために

社会経済学者の マックス・ウェバー 氏はさらに

?@職務を専門化することで分業し

?A担当者が変わることで対応が変わらないように規則を明確化し

?B文章によって記録する

・・・といった特徴を挙げました。

これが 官僚の組織です。



官僚制というと「お役所仕事」「硬直的」の

イメージが付きまといますが、

実は当たり前のことを言っているだけです。

役所でも会社でも「もっと柔軟に対応しろ」と

担当者を恫喝する人は

「もっと柔軟に対応しろ (自分だけ特別扱いしろ)

と言っているようなものです。



文章で記録を残すことも、

長く事業続けるのであれば当たり前のことです。

毎年「去年はどうやったっけ?先月どうやって処理したっけ?」

の繰り返しでは進歩がありません。

ただし、何事も程度の問題。

あんまり硬直的で文書主義だと 逆機能と呼ばれてしまいます。



逆機能とは

社計経済学者 マートン 氏は逆機能的組織学習を扱っています。

どういうことかと言うと、

組織メンバーが、ある状況で適切な反応を学習したとします。

ところがそれを機械的に、

他の類似状況に一般化して適応すると、

組織の予期しない望まない結果に終わることがある。

というのです。

これを逆機能と呼んでいます。



2018年04月27日

頑張れば頑張っただけ稼げる仕組み?

世界の工場での改善に使われている


19世紀から20世紀初頭にかけての

アメリカ、イギリスの工場では

工員がわざとゆっくり仕事をし、

一日分の仕事量が増えないようにしていたそうです。

これを 怠業と呼びます。

実は、当時の給料は出来高払いだったのですが、

精を出して働いて給料が増えると、

会社側が工賃単価を下げるような事態が繰り返されたため

組織的怠業をするようになったのです。

これは会社にとっても工員にとってもプラスにならない。



そこでアメリカの経済学者 テイラー 氏は

仕事(課業)と目標を科学的に決められないかと考えました。

目標を設定したら、割増賃金がもらえるようにしました。

また、課業設定のついでに、不要な動作を省き、

早い動作に置き換えていけば、

より効率的に生産できるはずです。

この 動作研究でアメリカのレンガ積み職人

ギルブレス 氏とその妻は、作業効率を3倍にしてしまったそうです。



ところが テイラー 氏の考えた成果給的な

差別的出来高給制度は失敗してしまいました。

成果主義は100年前にも失敗しているのです。

それでも時間研究や動作研究の手法は、

インダストリアル・エンジニアリング(IE)として今も残っています。

ギルブレスを逆に読ませた サーブリック記号

1分を100等分したストップウォッチなどは

今も工場の現場で カイゼンにつかわれていますが、

実は、科学的管理法の名残なのです。



サーブリック記号
therblig.jpg

サーブリック(therblig)はギルブレス(Gilbreth)を

逆から読み返したものでギルブレス夫妻が考案した

人間の基本動作を18の基本動作に要素化した記号のことです。

現在でも作業改善や標準作業の設定に使われています。

2018年04月28日

組織の管理原則と管理サイクル

『経営理論の始祖』が生み出した理論

ファヨール.jpg
経営管理論の始祖:ファヨール氏


アメリカでテイラーが活躍していた頃、

フランスでは大企業の経営者

ファヨール 氏が活躍していました。

一鉱山技師としてスタートしたファヨール氏は

30年にわたって社長を務め、合併買収、

事業分割、多角化を駆使して会社を立て直しました。



そんなファヨール氏が社長退任間際に書いた

産業並びに一般の管理 』は、

意外なことに戦略ではなく、

組織の管理について書かれた本でした。

6つの職能の1つとして 管理的職能を挙げ、

「管理する」とは予測する・組織する・

命令する・調整する・統制することであり、

従業員働きかけることだと説いたのです。

そして、14の管理原則も掲げました。



鉱山学校出身のファヨール氏は、

管理の学校の必要性も説きましたが、

この本が英訳紹介されたアメリカで、

それが実現していきます。

ビジネススクールができて、

ファヨール氏の流れをくむ 管理過程論が隆盛します。



現在、管理過程論自体は、下火になりました。

それでも 管理サイクルや今も改善活動でお目にかかる

「計画Plan 実行Do 評価Check 改善Action」

PDCAサイクルには、ファヨールの管理的職能が生きています。

ファヨールは今では経済管理論の始祖と呼ばれています。



管理サイクルの流れ
1.plan あらかじめ計画を立てる

2.do 計画に基づいて行動する

3.see 行動の結果が計画通りか統制する
   経験を次計画に生かす ←ここまでが1サイクル

1.plan あらかじめ計画を立てる ←ここから2サイクル目




と続いていく

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