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2004年06月の記事
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ライブドアが面白い！
ライブドアの近鉄買収への名乗り出は、驚きよりも、カナリ納得させられました。「エッジ」から「ライブドア」へあっさり社名変更し、球団買収を即決できるこの企業のポテンシャルは計り知れないと思います。プロ野球の球団のオーナー会社は鉄道会社や食、新聞社、金融と人の生活に密着した会社が多いですね。今やインターネットは生活の必需品です。それが球団のオーナーになっても何らおかしくないのでは？自社の鉄道沿線に球場を作り利用者を増やしたり、食品を売るための宣伝につかったり、新聞の記事のネタにするために、球団を所持しているのでしょうから、そこに時代の流れでインターネット関連の企業が入ってきての何らおかしいことはありません。しかし産業的に考えれば、鉄道は人口の減少から利用者が逓減しており、食品はBSEや虚偽表示で不信がうずまき、新聞はインターネットにとって代わられている部分があります。ある意味、将来性が乏しい産業の悪あがきにみえなくもありません（当該産業に所属する方々、ゴメンなさい）。あとライブドアの発表に対する、現オーナーサイドのコメントですが、これがお話になりません。渡辺オーナー「決着済み」。近鉄：オリックスさんと関西でいいチームを作るのが一番いい。近鉄：売却に応じるつもりはない。いかにも、インターネットという新しいものを受け入れられないオジサンたちのコメントで笑えます。そもそも、○決着したのは何か？ →選手やファンは納得していません。○合併すればよいチームになるのか？ →何の根拠もありません。 →無能な経営陣が赤字から逃れられるだけでしょ。○売却に応じない理由は何なのか？ →子供じゃないんだから合理的に説明してください 全く説明になってません。このようなわけのわからない決定や閉鎖性、新しい戦略のなさが野球の衰退を呼んでいるのではないでしょうか？ビジネス初歩もわからない方々に、このご時世で経営再建など無理です。ライブドア・バッファローズ見てみたいですね。話はかわりますが、YahooBB球場というのがあります。オリックスの本拠地神戸の球場で、NameのオーナーはソフトバンクBB。テレビで毎日YBB球場と連呼されるというのは大きな宣伝効果があると思います。それはそれで、孫社長のセンスを感じるのですが、間接的な投資です。一方このライブドアは球団買収に名乗りを上げました。ソフトバンクBBはビジネスに直接関係ないものに対して、このような行動はできないと思われます。球団運営自体はライブドアのビジネスとは直接関連しないと思いますが、宣伝効果という間接的なメリットと、インターネットとのメディアミックスのような新しいビジネスが生まれる可能性は大いにあると考えます。いずれにせよ、今後の展開が楽しみです。
2004年06月30日
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年金未納発覚！
今日は社会保険事務所にいってきました。今の会社は企業型の年金に加入しておらじ、国民年金に加入するためです。そこはウチからは近所なのですが、最寄りの駅からは歩いて15分はかかります。住宅街の中になる事務所に入ると、やはりお役所の雰囲気。いかにも近所のアルバイトの女性が受付にいました。そして、テレビがついていてNHKが映っていました。国民年金の加入の書類を渡し、手続きは簡単におわったのですが、今流行りの未納が気になったので調べてもらいました。カウンター横の事務机に設置してある専用端末を叩くこと数十秒。JRみどりの窓口で切符を買うよりも早く判明しました。そして案の定、10年以上前の学生時代に短い期間ですが未納の期間があることが発覚しました！オロ・オロ・オロ～ (^_^;)もう代議士のセンセイ達のことを悪くいえません。そして、聞けば2年1ヶ月を経過して未納だったものはもう支払できないとのこと！後の祭りです。その担当の方は丁寧に教えてくれたのですが、年金は２０歳～６０歳。４０年×１２ヶ月で合計４８０ヶ月細かな算定式はありましたが、何十万円かのベースになる金額に４８０ヶ月のウチ実際に払い込んだ月数／４８０ヶ月で計算されるそうな。難しいようで、計算の理屈は簡単なんですね。○２年１ヶ月を経過すると払い込めない件○４８０ヶ月を分母として計算する件○すぐに個人の納入状況を調べることができる件いろいろと勉強になりました。しかし、年金って運用自体よく考え直す必要があるんじゃないでしょうか？また、制度とその内容をもっと周囲に認知させる必要があると思います。単純な話ですが、将来還ってくるかわからないものに人は投資しません。そう考えれば、年金が今のように不安なモノではなく、将来確固たるメリットがあるものであればみんな喜んで払うと思います。また、以前の日記にも書きましたが、出生率が上昇し、子供が増えれば年金は安泰になるのでは？また運営する側もお役所的・事務的に行うのではなく、ストックしたお金を産業の振興やビジネスの育成に活用すれば、今のような年金不安は解消されるのではないかと思います。
2004年06月29日
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中小企業診断士1次模試
この土日は東京・水道橋の資格の学校で中小企業診断士１次試験の模試を受けてきました。結果は・・・ホント、模試でよかったという感じです。中小企業診断士の１次試験は、8科目テストがあるのですが、トータルで6割以上の得点が必要で、1科目でも得点が4割を切ってしまうと×になってしまいます。今回の模試は、まだ自己採点していませんが、Totalで6割に届いていないと思います。1次試験の本番まであと1ヶ月。今回の試験で自分の欠点を明らかにし、がんばりたいと思います。ところで、試験の時って、周の人の行動がけっこう気になったりしますよね。今回の模試の試験会場ですが、教室は指定されているものの、席は自由。昨日は、前は年配のオジサン、後ろはオジサンと同い年くらいの女性でした。前の方は、スリッパを持参し完璧なリラックス体制で挑んでいました。だけど、ブー・ブーと豚の鳴き声のような音を出すクセがありちょっと気になしました。今日は、最初に座ろうとした席はオジサンが多く、独特の加齢臭がただよっていたためパスし、一番前で空気の循環がよいところを陣取りました。やっぱり臭いって気になりますよね。とくに加齢臭は・・・いずれにせよ、１次本試験を前に自分の力（の無さ）を確認できてよかったと思っています。あと１ヶ月ほどですが１次を突破できるようがんばります。
2004年06月27日
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クライアント・マネージメント
昨日は、久々にキレてしまいました。同じプロジェクトのメンバに。キレた対象は、50を超えた年配の方。プロジェクトでは、進行上発生する課題の管理をしています。お客様とのセッションの中で発生した課題を一覧で管理し、課題の内容、対応の方針、解決策や打開策を考える担当者、解決策の提示期限等を決めます。その年輩の方が担当になっている課題で、解決策の提示期限から２ヶ月近く手つかずになっているものがありました。理由と問うてみると「お客様から回答がない」とのこと。そこで「お客様からはいつ回答をもらうことになっているのか？」と聞いてみると、「・・・」（沈黙）ダメ押しで、「こちらから催促せずにお客様が答えをもってきてくれると思っているのですか？」といってみるとさらに沈黙。確かに回答しないクライアントも悪いと思いますが、期限を設定したり、督促したりしてクライアントをマネージし、物事を前に進めていく責任はコンサルタントにあります。それなのに課題を長々と放置し、クライアントのせいにしているその人に、カチッときてしまいました。コンサルタントはお客様の目的を達成するために全力を尽くします。物事が進まないことをお客様のせいにしてもしょうがありません。クライアント・マネージメント。コンサルタントにとって重要な要素の一つだと思います。
2004年06月25日
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変わり身の早い社長
現在携わっているプロジェクトのパートナー企業（システム開発会社）の社長さんのお話です。今、私が所属する会社のメンバーは、ＩＴ系では名の知れた企業の出身者です。IT系では大企業といえます。一方、今いっしょに仕事をしているシステム開発会社は、小規模なベンチャーからはじまった会社です。今でこそ、そこそこの人数がいますが、雰囲気は中小下請け企業という色合いが強く出ています。最近、このシステム会社の社長とビジネス上のやりとりをすることが多いのですが、変わり身の早さに驚いています。言い方を換えれば飽きっぽい・・・「○○をやるゾ！、徹底的にやるゾ！！」といったとおもったら一週間後には、「○○はもうやめ！！××にしよう！」と。ちょっと我々には信じられない変わり身の早さです。いっしょに仕事をする我々としては、そのビジネスに対してスタンスをとりづらい状況にあり、少々呆れ気味です。ですが、なぜこのような状況があるのかわかってきました。ある程度の企業規模をもつ会社出身の我々は、企業の目標だとか戦略、方針というのを尊重します。方針等は、一度決めたら簡単には変えない。物事に中長期的に取り組むクセがついています。一方、下請的に仕事をしてきたこのシステム開発会社は、企業の目的自体がシステム開発を武器に、目の前の仕事を貪欲にこなし、なんとか食べつないでいくという生き方をしてきています。資本が少ないため仕事が軌道に乗るまでがんばるなんて呑気なことは言っていられません。それが、社長の「とりあえずやる！ダメならすぐにやめる！」という行動特性に結びついているような気がしています。要は、「変わり身の早さ」は生きていくために必然的に生まれた行動特性なんですね。カッコつけている余裕なんてありません。私たちに、小規模な企業が発展していくためには何が必要かを教えてくれます。中小企業診断士の勉強をしていると、企業の目的やドメインの設定、事業計画の重要性を教えられますが、それと同時に小規模な企業が生き残っていくためには「変わり身の早さ」という社長やその会社の生き残るための行動特性も考慮する必要があると思います。
2004年06月23日
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プロ野球について考える
今、プロ野球では球団削減、１リーグ制移行で大きな論議を呼んでいます。私は何か「今さら～」という気がしています。私は小学校まで野球の大ファンでしたが、中学生以降ちょっと距離を置いています。小学校時代、プロ野球が面白く感じたのは、個性のある選手がカラフルなユニフォームを着て戦う姿に憧れました。あの野球選手のようになりたい！と。しばらく年をとって今、当時の野球選手（プレイヤー）だった人たちは、監督や解説者、さらにはタレントになったりしています。そして、新聞の紙面を賑わすのもこれらの世代の監督たち。嬉しい気もしますが、マンネリ化している気もします。なかなか若い選手の顔が見えてきません。とくに、長嶋さん、王さん、星野さん、野村さんなど日本のプロ野球の黄金期の人たちが、プロ野球の話題の主役に君臨しています。野球で監督は重要なのは理解していますが、もっと重要なのはプレイヤーのほうです。そんな、プロ野球黄金世代の監督ばかり取り上げるマスコミがこのようなシラけた状況を生んでいるような気がします。一方、優秀な若い世代の選手たちはこぞって海外に進出しています。私自身も海外で日本の選手が活躍している姿に、期待と楽しみを抱いています。マスコミがプレイヤーではない監督達の動向を中心に取材したことによりマンネリズムと閉塞感を生んだ。若くて優秀なプレイヤーは、その閉塞感から脱出するとともに、世界レベルで自分の力を試したくてその外に飛び出した。そんな図式があるのかもしれません。ちなみに、NBAやF1といった海外のスポーツは、頻繁にレギュレーションを変更します。NBAなら3点シュートのラインからゴールまでの距離を変えたり、オフェンスが攻めやすいようディフェンスのルールを変えたりと、面白く、そして特定のチームに勝利が偏らないように頻繁に変更を加えます。F1も上位チームで勝利を独占しないよう、レギュレーションを変更します。日本のプロ野球はどうなのでしょうか？ルールの面でマンネリです。特定のチームに良い戦力が集まるようなドラフトをやっています。今回の１リーグ制以降がなかなか決まらないように、変化に対して保守的です。何を守ってるのでしょうか？巨人の観客動員率？ビジネスでもいえると思うのですが、変化に対しては積極的かつ貪欲でなければなりません。その変化の中で、いかに勝ち残っていくか？そのような態度が面白さを生み、活気をもたらします。日本も１リーグ制なんてつまらないことを言わずに、アジア諸国や世界を含んだ対戦カードを組んだらいかがなものでしょうか？
2004年06月21日
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合い言葉は「人いない？」
木曜日は久々に昔の会社のメンバと飲みました。昔の会社とはいっても、まだその会社にいる人もいます。7人程度集まったメンツのうち、現在もその会社にいるのは2人。しかし、その2人も転職者なのでプロパーはいません。メンバの現職は、ソフトウェアメーカー、商社、ネット系ベンチャー、通信販売会社、コンサルタントと、同じIT業界ながら多種多様。気がつけばメンバ全員が30歳を超えており、ちょっとビックリ。中には40歳を超えた人も。IT業界も成長期から成熟期に入ってきたのかな～今回の飲みの目的は、メンバの一人の転職祝いと、今だにいろんな意味で話題にのぼる会社の話を肴に飲むことで、さらに私の目的はというと、今の会社で戦力となる人材の確保でした。ということで、そのメンバのコネクションでコンサルティングに興味があるメンバがいたら引き抜こうと思っていたのですが、こちらから「人いない？」と切り出す前に、「おまえ、ウチに（帰って）こない？」(^_^;)先に切り出されてしまいました。彼曰く、私と久々に飲む旨をその人の上司（＝私の上司だった）に伝えてきたところ、「引き抜いてこい」といわれてきたそうな。みんな考えていることはいっしょ。みなさん人材の確保で悩んでいるんですね。IT業界は、他の業界に比べれば人材の未熟な面があると思います。他の業界のほうが、統率力や調整に優れている人材が多いと思います。ただ業界の特徴として、情報のスピードと変化が早く、それに適応していかなければなりません。情報や環境への適応という面で特殊な能力がひつようかもしれません。また、IT系といってもハード系とソフト系では違うでしょうし、インフラ系とメーカー系でも違います。また通信系やコンテンツ系だともっと違う要素が求められます。横断的に対応できる要素も求められます。転職市場が拡大している昨今、様々な能力の人が市場に出てきています。ですが、そのような人材が存在することに対し、人材を獲得し、さらに企業に貢献する戦力とするという行為にはかなりのギャップがあるような気がします。人材を捜し、企業の戦力にすることって難しいですね。いずれにせよ、ミイラ取りがミイラになるところでした。
2004年06月19日
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経済学者と政治家
私は小泉内閣の行政改革には期待しています。ですが、今回の竹中さんの参議院選挙出馬は残念に感じています。世の中は「政経分離」の原則ということがあります。ですが、結局は票集め。人気取り。永田町の論理。大臣は国会議員でなくてもまれるところに魅力があるといえます。しかし、実際には「民間人を大臣にするのはけしからんとか、党内から辞めろコールがあった」というように、行政改革の前に、意識改革が進まない議員がたくさんいらっしゃいます。行政改革は意識改革。これでは先が思いやられます。私には今回の出馬劇は、節操がない政治家達が仕組んだ安っぽいシナリオに見えてしょうがありません。経済学者と政治家客観的に分析する人と主体的に行動する人行政改革を進めるのは後者竹中さんもそのほうが行政改革を推進しやすいという判断があったのかもしれません。経済学者で、政治に身を染めず、経済の行政改革を成し遂げた上ですっぱり引退して欲しかったな。竹中さんにとっては、経済学者でいることと、政治家になることの選択があったのではないかと勝手に思っています。
2004年06月16日
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子供が日本の未来を救う！！
↑大げさなタイトルかもしれませんが、出生率に関する日記の第２弾！出生率と年金につい書いてみます。単純な話ですが、出生率が1.29で将来、年金の給付水準が想定する数値より悪くなるなら、出生率を向上させればよいのではないかと思います。これから生まれてくる子供達は、20年後は年金の納付者になるわけで。仮に出生率が1.5を超え2に近づく水準になれば、現在騒がれている年金の給付水準に関する問題は解決するのではないか？と安易に考えています。行政も現状でなんとかしようとは考えずに、長20年以上の期的視野で考えたらいかがでしょうか？そのために必要なのは子宝政策ですね。シルバーマーケットの次は、チャイルドマーケットの活性化を提言します。住宅ローン減税が、マンションブームを招いたように税制面、環境面で出生率の向上を支援するのはいかがでしょうか？女性の社会進出が進んできた今、育児環境は重要です。幼少の子供がいる家庭に対しては、何かしらの優遇税制なり、給付金を交付することでコスト面でバックアップし、環境面では、保育園の設立や運営に対して税金面での優遇措置をとったらいかがなものでしょうか？これにより20年後の年金の担い手が増えるだけでなく、育児環境が充実することで出生率の低下に歯止めをかけることが可能です。と、思いつくままに書いてみました。しかし我々の世代、年金に子供に住宅ローンに、招待の金銭にまつわる不安が消えることはありません。
2004年06月15日
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トップの身軽さ
今日はシステム案件の見積の商談がありました。商談途中で、意思決定者となる人がいないと話しが進まないことがわかり、その場で携帯に電話しました。こちら「すぐ来ていただけますか？」先方「大丈夫です。すぐにいきます」その意思決定者は他の会社の人で、オフィスは40分くらい離れたところにあります。しかも社員規模数千人の部長クラスの人。電話から40分くらいで到着し、その人がその場で意思決定したことで、なかなか進まなかった商談は一気に解決しました。仕事柄、他社の意思決定者の人にお会いする機会が多いのですが、優れた方に共通しているのは”行動が素早い”ことだと思います。・必要ならすぐに携帯に連絡・必要ならすぎにミーティング・その場で意思決定そして意思決定後に決定したこと、まだ解決すべきことを明確に示す。とくにこの傾向は、営業系トップの人に強い気がします。コミュニケーションをとる手段は何がもっとも早いのか？→メールをせかせか打っているよりは携帯で話す。目的達成のためには何を優先すべきなのか？→相手を待たず時間があればどこへでも出かけてゆく。問題や課題は抱え込まず、すぐに処理して目的を達成する。そのためのコミュニケーションは積極にとる。といったところでしょうか。日々、勉強になってます。
2004年06月14日
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出勤停止5日間で何が変わるのか？
もはや呆れて言葉がない。三菱ふそうトラック・バスのリコール（無償修理）隠しへの罰則は最高で出勤停止5日間とのこと。それに対して日産のカルロス・ゴーン社長はクビ！といっています。この意識の違いはどこから生まれているのでしょうか？日本的経営と欧米的経営の意識の差なのでしょうか？人命にかかわる事態を招いたことを5日間の”出勤停止”で済ませてしまう企業体質は、もはや改善の余地はないといえます。そもそも出勤停止ってなんでしょうか？自宅謹慎ですか？このような措置をとって納得するのは、ペナルティーを受けた本人くらいではないでしょうか。一方、ゴーン社長の言葉は、お客様や周囲の利害関係者との関係を重視した内容といえます。企業とは従業員や組合のためだけに存在するわけではなく、株主やお客様等のステークホルダーを重視しなければなりません。企業は従業員がいなければ仕事はできない。しかし、お客様がいなければ仕事自体がなくなってしまいます。再建計画も見直しとのことですが・・・再建するにあたり重要なポイントは、企業体質云々というより、現行のユーザーが次も三菱の車を買ってくれるか否かにあると思います。しかし、5日間の出勤停止処分しか下せず、危険な車を野放しにするような会社の車を次ぎも購入するでしょうか？また自動車（自家用車）の既存のユーザーは、買い換え時の下取りの見積で、かなり低めの金額を提示されると思います。見方を帰れば、今回の不祥事は下取額の低下という形で既存のユーザーに多大な負担を強いていることになります。ユーザーは、車の品質面で不安を抱えるのみでなく、コスト面でも損失を被っています。と、外野の私がとやかくいっても仕方ないのですが、ゴーン社長の”クビ”という考え方は、コーポレートガバナンスを重視しない日本の企業は見習う必要があるのではないかと思います。
2004年06月13日
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若手コンサルタントが倒れた・・・
今回のプロジェクトで相棒として働いていた若手のコンサルタントが倒れました。今、いっしょに仕事をしているパートナーの入社３年目の社員。私からのハードな指示がたたったのかと思いきや、原因は貧血。水曜日の朝、オフィスにきて朝礼で倒たとのことで、水木と休養をとってもらい、金曜日には出社できるということで、きてもらったのですが、昼飯もろくに食べられない状況。今度の月曜日朝イチから客先で彼の担当範囲のセッションがあります。ですが、とてもワークできる状態ではなかったので帰ってもらいました。ということで本日は彼の代わりに作業をしています。今のパートナーの会社は根性系の会社で「弱音を吐かずに堪えてがんばる」という風潮があります。毎朝、清掃と朝礼をしているところからもそんな雰囲気が漂っています。私は彼が倒れたとき、彼の上司に状況を聞くと「会社で寝かしている」とのこと。しばらく寝ていれば復活できる程度なのか？と尋ねると回答がなく、不安に思ったので本人と確認の上、帰宅して休養をとってもらうことにしました。オフィスにいても体調は回復しません。だったら家で安静にするほうがよいと思います。その後、私が客先から帰ってくると、彼の上司曰く、明日（木曜）も休んでもらうことにしましたとのこと。月曜日に彼担当のセッションがあることを不安におもった私は「金曜日には作業できる状態で復帰できますか？」ときくと大丈夫と。ですが、月曜日にセッションがあるということは金曜日に作業をするか、必要なら土日も作業する必要があります。その上司は同じプロジェクトにいながら、そのスケジュールを把握していませんでした。もし、金曜日に作業ができず、体調も回復していなかったら月曜日のセッションは中止しなければなりません。それを金曜日に連絡したのでは、お客様に迷惑がかかります。そして金曜日、オフィスにきた彼は、若干は回復していたものの、作業をできるような状態ではありませんでした。その代わりに、私が作業をしています。話が長くなりましたが、この話はパートナーのお客様に対する認識の甘さを表しています。彼が倒れた時点でいくつかの選択肢がありました。１）金曜日に彼が復帰し、作業できることを前提に何もしない。 金曜日とさらには土日で作業２）彼が復帰できないと想定し、他のメンバで作業を分担する３）月曜日のセッション自体を中止するこれらの前提として、月曜日のセッションを突然中止したり、適当な内容で対応したりしてお客様に迷惑をかけてはいけません。彼が倒れた時点での、彼の上司と彼の判断は１）でした。その結果２）３）の選択をやめました。そして、金曜日に「根性」で１）の選択肢を実行しようとしました。しかし、実際にはとても実行可能な状態ではありませんでした。結果、月曜日のセッション開催が危なくなり、代わりのメンバで作業しています。コンサルティングという仕事で”根性”はあてにしてはいけないと思います。こちらが”根性”を出して勝手に働いてもお客様に何もメリットはありません。お客様に提示すべきなのは、頭を駆使した提案と十分なディスカッションです。”根性”という不確定要素を宛にして、仕事をしようとしてしまったため、内部のメンバに迷惑をかけ、さらにお客様に迷惑をかけるところでした。”根性”は自社への忠誠心を示すだけで、お客様に直接メリットをもたらさない変動的要素。そんなものをあてにしてはいけない。コンサルタントはいかなるときも、冷静に自分の状態や実行可能な作業レベルを見積もる必要があります。
2004年06月12日
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出生率1.29
さらに衝撃的なのは東京は”１”を切るとのこと。厚労省曰くこれは「一時的な現象」といっています。こんな重要な事態を「一時的な現象」で片づけてしまっています。この程度の分析力しかないから年金、エイズ等、問題発生の温床になっているといえます。夫婦でつくる子供が一人未満ということは、単純に人口は半分より少なくなるということだといえます。なぜこのような事態になっているのでしょうか？昨日のNHKのクローズアップ現代だったと思いますが、子供の数は専業主婦より共働き世帯のほうが若干多いとう数値が出ています。これは裏を返せば、共働きでなければ育てていけないという実態を表しているともいえます。自分も30の半ばに近づき、そこそこの稼げるようになってきました。世間的には年相応の収入をもらっているのですが、子供を育てることができるほど生活に余裕がないように思います。金銭的にも、時間的にも。住宅ローン、固定資産税、収入増に伴う増税・・・年齢に伴う支出の増加・・・ここにきて年相応の税金の増加と支出の増加をヒシヒシと感じています。今は、夫婦共働きでなんとかやっていますが、収入源が私だけになったら、一人あたり収入は新入社員の初年度の年収を遙かに下回ってしまうと思われます。奥さんが働くのを辞めて、さらに子供が増えれば、私の収入に２人がぶら下がる形。子供が一人ならまだしも、２人なんて考えられませんね。思い切った減税や優遇税制でもない限り難しいですね。あと女性が子供をつくらないことを「価値観の変化」で簡単に片づけていますが、実際のところはどうなんでしょうかね？その「価値観」は何に対する価値観なんでしょうか？今の人は束縛されず自由に生きることを好む。しかし、子供ができれば相当の年月、束縛を受ける。たっだら生まないで自由なほうがいい！？自由な生き方 ＞ 子供という価値観なのでしょうか？子供を育てることに魅力がない？そのような価値観が生まれる原因がどこにあるのか？もっと真剣に考える必要があるのではないでしょうか？あとは環境ですね。共働きで子供を育てるには環境が貧弱すぎるのではないでしょうか？私の住んでいるところは保育園がないことで有名です。これは市区町村の取組にかなりのバラつきがかなりあるようですね。出生率は国全体の問題なのですから、国として人口あたりの設置目標を考えて、共働きでも子供をもうけやすい環境を整備して欲しいものです。今の行政の取組は、子供作りや育児を阻害しているようにしか思えません。話は飛躍しますが、このままいけば、人口は減少。一人あたりが国に負担するコストも増加。さらに子供を作る余裕無し。ということで、子供づくりは負のスパイラルに入っているといえます。
2004年06月11日
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ふと、不安になる瞬間
今日は朝からボーッとしていて、通勤ラッシュのJR中央線にもまれてプロジェクトの作業場へ。晴れだか、雨だかわかなない天気のせいか、ふと自分の未来が不安になりました。魔が差した？！？このままで大丈夫だろうか？そこそこ名の知れた企業を立て続けにやめて、今は無名の企業にいます。現在は、仕事も順調で、引き合いもそこそこあるのですが、所詮は数人の会社。個々人の能力頼りで仕事がなくなってしまうのではないか？という不安が絶えずつきまといます。ここら辺のリスクは十分に覚悟していたつもりですが、ちょっと不安定な天候に、気持ちが緩んだせいでしょうか？なんとなく不安モードに突入してしまいました。大きな企業で狭い裁量の仕事をこなすより、自分の裁量で仕事をこなす方があっていると思いつつ、大きな企業の安定性やビジネスの規模に魅力を感じる瞬間もあります。住宅ローンもあるし・・・現在コンサルタントのリクルーティングを進めています。いっしょに仕事をしよう！と声をかけるのはよいのですが、それ以前に私自身が魅力ある会社の将来像を提示できなければ、所詮小企業。そう簡単にJoinしてはくれないでしょう。ちょっぴり不安モードに突入してますが、持ち前の元気の良さでなんとか乗り切りたいと思います。
2004年06月08日
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10000アクセス達成！
HP開設から140日あまり。ついに10000アクセスを達成しました！(*^_^*)そして10000アクセス目を踏んだ人は・・・rassy1969さん・・・そう、自分です。外部のPCからたまたまアクセスしたらカウンターに10000が並んでいるのに気がつきました。誰が踏んでくれるか楽しみにしていたので・・・残念です。これからも100000（10万）アクセス目指してがんばります。このペースだと1350日くらいかかりそうです。たぶん4年後。4年も書き続けるかな・・・がんばります。これからもよろしくお願いします！(^_^)/
2004年06月07日
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SEとコンサルタントの違い
現在携わっているプロジェクトにはコンサルタントといいつつ、実際にはSE経験しかないメンバがいます。計画、購買、生産、原価等々、製造業についてそれなりの知識があるため、コンサルタントとして投入しています。コンサルタントが集まらないための措置で、かつSEをコンサルタントに育てようという狙いはありました。ですが、ここにきてSEとコンサルタントの違いを思い知らされることが多くなっています。（下記は例です。すべてのSEの方にあてはまることではありません）最も顕著なのが、「指示されなけれな作業をしない」という点です。すべての作業や要件を細かく指示しないと動いてくれません。すべてのSEの方にあてはまることではない思いますが、自分から考えて方向性を見つけ出してくれない状況には手を焼いています。またお客様がいうことは100%達成しようと努力します。ですが、お客様がいうことが常に100%正しいなんてことはありません。ときには、正しくない点や実現不可能なことについてはそれをキチンと説明する必要があります。また提案という側面で、ヒアリングでお客様がいったことをメモするだけなら誰でもできます。困っているのは、メモをするだけで一方的な聞き手になってしまい、自分から意見を投げかけたりすることがありません。お客様からは「何をしにきているの？」という目で見られています。また、その議事録のとりまとめに数日間かかったりしており、議事録＝成果物のように捉えておりプロジェクト進行上のボトルネックになっています。また絶えず、提案しお客様をリードする姿勢が必要です。スケジュールの消化や課題点などの回答についてお客様を督促するのはコンサルタントの仕事になります。単にワーカーとして働くのではなく、お客様をリードする必要があります。簡潔にまとめると、お客様の要件を100%満たすシステムを作るのがSE。お客様がいうことに対して120%やそれ以上の提案し、お客様をリードするのがコンサルタント。ですが、10数年で身に付いたスタイルはなかなか崩れないらしく、分かり易く説明したり、どうするべきか教えているのですがなかなか変わりません。自分が見本となって、時間をかけて変えていくしかないようです。
2004年06月05日
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ポジショニング・ビジネス
ソフトバンクは派手なＭ＆Ａによるビジネス拡大が成功要因と見られがちですが、実際にはもっと着眼すべき点があると思います。それは、ポジショニングの上手さです。これにはさらに２つの観点があります。１）市場の中でのポジショニング２）バリューチェーンの中でのポジショニング１）の市場の中でのポジショニングですが、２つの原則があるように思います。・新しい市場・その中でNo1かそれに匹敵する規模をもてること。つまり「競合」という要素を極力廃した上でスケールメリットを生かす戦略といえます。既存市場に打って出ることは、戦いによる体力消耗と戦うための兵糧が必要です。敵を作らず、体力を消耗せず、兵糧を必要としないという点で優れた戦略といえます。ソフトバンクでは「投資」や「M&A」という形でその方針が現れているように思います。２）バリューチェーンの中のポジショニングについて、あまり意識したことはないでしょうし、雑誌でも取り上げられないのですが、実はこの部分がソフトバンクの最大の強みです。バリューチェーンというと企業活動の様々な領域の連鎖を指してしまうのですが、製品・サービスの提供者から消費者までのサプライ・チェーンを考えると、製品やサービスの供給者↓卸売業↓小売業↓消費者この連鎖の中で、ソフトバンクは卸売業者の立場を最も好みます。製造業者は高い利益率を確保できる反面、進歩と他企業との競争という状況にさらされます。卸売業は、利益率は低いのですがメーカーや小売比べる競争は少ないといえます。小売業も利益率が低く、価格面での競争に絶えずさらされます。ソフトバンクの創業事業はパソコンソフトウェアの流通業（卸）とその出版業。パソコンソフトウェア流通業は、ソフトウェアメーカーの増加と小売店の増加、市場の成長に比例して成長する仕組みになっています。また新しい領域でNo1のポジションであれば、市場の依存度は最も高くなります。競合は無く、市場の成長に比例して事業も成長する。出版業は、メーカーのようで実際には流通業です。パソコンに関する情報を本という形で市場に流通させる。これも、情報発信者の増大と情報を必要とする人の増加により市場が自然に成長し、その繋ぎ役であるソフトバンクは、ポジション的に自然に儲かる仕組みになっています。今回の日本テレコムの買収も、コンテンツの提供側とユーザー、ないし情報を発信するものと利用する者をつなぐポジションへの進出といえます。情報提供者、情報利用者の増大、それに伴う市場の成長により”繋ぎ役”であるソフトバンクには自然にお金が落ちる。通信、ブロードバンド、そしていずれは携帯IP電話という領域でNo1になってやる！という孫社長の目的が垣間見えます。ソフトバンクの本質は「卸」。基本的な戦略は戦わずして勝つ。そして市場の成長とともに、企業規模を拡大する。営業力でがんばるのではなく、よいポジションをとってチャリン、チャリ～ンとお金が自然に入ってくるのを待つ。これを「チャリン、チャリ～ンビジネス」という。「インフラ・ビジネス」を地でいくのがソフトバンクの特徴だといえます。
2004年06月03日
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平成16年中小企業診断士第1次試験申し込みました！
本日、平成16年度の中小企業診断士第1次試験申し込んできました。申し込み手続きをした場所は千代田区の某郵便局。受験手数料 14400円振替手数料 120円簡易書留 430円返信用切手 90円証明写真 1260円結構カネがかかります・・・(^_^;)写真の裏に氏名と受験地書いたり、封筒の表に「受験申込書在中」と朱書きしたり、返信用封筒に90円切手を貼付した上に同封したり、面倒くさいこと。今年の東京地区の受験会場は下記の３カ所。・明治大学・立正大学・早稲田大学一昨年は申し込み期間のまん中くらいに申し込んで明治大学。昨年は終わりのほうに申し込んで明治大学。今年はどこかな？個人的には早稲田大学を希望。３年前、資格の学校で10数名の友人がいたのですが、一昨年に1人、昨年2名の合計3名が受験し、現在、受験勉強を続けているのは私だけ。ちょっと寂しい。資格の勉強って、結構途中で諦める人が多いようですね。この合格者のウチ、来年から講師になる可能性があるメンツがいるので、今年中には絶対に１次は通過したい！今年は、昨年の「午前帰り」が当たり前の生活に比べれば忙しくないものの、プロジェクトの立ち上げ期で忙しく、なかなか時間が確保できていません・・・(T_T)ひたすら財務会計と中小企業経営・政策の勉強に力を入れています。試験まであと２ヶ月だ！がんばろー！
2004年06月02日
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