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2004年06月の記事
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かしこまった会議で本音は出てきません
危機におちいった組織やトラブルプロジェクトを再建するうえで、現場で働く人間やメンバーの本音を聞きだすことが必要。 本音の中に、再建への糸口が隠されていることが多いからだ！！ しかし、かしこまった会議では本音は出てこない！！ 本音は、 ●昼食時 ●休憩時 ●なにげないおしゃべり ●飲み屋 ： ：など、リラックスした場所で出てくることがほとんど。 こういった場面での、メンバーの何気ない一言を聞き逃さないように！！ そこに、解決への糸口があるかもしれないので！！ おわり
2004年06月30日
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自分がいないと仕事が前に進まないと感じている人は不要な人です
ある組織にＡさんとＢさんがいたとします。 Ａさんは、 「これこれのことはオレにしかわからない。 だから、オレがいないと仕事が前に進まない！！」といって、自分にしかわからない仕事の進め方をします。 そして、 「自分は組織内での存在価値が高い！！」と信じています。 一方、Ｂさんは、 「これこれのことは自分にしかわからないないのは まずい。だから、自分がいなくてもと仕事が前に進む 方法を考えないと！！」といって、自分がいなくても仕事が前に進む方法を考えます。 しかし、自分の存在価値に対しては関心がありません。 「○○さんがいないと仕事が前に進まない！！」というのは組織としてかなり不健全。 Ｂさんのように、自分を含め○○さんがいないときでも仕事が前に進む仕組みを考えることが重要です。 ちなみに、Ａさんのような人はある日突如いなくなってもまったく困りません。 それどころか、スムーズに仕事が進むようになるため、いなくなって歓迎する人がいるくらいです。 組織内での存在価値が高いと信じているのは、きっと本人だけでしょう！！ おわり
2004年06月29日
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相手に教えるだけでなく気づかせることも必要です
ある日、人に仕事のやり方を教えていてふと感じたこと。 人材育成をするうえで、仕事の基本的な考え方や方法を教えることは当然必要。 しかし、ある程度仕事の基本的な考え方や方法を理解している人間をさらにレベルアップさせようとするとき。 自分が仕事をやってみせて、相手に何が足りないかを気づかせる。 これも、ひとつの人材育成方法なのでは...！！ おわり
2004年06月28日
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課題解決のスピードが組織のスピードに直結します
あるテレビ番組に、ある大手下着メーカーの社長さんが出演していた。 その社長さんが番組内で言っていたことの一部を要約。 「早朝会議で、誰が何をいつまでにするかを決めることに よって会社のスピードが上がってきた。」 「会社はどんな小さなことでも、ほったらかしにしては いけない。」 毎日仕事をしていると、組織の単位（個人、プロジェクト、会社...）に関係なく、必ず課題が発生する。 発生した課題を、ほったらかしにしているようでは、問題山積み状態で、仕事も組織も前に進まない。 それどころか、トラブルへと発展する可能性もある。 発生する課題をいかにすばやく解決できるか。 このスピードが、組織の進むスピードに直結しているようですね！！ しいては、組織の発展につながるのかもしれませんね！！ おわり
2004年06月27日
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お金を払っても手に入らないものがあります
約2ヶ月間、トラブルプロジェクトを外から観察してみてふと感じたこと。 プロジェクトを進めるうえで必要となる知識やノウハウは、お金を出して、 ●本を買って読む ●研修や講習会を受ける ： ：ことによって得ることができます。 しかし、現場を体験することで得られる知識やノウハウは、お金を出しても買うことはできません。 ましてや、泥沼におちいったトラブルプロジェクトを再建するノウハウは、お金でぜったいに買えません。 現場という教材、priceless！！ おわり
2004年06月26日
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気がつくとトラブルプロジェクトに変化が起きていました
あるトラブルプロジェクトが、予定より1ヶ月遅れで本番稼動をようやく迎えた。 延期された1ヶ月の間に、このプロジェクトで起きた大きな変化は次のとおり。●変化１：人が増員された●変化２：役割分担が明確になった●変化３：意思決定のプロセスが整備された このプロジェクトが、1ヶ月の延期で本番稼動を迎えられた大きな要因は、プロジェクト内に変化２と変化３が起こったため。 もしも、変化２と変化３が起こっていなければ、本番稼動はまだまだ先のことだったでしょう。 「変化１がなければ、本番稼動はまだ先のことだった でしょう！！」と言っている人。 「人が増えれば、プロジェクトは成功する！！」と言っている人。 このような人たちは、きっとトラブルプロジェクトを本当の意味で解決することはできないでしょう。 おわり
2004年06月25日
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ツールの開発に失敗したため30人が必要となりました
あるトラブルプロジェクトがまもなく本番稼動を迎える。 そこで、本番稼動前最後の大仕事 「過去データ移行作業」が待っていた。 この過去データ移行作業はどのようにして行われたか？ 普通に考えれば、 「データ移行用ツール」を使用してあっという間に終了！！ しかし、このトラブルプロジェクトは一味違う。 1日15人の労働力を使ってまる2日間、開発中のシステムから過去データを1つ1つ手で入力。 (15人×2日＝30人日分の費用がかかっています。) その後、顧客が1つ1つ確認。 というのも、データ移行用ツールを開発していたそうだが、失敗したとのこと！！ なんだそりゃ！！ で、なんとか過去データ移行作業は終了したそうな！！ この作業に1日だけ参加されせられてふと感じたこと。 優秀なエンジニア1人がいたら、何日で移行用ツールを開発するのかな～？ 30日はかからないだろうな～！！ (1人×30日＝30人日分の費用はかからないだろうな～！！) おわり
2004年06月24日
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あいまいさをいかに処理できるかが結果の差となります
ある走り屋のマンガに書いてあったセリフ。--------------------- ここから ---------------------- 複雑な地形の峠道には数えきれないほど多くのコーナーがあり下りを攻めた場合は、コーナーとも直線ともいえないようなあいまいな半開区間が意外なほど多いものである。そういう区間の処理能力の差が、走りの差になっているのだ。--------------------- ここまで ---------------------- このセリフを読んでふと感じたこと。 システム開発などのプロジェクトでも、 ●システムの仕様 ●作業の役割分担 ： ：などで、あいまいなことがらが数多く発生する。 しかし、 「あいまいだから決めない」 「あいまいだから何もしない」 「あいまいだから・・・」では、プロジェクトは前に進まない。 それどころか、トラブルプロジェクトへの引き金になります！！ あいまいなことがらを、いかにうまく処理できるかによって、プロジェクトの結果は大きく変わってきます。 「あいまいさをいかに処理できるか！！」 何事においても結果を左右する大きな要素のようですね！！ おわり
2004年06月23日
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大きな問題点はたくさんの小さな問題点を誘発します
トラブルプロジェクトにこれまで手を入れてみてわかったこと。 ※書いてあることはあくまで体験談にすぎません！！ プロジェクトでは、一見するとたくさんの小さな問題点が発生しています。 しかしよく見ると、たくさんの小さな問題点は、大きな問題点が誘発している（関連している）ことがよくあります。 ここで、大きな問題点とは、 ●プロジェクト内での意思疎通がない ●プロジェクト内での役割分担が不明確 ●プロジェクト内で意思決定をする人がいない ： ：といったことで、小さな問題点とは、 ●進捗に遅れが出ている ●スケジュールがどうなっているのかわからない ●品質が上がらない ●管理者に現場の状況が伝わっていない ●誰が何をしているのかわからない ●遊んでいる人がいる ： ：といったことです。 たくさんの小さな問題点１つ１つをもぐらたたきのように解決するより、まず大きな問題点を見つけ出し解決する。 すると、大きな問題点が誘発していた小さな問題点が不思議と次々に解決されていきます。 ただし、 「大きな問題点が何か？」を見間違えると、まったく解決することができず、泥沼のままですが...。 おわり
2004年06月22日
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東京という名のついた銀行が大阪にやってきました
6/18(金)に、大阪・梅田に東京スター銀行大阪支店がオープンしました。 「東京」と名のついた銀行が関西で受け入れられるか？ ちょっと注目！！ おわり
2004年06月21日
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経営の基本も仕事の基本も同じです
6/19(土)の朝日新聞を読んでいると、某大手ゲーム機メーカ社長のインタビューが載っていた その中で、気になった内容。--------------------- ここから ---------------------- 再建に際して心がけたのは、物事に正しい優先順位をつけ、段取りを決め、人、金、時間といった資源を有効に管理すること。--------------------- ここまで ---------------------- 物事に優先順位をつける ↓ 段取りを決める ↓ 資源を配分する これは、会社の経営や再建だけでなく、1人1人が仕事を進めるうえでも必要となる考え方ですね！！ おわり
2004年06月20日
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お偉い肩書きを持った人たちの行動は理解できません
昨日、某金融機関のシステムセンタで仕事をいると初対面の方が来られた。 その人は、システムセンタに来るなり、20～30分ほどあちこちに電話。 その後、金融機関の方にあいさつをすませると、さっさと帰ってしまった。 で、この人は何者か？ 後から聞いた話では、ＳＥ部署の「本部長」様とのこと。 この金融機関で長引いているトラブルプロジェクトの様子を見に来たのか？ それとも、金融機関の方に顔見せをしに来たのか？ それとも、電話をしに来たのか？ お偉い肩書きを持った人たちの行動は理解できません！！ おわり
2004年06月19日
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組織の自己治癒力について考えてみる
ひとつの組織があったとします。 その組織には、リーダーやメンバーなど人が所属しています。 組織に属している人たちが、自分たちの力で問題点を発見し、自分たちの力で改善していく能力がある組織。 これは、高度な自己治癒力を持っています。 組織に属している人たちが、自分たちの力で問題点を発見することはできませんが、外部の人からのアドバイスや意見を取り入れて、自分たちの力で改善していく能力がある組織。 これは、普通の自己治癒力を持っています。 組織に属している人たちが、自分たちの力で問題点を発見することもできなければ、外部の人からのアドバイスや意見も取り入れようとしない組織。 これは、自己治癒力が欠如しています。 組織に属している人たちが、自分たちには問題点がないと考えているため、改善という発想自体がない組織。 これは、自己治癒力がないため、破綻するのも時間の問題でしょう。 一度、自分の組織の自己治癒力を考えてみては！！ おわり
2004年06月18日
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お金で時間を買うことを考えてみる
今日、仕事の帰りふと感じたこと。 仕事で、わずか10～15分速く移動するために、余分にお金を支払って、速い乗り物を選択する。 これは、お金で時間を買っている状態なのか？ おわり
2004年06月17日
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アクセルとブレーキのバランスが必要です
クルマは「アクセル」をふむことによって前に進み、「ブレーキ」をかけることによって止まります。 上手に運転するには、「アクセル」と「ブレーキ」のバランスが必要です。 仕事でも同じように、前に進むことだけを考えるのではなく、ときには止まっていろいろと考えてみることも必要です。 止まっていろいろ考えてみると、 ●違った視点で物事が見える ●新しい考えが浮かぶ ●気づかなかったトラブル要因に気づく ： ：といったことがあるかもしれません。 仕事を上手に進めるためにも「アクセル」と「ブレーキ」のバランスが必要ですね！！ おわり
2004年06月16日
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自分の仕事を管理できなければ他人の仕事は管理できません
いろいろな人の仕事ぶりを見ていてふと感じたこと。 仕事をしていく上で、最低限必要なことは、 「自分の仕事を管理できること」。 自分の仕事が管理できるようになってはじめて他人（部下、プロジェクトメンバー）の仕事を管理できるようになります。 ところが、会社という世界では、自分の仕事の管理ができない人でも ●プロジェクトリーダー ●課長といった肩書きをもらえます。 他人の仕事を管理する能力は、肩書きをもらったからといってある日突如身につくものではありません。 「肩書きもらう＝管理能力が身につく」と勘違いしている人の下で働くとかなり苦労します！！ まず、自分の仕事が管理できているか？ そして、自分の仕事を管理したうえで、他人の仕事を管理できているか？ 一度、考えてみては。 おわり
2004年06月15日
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物理的な壁は精神的な壁もつくりだします
またまたあるトラブルプロジェクトを観察して気づいたこと。 このプロジェクトでは、顧客先の会議室１室をベンダーのいわゆる 「プロジェクト対策本部室」として借り切っている。 そこには、顧客と会話をする ●ＳＥ部長 ●ＳＥ課長 ●営業課長 ●品質保証部の人間 ●営業といったいわゆる「上層部」とされる人々が陣取っている。 しかし、この会議室には現場で実作業をするＳＥが出入りすることはない。 そして、会議室の中で話をしている内容が現場のＳＥに伝わることもなければ、現場の様子をＳＥが「上層部」に伝えることもない。 会議室を境に、完全に上層部と現場のＳＥが乖離した状態。 上層部と現場のＳＥとの間に密接なコミュニケーションがあって始めてプロジェクトはスムーズに進んでいくもの。 「○○しか入れない部屋」といった物理的な「壁」はつくらないことが必要ですね。 精神的な「壁」を作ることにもつながりますから！！ おわり
2004年06月14日
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トップの意識の差が会社の存亡を左右します
日産自動社カルロス・ゴーン社長の記事。 リコールを隠した社員は、解雇するそうです。 一方で、2004年6月11日のJNN（TBS系）に出ていた三菱自動車元社長のニュース。（一部抜粋）---------------------- ここから ---------------------- 三菱自動車の元幹部らが車両の欠陥を隠ぺいしていた事件で、逮捕された河添元社長らは、リコールについて「そんな事をしたら金がかかるだろう」などと言い、 却下していたことが 分かりました。 １０日に逮捕された 三菱自動車の元社長、 河添克彦容疑者らは、１９９６年にリコール検討会という会議を開き、その際、部下から事故の発生予測について具体的な数字を示されていましたが、リコールを見送っていました。 更に２０００年には、リコールについて「そんな事をしたら金がかかるだろう。それより車が廃車になるのを待ったほうがいい」などと言って、 隠ぺいを決めていたことが分かりました。---------------------- ここまで ---------------------- 復活し生まれ変わった日産自動車。 一方で、存亡の危機を迎えている三菱自動車。 トップの意識の差が、会社の存亡を左右するのはこの2つの記事から明らかですね！！ いずれ、三菱自動社は 「廃車」ではなく 「廃社」となることでしょう。 おわり
2004年06月13日
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トラブルプロジェクトは順調なプロジェクトも混乱させます
あるシステム開発プロジェクトが、とんでもないトラブルプロジェクトになったとします。 すると、トラブルプロジェクトを救うために、関係者は他の部署や他の協力会社（下請会社）などから人を出してもらうように依頼することがほとんどです！！ しかし、頼まれた部署や会社もプロジェクトなどの案件をかかえており、なかなか人を出すことが難しいものです。 が、そこをなんとか調整し、無理をして人を出します。 すると、人を出した方のプロジェクトで、人が減った影響で、1人あたりの負担が増えるなどプロジェクト全体のバランスがくずれ混乱を生み、これまたトラブルプロジェクトに発展する可能性が出てきます。◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆ トラブルプロジェクトの関係者は、プロジェクトの再建で大変なのはわかります。 しかし、その一方で、ひとつの大きなトラブルプロジェクトが関連部署や関連会社などにも大きな影響を与え、迷惑をかけていることもお忘れなく！！ 一歩間違えると、トラブルプロジェクトの連鎖が発生します！！ 外からトラブルプロジェクトを見ていると、本当にいろいろなことがわかります～♪ おわり
2004年06月12日
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自分の本業を忘れてはどうしようもありません
これは営業担当Ｓさんの話。 Ｓさんは、ある金融機関で「システムＡ」を担当をしている。 これが、Ｓさんにとってのいわゆる「本業」。 (Ｓさんは他に複数の金融機関も担当しています。) ところが、あるシステム開発プロジェクト（以下、プロジェクトＫ）がとんでもないトラブルプロジェクトとなり、Ｓさんも巻き込まれることに。 プロジェクトＫに巻き込まれてから、Ｓさんは自分の「本業」であるシステムＡに関する案件を、 「プロジェクトＫで忙しいから！！」といった理由でＳＥ(システムエンジニア)に丸投げするだけで、自分からは動こうとせず。 しまいには、自分の「本業」を忘れ、プロジェクトＫに没頭する日々を過ごす。 その仕事ぶりについに業を煮やしたＳＥがＳさんにこういったそうな。 「あなたの本業はなんですか？ トラぶっているプロジェクトで忙しいを理由に、 本来自分がやるべき仕事をしていないじゃない ですか！！ 上司が承認しているからといって、トラブル プロジェクトに巻き込まれた人間は、自分の 仕事をしなくていいんですか？」 その後、Ｓさんはどのような態度に変わったかは聞いていません。 どんな状況であれ、自分の「本業」はなにかを考えず行動をしているようでは、どうしようもありません。 おわり
2004年06月11日
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トラブルプロジェクトを立て直す特殊な方法はありません
これは、またまたあるとき同じ職場にいるＨ君と交わした会話。 会話中の表記は、次のとおりです。 (1)○○：お客さんの企業名 (2)□□：プロジェクト名 (3)Ｈ：Ｈ君 (4)Ｙ：yellowfox ※2004年4月7日の日記に書いたプロジェクトと同じです。 Ｙ：「前にトラブルの渦中に放り込まれた○○での □□プロジェクトって、Ｍさんが立て直したん やろ！！」 Ｈ：「そうです。」 Ｙ：「Ｍさん、プロジェクト立て直すために何か 変わったことしてた？」 Ｈ：「いや、ただあーしろ、こーしろと口で指示を 出していただけです！！」 Ｙ：「でも、その指示って特に変わった指示では なかったよね！！ 普通に普通のことを言っていただけでしょ？」 Ｈ：「そうです。」 トラブルプロジェクトは、普通のことが普通に、当たり前のことが当たり前にできていないことがほとんとです。 トラブルプロジェクトを立て直すには、プロジェクトメンバー各自に、システム開発における ●普通のこと ●当たり前のこと ●基本的なことを理解させ、 ●普通のことが普通に ●当たり前のことが当たり前に ●基本に忠実に仕事を進める以外方法はありません。 おわり
2004年06月10日
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明日できることことは今日やらない
最近ふと気になっている言葉。 「今日できることを明日に延ばすな！！」という格言を高校生のころ聞いた。 （というより、英語の教科書に出ていた） この言葉の意味は十分に理解できる。 また、ちょっと前になるが、 「明日できることは今日やらない！！」という言葉を新聞で読んだ。 これまで聞いたことはなかったが、最近この言葉のもつ重要性を感じている。 「今日できることを明日に延ばすな！！」 「明日できることは今日やらない！！」 この相反する言葉のもつ意味を理解できれば、 「今日やらなければいけない仕事」 「明日に先送りしても問題ない仕事」 「一週間先送りして問題ない仕事」 ： ：がわかるようになり、効率的に仕事が進められるようになるかも！！ おわり
2004年06月09日
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人を増やせばなんとかなってしまいます
トラぶっているシステム開発プロジェクトでよく見られる図式。 大きなトラブルプロジェクトに発展 ↓ お決まりのように人を増員 ↓ 人海戦術でトラブルを乗り切る ↓ 紆余曲折のすえなんとか本番稼動 そして、本番稼動後は当然反省会。 しかし、反省会の中では、 「なぜ、大きなトラブルに発展したか？」といった根本的な原因や理由は突き詰めて考えようとしません。 それどころか、 「人を増やせばトラブルは解決できる！！」といった間違った意識や考え方を持つようになります。 そのため、別のプロジェクトでは、 大きなトラブルプロジェクトに発展 ↓ 人を増員すればトラブルは解決するという 考え方のもとまたまた人を増員 ↓ 人海戦術でトラブルを乗り切る ↓ 紆余曲折のすえなんとか本番稼動といった図式をまた目にします。 きっと、このような図式が永遠にあちらこちらでくりかえされていることでしょう。 「人を増やせばなんとかなってしまう！！」ことが、この業界のマネジメント技術の進歩を遅らせているのかもしれませんね！！ おわり
2004年06月08日
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数字だけでは実態を把握できません
システム開発のプロジェクトでは、次のようにして仕事の進み具合（進捗状況）を表すことがあります。●例１：設計書を作成する場合 作成予定の設計書ページ数：１００ページ 作成完了の設計書ページ数：４０ページ 進捗率：４０％（４０÷１００）●例２：プログラムを開発する場合 開発予定のプログラム本数：５０本 開発完了のプログラム本数：３０本 進捗率：６０％（３０÷５０）●例３：システムのテストを行なう場合 実施予定のテスト件数：１，０００件 実施完了のテスト件数：７５０件 進捗率：７５％（７５０÷１，０００） 数字で進捗状況を表せば確かにわかりやすいでしょう。 しかし、この方法にはちょっとした落とし穴があります。●例１の落とし穴 設計に必要な内容が書かれているかをチェックする必要があります。 設計書をみて開発できないような内容がずらずらと書かれているだけで、予定のページ数に達していても意味がありません。●例２の落とし穴 設計書（仕様）どおりにプログラムが開発されているかをチェックする必要があります。 設計書とは違ったプログラムが開発され、予定のプログラム本数に達していても意味がありません。●例３の落とし穴 テスト項目の目的どおりにテストが実施されているかをチェックする必要があります。 テスト項目の意味（どういった観点でテストをしているか）を理解せずに、ただテストを消化しても意味がありません。 進捗率が１００％に近ければ、プロジェクトは順調に進んでいるような錯覚をおこすかもしれません。 しかし、数字は仕事の内容や質までは表してくれません。 数字だけでは完全に実態を把握できないことをお忘れなく！！ おわり
2004年06月07日
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潜在能力はマネジメントによって引き出される
今日は久しぶりの休日出勤。 そこで、仕事の途中に、ある人と話をしていてふと感じたこと。 １つのプロジェクトはふつう、 ●リーダー ●メンバで構成されています。 ここで、あるプロジェクトに１人のリーダーと５人のメンバがいたとします。 各メンバの能力は以下の通りとします。 ●メンバ１：現在の能力１．２ 潜在能力：１．５ ●メンバ２：現在の能力１．１ 潜在能力：１．８ ●メンバ３：現在の能力１．６ 潜在能力：２．０ ●メンバ４：現在の能力２．０ 潜在能力：４．０ ●メンバ５：現在の能力０．５ 潜在能力：１．０ 現在の能力で、このプロジェクトの能力を計算すると以下の値になります。 ■１．２×１．１×１．６×２．０×０．５ ＝２．１１２ しかし、潜在能力でこのプロジェクトの能力を計算すると以下の値になります。 ■１．５×１．８×２．０×４．０×１．０ ＝２１．６ 潜在能力を引き出すことによって、およそ１０倍の能力を発揮する可能性を秘めています。 しかし、プロジェクトに属するメンバー１人１人の潜在能力が高くても、リーダーのマネジメント能力が弱いと各メンバーの潜在能力を引き出すことはできません。 リーダーは、一度 「メンバの潜在能力はどれほどのものか？」 「いかにしてメンバのポテンシャルを引き出すか！！」といったことも考えてみては！！ おわり
2004年06月06日
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お金で信用は買えません
三菱自動車のニュースを見ていて思うこと。 月並みな意見ですが、何事においても 「信用」が大事ですね！！ どれだけ莫大な再建資金を用意しようと、 どれだけ優秀な経営者をつれてこようと、 どれだけすばらしいものをつくろうと、 ： ：一度世間の「信用」を失ってしまうと、なかなか取戻すことはできません。 お客さんは「信用」に対してお金を払ってくれますが、企業がお金で「信用」を買えるわけではありませんから！！ おわり
2004年06月05日
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プロジェクトにおける管理職の影響についてかんがえてみる
ある課長は、これまで3つのシステム開発プロジェクトに関わってきた。 現場には、週に何回か顔を出し、リーダーからプロジェクトの進捗状況を確認する。 そして、状況に応じて ■リーダーに方針を示す ■課長自らが行動をとる ■課長と顧客が話をする ： ：といった仕事の進め方をしていた。 そのような仕事の進め方をした結果、各プロジェクトはどうなったか。●プロジェクト１ このプロジェクトは、リーダーが全体をまとめていた。 その結果、プロジェクトは順調に進み、本番稼動を無事迎える。●プロジェクト２ このプロジェクトも、リーダーを中心にプロジェクトが進行。 その結果、プロジェクトは順調に進み、本番稼動を無事迎える。●プロジェクト３ このプロジェクトは、リーダーはリーダーとしての自覚がなく他人(メンバー)任せ。 その結果、プロジェクトはトラブル続き。 本番稼動のめどはたたず。 プロジェクトの成功・失敗は、部長や課長といった管理職の影響よりも、現場でのリーダーの力量に左右されるようですね！！ おわり
2004年06月04日
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10個のうち9個がくさっていました
10個のみかんがあったとします。 9個がくさっていて、食べられるのは1個だけです。 人に説明するとき、 「このみかんと、これと、これと・・・がくさって います。」と説明するより、 「このみかんが食べられます！！」と、食べられる1個のみかんを差し出す方がわかりやすいですね。 どこかの自動社メーカも、 「このクルマと、これと、これと・・・これに欠陥が あります。」と説明するより、 「このクルマがちゃんと走ります！！」と、説明する方がわかりやすそうですね。 おわり
2004年06月03日
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プロジェクト成功の鍵について考えてみる
プロジェクトの現場では、プロジェクトリーダーなど、「リーダー」という肩書きを持った人が、リーダーシップを発揮し、現場をまとめることになります。 また、リーダーはプロジェクトを成功させるために必要なプロジェクトマネジメントの基本も理解していなければいけません。 この２点をふまえて、 「プロジェクト成功の鍵」を考えてみました。●その１ ■リーダーが先天的なリーダーシップを持っている ■リーダーがプロジェクトマネジメントの基本を理解 している ↓ リーダーを中心としてプロジェクトはスムーズに進み、成功することでしょう。 ★プロジェクト成功の鍵は、リーダーにあります●その２ ■リーダーが先天的なリーダーシップを持っていない ■リーダーがプロジェクトマネジメントの基本を理解 している ↓ メンバーの中からリーダーシップを持ったＡさんが台頭してくる可能性があります。リーダーとＡさんとの間に良好な補完関係ができればプロジェクトはスムーズに進んでいきます。 ★プロジェクト成功の鍵は、リーダーとＡさんの関係に あります●その３ ■リーダーが先天的なリーダーシップを持っている ■リーダーがプロジェクトマネジメントの基本を 理解していない ↓ リーダーがリーダーという肩書きの乱用をするようであれば、プロジェクトは破綻の道へ進む可能性があります。 ★プロジェクト成功の鍵は、リーダーの権限の使い方に あります●その４ ■リーダーが先天的なリーダーシップを持っていない ■リーダーがプロジェクトマネジメントの基本を理解 していない ↓ プロジェクトは破綻します。新しいリーダーを探しましょう。 ★プロジェクト成功の鍵は、新しいリーダーが誰になるかに あります おわり
2004年06月02日
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リーダーシップについて考えてみる
最近「リーダーシップ」についてふと思うこと。●その１： 「リーダー」という職務に任命された人、 「リーダー」という肩書きを持った人が必ずしも 「リーダーシップ」があるわけはない。●その２： ある日突然「リーダー」に任命されたからといって、急に「リーダーシップ」が身につくわけでもない。●その３： 「リーダーシップ」を持っているなと感じる人が、「リーダー」に任命されるわけでない。●その４： 「リーダーシップ」は、先天的な（持って生まれた）もの。●その５： 「リーダーシップ」は、後天的（生まれた後）に身につけることはできるかもしれない。●その６： 後天的に「リーダーシップ」を身につけた人は、先天的に「リーダーシップ」を持っている人に決して追いつき、追いこすことはできない。 おわり
2004年06月01日
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