2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
全2件 (2件中 1-2件目)
1
バウムは来年度、新規事業所を最低でも4つは開設します(最大で6事業所)。これは正式な決定事項であり、既に来年度の経営計画書にも明記されます。つまり、その分「出世」する職員が出てくるという事です。現場職員から管理者へ、管理者から部長へ。現場職員は気付いていませんが、私は現在、来年度に管理職となる職員を探している最中です。では、どういう職員の行動を見て、私は管理職候補を選んでいくのでしょうか?一番は、「私とコミュニケーション量が多い」職員です。バウムでは、何よりもコミュニケーションの「量」を重視します。このように書くと、必ず「能力や知識ではないのですか?」と聞かれます。ですが、考えてみて下さい。バウムの職員は就業時間中以外はほとんど勉強しません(プライベートを充実させるために、会社が率先して「休みの時は休みなさい」と指導しています)。さらに、若い職員が多いので、実務経験も大して違いはない。要するに、能力も知識も大して変わらないのです。能力に差が無いのであれば、他の部分を見るしかありません。もう一つ付け加えるのであれば、経営者である私にとって管理職の存在は、「背中を預ける相棒」です。私は銀行の借り入れやリース等の保証を個人でもしています。もし会社が潰れれば、私の個人資産で返済しなくてはいけません。だから私は絶対に会社を潰すわけにはいかない。しかし、これだけ会社の規模が大きくなってくると、当然自分の力だけではどうにもならない事が沢山出てきます。そこで、管理職という役職を作り、各事業所を任せています。ある意味、私も管理職に自分の人生の一部を任せているようなものです。だからこそ、良く知らない人間を管理職にし、共倒れ・・・、何てことはご免です。どうせ任せるならば、私が良く知る人の方が良いに決まっています。だから、管理職を選ぶ時に一番重視する事が「コミュニケーション量」なのです。しかし、バウムも職員がどんどん増え、私が現場の職員とコミュニケーションを取る機会が減っている事は事実です。その中で、「サンクスコイン(職員同士がネットワーク上で感謝の気持ちをやり取りするコミュニケーションツール)」や「理事長と飲み会(先着四名の現場職員が理事長と食事をする会。四か月に一度開催)」、「理事長の鞄持ち(早朝から深夜まで理事長の仕事に密着するイベント。現場職員は一年に一度実施)」等を通して、どれだけ自分の思いをアピールしてくれるかがとても重要になります。特に「サンクスコイン」や「理事長と飲み会」は、自分から動かなければ結果に繋がらないものです。こういうチャンスを活かさない職員は論外です。その他にも勉強会の前後や、環境整備点検日等、探せば私と接する時間はそれなりにあります。そういうタイミングで、率先して自分から話しかけてくる職員とは、自然と会話も弾み、私もその職員をよく知る事が出来るので、「ああ、この人に任せたい」と思える。だから私は、「出世したい」と考えている職員の中で、「サンクスコインを贈ってくれた枚数」「理事長と飲み会に手を挙げたか」「理事長の鞄持ちでいくつ質問を用意してきたか」「隙間時間で何度話しかけてきたか」を数値化しています。量=数字です。仮にどれだけ知識と経験があり、優秀な職員だったとしても、コミュニケーション量=数字(回数)が無い職員には絶対に任せません。また、管理職を任せる為に絶対に譲れない条件を二つ挙げています。「プライベートをオープンにする事」と「秘密を絶対に守る事」です。人は必ず公私混同します。どれだけメンタルの強い人でも、プライベートでトラブルや悩みがあれば、必ず業務効率が落ちます。風邪を引けば、集中力も落ちます。であれば、悩みも風邪も早期解決するに越したことはない。すぐに相談してくれれば、悩みには的確なアドバイスを、風邪には休息を与える事が出来ます。また、管理職として「口が堅い」という事も重要な要件です。なので、私は管理職候補にはそれぞれ違う「秘密の話」をそっと吹き込みます。そして、その「秘密の話」が漏れていないかを、さりげなくチェックしています。時には近しい職員にカマを掛けたりもします(笑)。バウムには、いわゆる「派閥」というものは一切存在しません。まして、反対勢力というものもありません。確かに新しい取り組みには、いつも全員が反対しますが、私が「実施する」と言えば、反対するのは最初だけです。トップの方針が「根本的に気に入らない」という職員は一人も居ません。なぜなら、コミュニケーションをしっかり取っているから。トップの考えが現場まで浸透していると、派閥も反対勢力も絶対出来ません。何度も言いますが、コミュニケーションは「質」より「量」です。量をこなすことに、社員もトップももっと時間を費やすべきです。 理事長 笹谷 寛道
2017.12.28
コメント(0)
多くの経営者や幹部の皆さまとお話をしていると、必ず出てくる話題が「人手不足」です。しかし、よくよく話を聞いてみると、皆さんが言う「人手不足」には2つの意味がある事が分かります。一つ目は「募集しても人が来ない」。二つ目は「人が定着しない」。この二つを一緒にして「人手不足」という言葉にしています。しかし、これは大きな間違いです。なぜなら、「人が来ない」事と「人が定着しない」事は、全くノウハウが違うから。全くノウハウが違うのに、「人手不足」という一言でまとめるから、何から始めて、どうすれば良いのかが、全く分からなくなるのです。では、「募集しても人が来ない」事と、「人が定着しない」事は、どちらから対処すれば良いのでしょう。こう質問すると、多くの経営者は前者から先に対処すべき、と考えます。理屈はこうです。「募集しても人が来ない」 ↓ 「慢性的な人手不足」 ↓ 「職場環境が悪化」 ↓「人が辞める(定着しない)」つまり、「沢山の人を採用できる」 ↓「人手に余裕が出来る」 ↓「職場の空気も良くなる」 ↓「人が辞めない(定着する)」という図式を期待しているのです。どうですか?一見すると、これは正しく見えます。だから、ほとんどの経営者は人手不足を解消する為に、最初に行う事は「募集(採用活動)」なのです。しかし、これには大きな問題が二つあります。そもそも採用活動とは、人手不足の組織で忙しい隙間時間を縫って、片手間で出来るほど甘くはない、という事。これが大きな問題の一つ目。もちろん、中途採用の募集サイト運営会社にお金を支払えば、担当の方がそれは親切にインタビューをし、魅力的な写真を撮影して、難なく募集を開始できます。しかし、(新卒も含めて)最近の若い人は募集サイトだけを見て、応募する事はまずあり得ません。採用活動用のHPや、Twitter・Facebook・インスタ等のSNSも当然のようにチェックします。採用活動用HPが無いだけで、そもそも彼らの就職候補にも入りません。しかし、サイトやSNSの運営は中途半端な労力では出来ません。外注しようとすれば、それなりにお金もかかります。採用活動の成否は、なんと言っても「発信力」です。お金を掛けられないならば、労力をかけるしかない。しかし、人手が不足している中で、現場に出ずにPCにかじりつける職員を配置するのは至難の業です。さらに、そもそも人が辞める(定着しない)文化が根付いている組織では、職探しをしている若者に発信できる「材料」がない、これが二つ目の大きな問題です。売り手市場と言われるこの時代において、若者はどのような基準で就職先を探すのでしょうか?例えば、「残業無し」「有給が取得しやすい」は今や当然です。それに加えて、「社内の教育制度の充実」「堅実なキャリアプランがあるか」、そして今若者の最大の関心は、「人間関係(職場内の雰囲気)が良いか」です。どうですか?どれをとっても人手不足の組織には難しい事ばかりです。以上の理由から、必然的に「人手不足」の問題に取り組むには、まずは「人が辞めない(定着率の良い)組織作り」からだという事が分かります。つまり、「人が辞めない(定着する)」 ↓「職場の空気も良くなる」 ↓「(職員の心に)余裕が生まれる」 ↓「沢山の人が採用できる」という事です。人が定着しない文化が根付いている組織に、どれだけ沢山の職員が入社したとしても、やはり定着はしません。人を採用すれば、「人手不足」という苦しみから逃れられると考えるのは、大きな間違いなのです。大切な事は、人が定着する文化(仕組み)を作る事なのです。では、人が定着する文化(仕組み)はどのように作るのでしょうか?それは、まず経営者の価値観や方針を一冊の「手帳型経営計画書」にまとめ、明文化して、社員に配布する事です。しかし、ただ配るだけでは社員は読んでくれません。そこで、一年に一度銀行の支店長をお招きした「経営計画発表会」を開催し、社員の前で解説を行う。さらに、毎日朝礼時に読み合わせをし、毎週行われる方針勉強会で価値観の共有をします。人が定着する文化(仕組み)とは、経営者の方針や価値観を、いかに現場社員の一人一人にまで浸透させるか、です。この文化が根付けば、組織の定着率は途端に上がり、職場の空気も良くなり、採用活動にも結果が出てくるはずです。 理事長 笹谷 寛道
2017.12.01
コメント(0)
全2件 (2件中 1-2件目)
1

![]()
