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ブログ 閉鎖のお知らせ
いつも閲覧いただき、ありがとうございます。誠に勝手ながら、本日にてブログを移転させていただきます。今後は、Facebookの方で今までと同様のブログやその他、当法人のお知らせなど新着情報を発信致します。よろしくお願い致します。URLは下記をご覧ください。https://www.facebook.com/628912434159771/
2018.08.10
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『運がいい人』
私は自分のことを「運がいい人」だと思っています。なぜなら、人生のターニングポイントで必ずいい方向に導いてくれる人との出会いがあったからです。たとえば中学受験した時のことです。親に勧められたわけではないですが、私立中学に通っていた近所のお兄さんが「私立は楽しい」と言っていたことがきっかけで中学受験をしました。そして、そのままエスカレーター式に高校へ進学し、演劇と出会いました。そして、高校での演劇の経験が経営者感覚を学んだ原点でもあります。 当時、今と変わらず目立ちたがり屋の性格もあり、私は演劇部に物足りなさを感じていました。なぜかというと私の通っていたのは男子校。いくら部活を頑張っても女子は見ていてくれません。それは男子高校生にとっては死活問題です。そこで他校の演劇部から部員をスカウトしてきて、自分で劇団を作ることにしました。しかし、自分たちで劇団を作るということはお金も道具も自ら用意しなくてはなりません。低予算で運営できるように、市営の施設や公園で練習したり、道具を必要としない恋愛ものなどをテーマにしました。しかし演劇をやるための劇場を借りるにはどうしてもお金が必要になります。それは止むを得ないのでチケットの手売りや積み立てをしてお金をかき集めました。とても大変でしたがそこで資金繰りというものを学ぶことができました。また、劇団員の価値観を揃えることにもとても苦労しました。いろいろな学校から集まったメンバーだったため、練習方法や先輩から教わったセオリーも違います。温度感まで何から何まで違いました。それだけバラバラの価値観を１つの目的に向かわせていくことは並大抵のことではありません。ここでも、価値観をそろえる為には徹底したコミュニケーションが必要なんだと学びました。さらに、当時は若かったので何でも自分が中心でやりたいという気持ちがありました。だから役者も裏方も全部自分でやろうとしていました。しかし、１人にできることは限られています。いろいろなことに手をつけると結果的に周りにいる人を苦しめることになる。だから裏方は他の人に任せました。その中で仕事を取捨選択していくことの大切さを学びました。このような経験から今の経営の土台を築き上げることができました。その後、初めてこの業界に携わった時に出会ったのが私の先生とも言える経営者の方でした。自分が率先して働くということがこれほど社員の心を惹きつけるのかを身を持ってそこで学びました。当時の私は２０代で、体力も気力も充実していた頃でしたが、それでも足元にも及ばないくらい働いていました。それまで経営者といえば、重役出勤して、社員をこき使っているというようなイメージがありましたが、本当に信念を持っている経営者は違うのだと感じました。コンサル事業をやっていると多くの経営者と話す機会がありますが、その多くは楽をして、いかに人を動かして儲けるかということを考えます。しかし、本当はそうではありません。まず人を動かしたいのなら自分が動かなければいけない。そうでなければ人はついてきません。２０代の前半でそれを教えてくれたのがその経営者でした。働いてくれていることに感謝。今日来てくれていることに感謝。そのような基本的なことを忘れて、給料出してるんだから働きに来るの当たり前。そう思っている経営者はやはりうまくいきません。むしろうまくいかない人の相談ばかりコンサルは受けますが、うまくいかない人は「社員が言うこと聞かない」「なんでこんな社員しかこないんだ」「俺の足元にも及ばない」というようなことばかり言っています。一番多いのは、「俺がもう１人いれば会社はもっと違うのに」。私も昔は言っていました。しかし、その言葉が経営者として１番いってはいけない言葉です。そうではなく、考えるべきは今いる社員をどうやって育てるか。例えば社員１人では理事長に叶わなくても、社員３人で理事長１人の能力より頭一個分出る。それでいいと思います。創業者には創業者のプライドがあるのは仕方ありません。自分１人で会社起こして全ての責任を負うということは並大抵のことではありません。しかし自分の時間も寿命にも限りがあります。いずれどこかでバトンタッチする時に自分の分身がもう１人いればと絵空事を言ったって状況は変わりません。だから社員をどのように育てていくかということを真剣に考えていく必要があります。育てていくためにはまず感謝です。どうやったら社員に心地よく働いてもらえるか、喜んでもらえるか、そういうことを考えない経営者のもとでは人は育ちません。理事長 笹谷 寛道
2018.07.30
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チャンスをうまく生かす人
バウムは社員教育を始めて今年で９年目に入ります。社員教育を始めたばかりの当時の社員数は１０人程度。売り上げは７０００万円でした。しかし、今では正社員だけで１００人以上。売り上げは５億円を突破しました。このような急成長に伴って、今まで普通にできていた教育スタイルが最近はできなくなってきました。例えば、その最たる例が経営者と従業員の接する時間の捻出です。４週間に１度行っている環境整備点検、半年に１回すべての社員に実施してもらう理事長の鞄持ち。事業所や事業部の各懇親会等々。そのような私が今まで行っていた社内行事は今ではほぼすべて、部長職に任せてあります。特に今年の６月からは現場社員の理事長の鞄持ちを全面的に廃止しました。これでますます現場社員が私と接する時間がなくなることになります。そんな中で自分のやりたいことをどうアピールしていくか。これが今後、現場の社員１人１人がしっかり考えていかなくてはならないことになります。バウムの人事権は経営者ただ一人にしかありません。社員のやりたいことを実現するためにはトップである私が、その人のやりたいことを知っていなければいけません。例えばある社員が採用の仕事がやりたいと思っていても、経営者である私がそれを知らなければそもそも採用課には配属されません。もちろんできるかどうかという適正は人事異動の時に考えます。しかし、１番重要視するのはその仕事を「やりたい」と思っているか。人事の判断材料として、本人がその仕事をのぞんでいるかどうかはウェイトとしてはかなり大きいのです。だからこそ経営者に自分の「やりたい事」を知ってもらう為に、どうしていけばいいのか。そのためには様々な手段があります。一つは直接アピールするということです。方針勉強会や各種イベント、理事長との飲み会。そのように私と接する時間がまったくなくなるというわけではないので、チャンスを生かしていくことは大切です。また、私と直接会えなかったとしてもサンクスギフトを書いていくことや上司経由で推薦してもらえるようにしてもらうという手もあります。吉永部長は前職をいかした仕事をしたいということで今年度から営業本部部長になりました。萬羽課長は採用専属でやりたいということで採用課の課長になりました。佑真課長は大学で勉強したことを生かしたいということで経営事業本部のITソリューション課課長になりました。このような人事は、自分の意思を伝えてくれたからこそできたことであって、教えてくれなければ異動させようと思うこともありませんでした。例えば、Aさんは適正もあってやりたいという意欲もある。Bさんは適正はあるけれど、やりたいというアピールがない。どちらを選ぶかといえば当然Aさんです。同じ適正があるのならば「やりたい」という人を選びます。もちろんやりたい事があるからといってそれが全て実現できるわけではありません。それ相応の実力がなければだめですし、やるといったからには途中で投げ出してはいけません。だからこそしっかり責任を持って全うする。少なくとも、やりたいことがやれないからと言って、不平不満を言ってる人の「やりたいこと」をこちらから知りに行こうとは思いません。自分が引っ込み思案な性格だからとか、アピールが苦手だとか、それであきらめるのならば自分のやりたい仕事も諦めなければいけません。仕事というのは組織の中に限りがあるので、誰もが全員自分のやりたいことができるわけではありません。だからこそ努力ができる人にその仕事を与えます。理事長との飲み会というような長時間経営者を拘束できるようなイベントに手を上げることは重要です。もちろん選ばれる確率はとても低い。しかし、だからと言って最初から手を挙げない人は論外です。採用課の萬羽課長には、採用の仕事に適性があるかどうかと言えば、私にもわかりません。本当です。本当に分からない。何故ならまだバウム自体が新卒採用を始めて５年。ノウハウも大して蓄積されていないうえに、バウム流の採用方法も確立されていないので、そこに配属される社員の適正も図りようがない。強いて言えば、萬羽課長はお世辞にもコミュニケーションが得意とは言えないし、背が高いから圧迫感はあるし、笑顔がぎこちない。けれど、そんな彼が採用と言う仕事にやりがいを見出してしまった(笑)。結果、バウムの全社員が束になっても、採用活動では彼にかないません。採用の仕事が好きだから、萬羽課長は一生懸命学ぶ。そして、成長する。まさに「好きこそものの上手なれ」です。理事長 笹谷 寛道
2018.07.04
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働きやすい環境は誰が創る？
バウムが人材教育を始めたばかりの六年前。まだ方針が徹底されておらず、必然的に価値観の共有も十分にできてはいなかった頃。私は社内で様々な改革を進めてきたのですが、その頃は何をやっても反対の嵐でした。しかも不思議な事に、皆の意見を取り入れて喜んでもらえると思ったものほど、社員からの反対の声は大きかったのです。もっと勉強がしたいという声に応えて、社内で勉強会を始めるのも反対。人手が足りないという声に応えて、新卒採用を始めるのも反対。社内のコミュニケーションが足りないという声に応えて、懇親会を始めるのも反対。プライベートの携帯を仕事で使用したくないという声に応えて、全社員に携帯を支給するのも反対。もっと適正に会社から評価されたいという声に応えて、人事評価制度を取り入れるのも反対。バウムの歴史は経営者である私の改革と社員の反対の歴史です。今までは私も社員全員に反対されると、さすがに弱気になってしまっていました。しかし、経営計画書を作って、これをもとに経営改革をすると決めた後は、誰が反対しようとやると決めた以上は絶対にやるという強い意志で、反対を押し切って次々と改革をしていきました。その結果、定着率も売上も社員数もどんどん伸びていきました。もちろん、全ての取り組みがうまくいったわけではありませんが、バウムのやり方が一定以上の結果を出す事が出来るという事が証明された。確かにバウムの方針等はこの業界内で見れば非常に極端なやり方です。そのため中途の社員さんや新卒もそうですが初めてバウムに入ってくるとみんな驚きます。「なぜそこまでやらなければいけないのか？」大抵の人が口を揃えて言います。しかし、逆を言うと、会社というものは時代の変化が厳しい現代で生き残りをかけて経営をしています。その中で、逆にここまでするからこそ生き残り、成長していきます。「ここまでしない会社が潰れていく」このような現実をしっかり受け入れていかなければいけません。愚痴を言うのは簡単です。仲のいい人同士で不満話に花を咲かせるのは誰でもできます。そのように愚痴や不満を言って、もし状況が変わるというのならいくらでも言えばいいです。しかし、現実はその逆。どんどん居場所がなくなります。なぜなら、そういう社員の為に何かをしてあげようと私が思わないからです。当然です。私は経営者として「会社で起きる事のすべての責任はトップが取る」と約束しています。その代わり、トップが決めた方針を実施する責任が社員全員にはある、という事も教育しています。私は一言も「反対意見を聞かせて下さい」とは言っていません。人材教育の本質は経営者とどれだけ価値観を合わせることができるのかということに尽きます。だからこそ経営者もあの手この手を使って自分の考え方、会社の方針、将来の希望、夢などをことあるごとに伝えていった上で、発展途上の組織だからこそ、改善提案、実行計画のアセスメント、上司との面談、従業員アンケートといったあらゆる手を使って、現場の意見を吸い取って働きやすい職場を作ることに務めています。ここまであらゆる手を使って、それでもなお改善提案を出さない、意見は言わない、上司に相談しない、そのような人の愚痴や不満は一切聞くつもりはありません。思いや不満を吐き出す仕組みはこれだけ揃えています。それを利用しない人の意見は全く聞こうとは思いません。バウムの体制が嫌なら、休日に自分の時間を使って勉強しなければ何も教えてくれない会社を選べば良いし、上司や先輩と仲良くなりたくなければ懇親会や社内イベントがない会社を選べば良い。上司に助けてもらいたくなければ面談なんてやらない会社を選べばいいし、会社の方針をさっぱり伝えない会社に行けばいいのです。自分の努力を正当に評価して欲しくなければ社員の給料を適当に決める社長の元に行けばよい。別に人付き合いがしたくないということであればそもそも福祉を選ばなければいいし、自分の思った通りに仕事がしたいなら、何千万、何億円と社員の為に借金をし、休日や自分の時間を犠牲にして経営者になればいい。私は、会社の方針を素直に実施し、素直に先輩・上司を頼り、新しい事に積極的にチャレンジをして、沢山失敗し、その失敗を上司に押し付ける社員の為に働きます。そして、その逆の社員の為に働く気は全くありません。もちろん、そこまで言えるほどに誰よりも働きますし、誰よりも結果を出し続けます。理事長 笹谷 寛道
2018.05.29
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価値観の合わない社員から辞めていく
経営計画書を作成し、社内の改革を進めると、一定数の社員は辞めていきます。社員の基本的な考え方は「自分の方法で正しく誰かの役に立ちたい」です。普段社員は、「会社は全く社員の事を考えてくれない」「うちの社長はいつも現場に任せっきりにする」と言いますが、いざ社員の事を考え具体的な方向性を指し示した途端、猛反発をします。私がある年「有給取得率を上げる。みんな有給を最低でも５日以上は取れるようにする」と宣言した。すると今まで「連休が欲しい」と言っていた社員が、こぞって猛反発。喜んでもらえると思って、どや顔で宣言した自分が恥ずかしくなりました。なぜ彼らは猛反発したのか？それは、必要に迫られた時（病気等）以外で有給を取得した事が無いから。要するに、新しい事に不安を覚えたのです。人は未知の事や体験した事が無い（新しい）事には不安や面倒臭さを感じます。その不安・面倒臭さが、焦りや怒りとなって、結果反発につながる。不安を覚える人には、取り敢えずやらせてみる事が一番。実行してみて、結局自分の為になるのだと実感が出来れば、反発はなくなります。問題は、新しい取り組みを「面倒臭い」と反発する社員です。こういう社員が辞めていくのはラッキーです。「人手不足なのに、辞めてらったら困る！」と思われるかもしれませんが、よく考えてみて下さい。毎年法改正があり、時代の変化も激しい今の世の中で、我々中小企業が生き残っていくためには、会社も激しい変化に合わせてどんどん変わらなければいけません。それなのに、「自分は変わりたくない」と考える社員が一人でもいるだけで、致命的です。そういう社員こそ、たいていキャリアがそこそこあり、自分の経験に自信を持っている頭の固い中堅社員だったりします。そして、そこそこキャリアがあるから、経営者もあまり強く言えない。だからますます自分のやり方に固執し、経営者の指示を守らなくなる。全くの悪循環です。社員教育とは一言でいえば、「経営者と価値観を合わせる」作業です。いくらキャリアがあるからと言っても、経営者の指示より自分の経験を優先する社員は、組織には必要ありません。責任を取るのは、あくまで経営者です。いくらキャリアがあっても社員には責任はとれません。責任はとれないのに、自分のやり方に固執するのは、子供が駄々をこねているのと変わりません。しかも、そういう社員程高給取りです。迷惑以外の何物でもない。百害あって一利なしです。このように、会社を改革していくと何人かの社員は辞めていきます。そこで「辞める社員が出てくるなんて、自分のやり方が間違っているのでは」と考えて、改革自体を中止する経営者もいます。しかし、これは大きな間違い。もっと最悪なのは、「辞められては困る」とその社員を説得してしまう事です。説得された社員はどう思うか。「社長に辞めないでくれと言われた。私は特別なのだ」と、もっと経営者の言う事を聞かなくなります。私が社内改革を始めてから７年が経過します。その間、売上げが７倍以上（７千万→５億１千万円）になりました。今では社員数は９０人以上ですが、当時から残っている社員は５人だけです。安心して下さい。社内改革が進めば、採用活動も必ず今より楽になります。退職届をちらつかせて、自分のわがままを通そうとする社員の説得に時間を浪費するより、今現場で頑張っている社員に１秒でも多くの時間を使ってあげて下さい。ただし、入社三年以内の社員が退職を申し出た時は、全力でとめた方が良い。三年以内の新人であれば、まだ十分に価値観の共有が出来ていない。ルールが方針が理解できていない事が理由での離職は、勿体ない。出来る限り引き止めて、何が不満なのかを聞き取ります。入社五年目の採用担当 萬羽は、過去に何度も退職を申し出てきました。その都度直接話をし、納得をしてくれた。「私が入社した当初は定期的に辞めたいと理事長にもお話しをしており、ご迷惑をお掛けした事が頭に出てきました。なぜかと言うと理事長の考えが分からなかったこと、それぞれの目的が分からずただただやっていたからです。社会人の経験が浅いままに経営者の気持ちが分かるはずもありませんが、そこから二年ほど経った時にようやく理事長の考えが分かり始めた時から、法人として理事長として、働き手に対してこれだけ想っていただけていたのだと気付きました。この事実に気付く前に辞めなくて本当に良かったと思い、理事長との価値観が合うことの大切さを改めて実感した瞬間でした♪」（萬羽 徹） 理事長 笹谷 寛道
2018.05.01
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会社を潰さない経営
バウムには「経営計画書」という一冊の手帳があります。この手帳型経営計画書を私が初めて作成したのは、今から七年前。この経営計画書のお陰で売上は五倍、従業員数も五倍になりました。何よりも、従業員の定着率が劇的に上がり、今では定着率九割を維持しています。では、なぜ経営計画書一冊だけでここまで会社が変わる事が出来たのか？そもそも経営計画書とはなぜ必要なのか？ 経営計画書の必要性を一言で表すならば、「会社を潰さない経営」をする為です。「そんなの当たり前ではないか」、とお叱りを受けるかもしれませんが、実際は毎日多くの会社が倒産しています。皆さんは「企業生存率」という言葉を聞いたことはあるでしょうか？これは文字通り企業が生き残る確率の事です。国税庁から統計が出ているので、興味があれば調べてみて下さい。もちろん経営者も会社を潰すつもりで経営している訳ではありません。しかし、潰すつもりが無くても潰れているのが現実です。つまり、「潰さないつもり」と「潰さない経営」は全く別物という事です。では、潰さない経営とは何か？答えは簡単、「利益を出す事」です。これも、「そんなの当たり前ではないか」、と言われるかもしれません。では、利益を出すために何をしていますか？そもそも利益とは会社を維持する為に必要なお金、すなわち「企業維持費」です。そして、この維持費はもちろん「お客様が支払って」下さいます。であれば、当然利益を出すためには、お客様に満足して頂けるサービスを提供しなければいけない。ここまではそれこそ「当たり前」のことです。問題はここから。では、お客様に満足して頂けるサービスを提供する為には、どうすれば良いのか？多くの経営者は従業員の「専門知識」や「経験」の蓄積、と答えるでしょう。実際、会社の研修の多くはこの専門知識を吸収する為に時間を割いています。もちろん専門知識はとても大切なので、この取り組みを否定するわけではありません。しかし、本当に大切にすべきは「従業員満足」＝「働きやすい（楽しい）職場」です。そもそも従業員が働きやすい環境で仕事をする（充実した日々を過ごす）から、目の前のお客様の幸せを考える事が出来る。毎日毎日心も体もすり減らし、涙を流しながら仕事をしていたら、他人の幸せなど考えられるわけがありません。どんな状況であろうとプロとして、自分の事よりお客様の事を考えろ！というのは、ブラック企業の考え方です。彼女に振られた翌日に、お客様の笑顔を想像しろ、と言われても無理なのです。本来は「お客様満足」の前に「従業員満足」があるべきです。しかし、多くの経営者は「お客様満足」の事は一生懸命考え、お金を使い、手間暇をかけるのに、「従業員満足」に関しては、時間がない、お金がないと後回しにしてしまう。専門知識を吸収しようという前向きな心は、サービス残業が多く、有給がほとんど取れない職場からは生まれません。そして、従業員満足を向上させるためには、やはり人材教育が必須なのです。そこで、経営計画書の出番です。中小企業の人材教育とは、「経営者と価値観を合わせる作業」に他なりません。経営者が「うちはサッカーチームだ」と言っているのに、バットを持った選手がいたのでは意味がないのです。サッカーチームだという方針を経営者が掲げた以上、必要なのはサッカー選手です（大企業はサッカーチームも野球チームもバレーボールチームも持てるので、どんな選手が来ても大丈夫ですが、中小企業はそうはいきません）。経営計画書には経営者の「姿勢」が書いてあります。「うちのチームは超攻撃型のチームだ」とか「守備に重点を置くチームだ」等々。例えば、守備を捨てて全員攻撃で勝ちに行く！となれば、選手は攻撃の練習を徹底的にすればよい訳です。つまり、今自分たちが何をすべきかが明確になる。ここが重要です。会社の方針が分からないと、自分の価値観で現場は動きます。攻撃の練習をする選手や、守備の練習をする選手、基礎トレを繰り返す選手・・・。しかし、練習を見に来た経営者はきっとこういいます。攻撃の練習をしている選手には「君たちは優秀だ。これからも頑張りなさい」。そして、それ以外の練習をしている選手には「君たちは何をやっているのだ。私の指示に従いなさい！」。そして、試合になれば監督の指示は「守備を捨てて全員攻撃」。ところが、攻撃の練習をしていない選手は全く息が合わずチームワークはバラバラ。結果はもちろん大敗。そこでまた経営者は言います。「私の言う事を聞かないから、こうなるのだ。負けたのは君たちが悪い！」。もちろん、少し大げさに書きましたが、中小企業ではよくある事です。こういうのを現場の社員はこう言います。「また社長の気まぐれが始まった・・・」と。このような状況を防ぐために人材教育は行うべきです。そして、経営計画書は価値観を合わせる為の最高のツールなのです。 理事長 笹谷 寛道
2018.03.27
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「鞄持ちのすすめ」
バウムでは、全社員を対象に「理事長の鞄持ち」という研修制度を取り入れています。現場の社員は一年に一度、管理職は三か月に一度、早朝の七時半から私の仕事が終わるまで実施します。運が良ければ（？）一八時ころには終わりますが大体は二十二時まで続きます。当然鞄持ちの日は、終わったらへとへとです。しかし、私はそのスケジュールを「毎日」こなしています。この事を体験させるだけでも「鞄持ち」はとても有効な研修スタイルです。ここで、入社半年の生頼英里香が作成した鞄持ちの報告書を一部紹介します。『一番驚いたのは理事長の「仕事量」でした。早朝七時半に出勤し、夜は十時まで働かれており、食事の時間などの隙間時間まで有効活用しながら、とにかく一日中休むことなく働かれていました。バウムの経営計画書には「理事長が先頭に立って、汗をかいて働きます。無理を承知で、皆さんに協力をおねがいいたします」とありますが、まさしくその通りだと思います。今まで私が思っていた会社の社長のイメージ像は、例えばお昼過ぎに出勤し、エアコンの効いた部屋でパソコンを開き、夜になれば飲みに行く。このようなイメージを抱いていました。しかし、バウムの理事長は誰よりも仕事に対して熱心に向き合い、誰よりも率先して仕事をこなされており、鞄持ちをすることで今までの会社のトップへのイメージが一新されました。』もともと私がこの研修を取り入れたのは、理由があります。今から八年前、まだ社員教育を全く実施していなかった時、私は社員にとって決して良い経営者ではありませんでした。(社員から見れば)気まぐれに現場にやってきては、説教を繰り返し、思い付きでどこかから仕入れてきた「にわか知識」をドヤ顔で披露し、本当に大変な時は現場に居てくれない。失敗をすれば怒鳴り散らし、結果を出しても褒めてくれない。社員は毎朝「今日は理事長が現場に来ませんように」と祈っていたそうです。そして、夜になればどこの誰ともわからない人と会社のお金で飲み歩き、自分たちを安月給で働かせて、自分はその何倍もの役員報酬を貰っている、まさに「悪魔のような」経営者。しかし、私は今も昔も働き方に変わりはありません。それどころか、当時の方が今よりももっと働いていたかもしれません。もちろん、報酬も当時は現場の社員とほとんど変わらないくらいでした。今は、それこそ当時の何倍もの報酬を貰っているのに、社員は誰も文句を言いません。それどころか、「あなたと私の給料を交換してあげるから、仕事も交換しよう」と夢のような話を持ち掛けても、「どれだけ給料が高くなっても、理事長のようには働けません。無理です」と言います。経営者の皆さんに鞄持ちを勧めると、「経営者の仕事を見せられない」と言います。例えば、会社の数字（売上や社員の給料）や、新規事業の商談等々。しかし、本当にそれらは見せられないのでしょうか？少なくともバウムでは、そのほとんどをオープンにしています。各事業所の売上や、利益、社員の給料や賞与の額、新規事業の進捗など、現場社員に秘密にしている事はまずありません。取引銀行様と新規事業の打ち合わせをしている時、支店長が私と同席している社員（入社一年目）を見比べて言いました。「どこまで数字を出してお話ししても良いのでしょうか？」私は「全て大丈夫です」と答えました。多くの経営者は、秘密にしないと落ち着かないようですが、実は逆です。普通の人は「隠せば隠すほど知りたくなる」。逆に隠さなければ、興味が無くなるのです。当時、まだ私が自分の報酬を隠していた時の事です。私が自分の机に、某電気店の会員証を置いておいた事がありました。それを見た社員の一人がこんなことを言い出した。「うちの理事長は、ブラックカードを持っている。それほど高い給料なのだ」。私にとってはギャグとしか思えない話でも、社員にとっては大真面。そこで、私は「NPO法人の決算書は公開されているから、そこの役員報酬の所を見てみなさい。それが私の給料です」と言うようにしました。結局、それから五年以上経過しますが、確認した社員はいまだ居ません。人の興味なんてこんな程度です。悔しいので、今では全社員に報酬額を言いふらしています(笑)。再度書きますが、「鞄持ち」の一番のメリットは会社の透明性の確保と風通しを良くする事が出来る、という事です。しかし、デメリットもあります。それは、経営者自身がとても「しんどい」という事です。想像してみて下さい。朝から晩までずっと後ろから自分の行動の一挙手一投足、全てを観察されているのです。一瞬でも気が抜けません。それも毎日です。これは、相当疲れます。しかし、それ以上のメリットがある事を考えれば、充分実施する価値はあると思います。 理事長 笹谷 寛道
2018.02.22
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「あなたの部下は成長していますか？」
人材不足が叫ばれる昨今、「募集しても人が来ない！」と同じくらい「優秀な人材が集まらない！」という声もよく聞きます。その他にも「なんでもっと仕事が出来るようにならないんだ」「いつまでたっても手が掛かる…」「全く仕事を任せる事が出来ない！！」「最近の若者は何を考えているのか？」「今と違って昔は良かった…」等々。どうですか？ここに挙げた台詞は一つくらい覚えがありませんか？かくいう私も、今から七年前まではこのセリフをものの見事に全て網羅していました。「うちの社員は全く使えない！」と外部の方に堂々と言ってしまった事もあります。実際、当時の現場はひどい有様でした。専門職なのに勉強が大嫌い、上司の指示も気に食わない、会社の方針なんて考えた事もない。とどめは、自分の会社の「正式名称」も言えない！社員が二人以上集まれば会社と上司の悪口に花を咲かせ、新人が入ってくれば「こんな会社早く辞めた方がいいぞ」と脅す。トップも社員もお互いがお互いを軽蔑し、ののしりあい、馬鹿にしていました。ピーク時には、会社の本棚に私が購入した「社員を上手にクビにする方法」という本と、社員が購入した「会社を訴えたい時に読む本」が並べておいてあるほどでした(笑)そんな最悪な職場環境の中で、私はある言葉と出会いました。それは、「バカな社員を育てたあなた（経営者）がバカ」という言葉です。私の価値観が百八十度変わった瞬間でした。私は経営者になってから、正直に言えば天狗になっていました。二十四才で法人を立ち上げ、紆余曲折はあったにせよ事業自体はうまくいっていた。収入も安定し、肩書も立派。周囲からは「成功者」とちやほやされる。普通であれば、二十代中盤は少しずつ仕事に慣れ、安い給料で朝早くから夜遅くまで働き、上司の顔色を窺って、それでも叱られ、歯を食いしばって頑張っている年代です。私は、自分を取り巻く環境に勝手に酔いしれ、法人も社員もまるで「経営者の所有物」の如く考えていた。さらに、自分自身は多くの人の助けがあってここまで来たのに、それを忘れ、社員には「会社がいちいち助けなくても、自分で勝手に成長するだろう。なぜなら社会人（大人）なんだから。」とか「給料を貰って働いているのだから、もう少し責任感を持って当然だ」と社員の「自主性」をどこまでも求めていました。しかし、先の言葉で全ての原因は私（経営者）にあるのだと悟った。この言葉には続きがあります。「社員の誕生日も、趣味も、好きな食べ物一つも知らないくせに、勝手に愛社精神を発揮し、ぐんぐん成長してくれると思っているのは経営者の傲慢以外の何物でもない」私は、この業界に入り最初に先輩から教えられた事は、お客様に関心を持つという事です。お客様の事を何一つ知らないのに、信頼して頂く事は出来ない。お客様を知ろう・知りたいという想いが「アセスメント」という仕事になり、そのアセスメントを通してラポールを形成していく。しかし、なぜか部下に対してはこの過程を飛ばそうとする経営者（上司）は多い。自分の誕生日に「誕生日おめでとう」の一言もない上司や、たまに食事に誘われれば自分の好きなところにしか連れて行かない上司と、自分の誕生日をちゃんと覚えていてくれる上司や、部下の好みを聞いて、行き先を決めてくれる上司とどちらについて行きたいと思いますか？当然後者ですよね。顔を見れば小難しい仕事の話か、説教しかしない上司と、自分の趣味に合わせて話を聞いてくれる上司とどちらが話しやすいですか？私は社員の誕生日だけでなく、社員の家族の誕生日まで把握しています。毎月社員の誕生日会も私が主催で開催しますし、育児や介護の悩みなども積極的に聞きます（当事を集めてお茶会などを実施します）。忘年会では三時間かけて全社員の「頑張った事」や「来年の目標」を一人ずつひたすら聞き、頭を下げて感謝の気持ちを伝えます。年賀状は全社員手書きです。月に二，三回はスケジュールを決めて部下と食事会もします。だから全社員の趣味だけでなく、今困っている事や、将来やりたい事もほとんど把握しています。正社員だけでも八十名以上いるにも関わらずです。だからこそ、年賀状の裏面にびっしり手書きでメッセージを書く時も、「書く事が思いつかない」という事は一切ありません。すらすらと書けてしまいます。私が部下の事を「知ろう・知りたい」とあらゆる手を尽くすので、部下も積極的に教えてくれます。私は、部下の事を知る為に費やす時間と手間とお金を惜しみません。だからこそ、かれらも関心を持ってくれる会社の為に・上司の為に「もっと頑張ろう」と常に前向きになり、結果的に大きく成長してくれるのです。 理事長 笹谷 寛道
2018.01.31
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「ひいきされる人・されない人」
バウムは来年度、新規事業所を最低でも４つは開設します（最大で６事業所）。これは正式な決定事項であり、既に来年度の経営計画書にも明記されます。つまり、その分「出世」する職員が出てくるという事です。現場職員から管理者へ、管理者から部長へ。現場職員は気付いていませんが、私は現在、来年度に管理職となる職員を探している最中です。では、どういう職員の行動を見て、私は管理職候補を選んでいくのでしょうか？一番は、「私とコミュニケーション量が多い」職員です。バウムでは、何よりもコミュニケーションの「量」を重視します。このように書くと、必ず「能力や知識ではないのですか？」と聞かれます。ですが、考えてみて下さい。バウムの職員は就業時間中以外はほとんど勉強しません（プライベートを充実させるために、会社が率先して「休みの時は休みなさい」と指導しています）。さらに、若い職員が多いので、実務経験も大して違いはない。要するに、能力も知識も大して変わらないのです。能力に差が無いのであれば、他の部分を見るしかありません。もう一つ付け加えるのであれば、経営者である私にとって管理職の存在は、「背中を預ける相棒」です。私は銀行の借り入れやリース等の保証を個人でもしています。もし会社が潰れれば、私の個人資産で返済しなくてはいけません。だから私は絶対に会社を潰すわけにはいかない。しかし、これだけ会社の規模が大きくなってくると、当然自分の力だけではどうにもならない事が沢山出てきます。そこで、管理職という役職を作り、各事業所を任せています。ある意味、私も管理職に自分の人生の一部を任せているようなものです。だからこそ、良く知らない人間を管理職にし、共倒れ・・・、何てことはご免です。どうせ任せるならば、私が良く知る人の方が良いに決まっています。だから、管理職を選ぶ時に一番重視する事が「コミュニケーション量」なのです。しかし、バウムも職員がどんどん増え、私が現場の職員とコミュニケーションを取る機会が減っている事は事実です。その中で、「サンクスコイン（職員同士がネットワーク上で感謝の気持ちをやり取りするコミュニケーションツール）」や「理事長と飲み会（先着四名の現場職員が理事長と食事をする会。四か月に一度開催）」、「理事長の鞄持ち（早朝から深夜まで理事長の仕事に密着するイベント。現場職員は一年に一度実施）」等を通して、どれだけ自分の思いをアピールしてくれるかがとても重要になります。特に「サンクスコイン」や「理事長と飲み会」は、自分から動かなければ結果に繋がらないものです。こういうチャンスを活かさない職員は論外です。その他にも勉強会の前後や、環境整備点検日等、探せば私と接する時間はそれなりにあります。そういうタイミングで、率先して自分から話しかけてくる職員とは、自然と会話も弾み、私もその職員をよく知る事が出来るので、「ああ、この人に任せたい」と思える。だから私は、「出世したい」と考えている職員の中で、「サンクスコインを贈ってくれた枚数」「理事長と飲み会に手を挙げたか」「理事長の鞄持ちでいくつ質問を用意してきたか」「隙間時間で何度話しかけてきたか」を数値化しています。量＝数字です。仮にどれだけ知識と経験があり、優秀な職員だったとしても、コミュニケーション量＝数字（回数）が無い職員には絶対に任せません。また、管理職を任せる為に絶対に譲れない条件を二つ挙げています。「プライベートをオープンにする事」と「秘密を絶対に守る事」です。人は必ず公私混同します。どれだけメンタルの強い人でも、プライベートでトラブルや悩みがあれば、必ず業務効率が落ちます。風邪を引けば、集中力も落ちます。であれば、悩みも風邪も早期解決するに越したことはない。すぐに相談してくれれば、悩みには的確なアドバイスを、風邪には休息を与える事が出来ます。また、管理職として「口が堅い」という事も重要な要件です。なので、私は管理職候補にはそれぞれ違う「秘密の話」をそっと吹き込みます。そして、その「秘密の話」が漏れていないかを、さりげなくチェックしています。時には近しい職員にカマを掛けたりもします(笑)。バウムには、いわゆる「派閥」というものは一切存在しません。まして、反対勢力というものもありません。確かに新しい取り組みには、いつも全員が反対しますが、私が「実施する」と言えば、反対するのは最初だけです。トップの方針が「根本的に気に入らない」という職員は一人も居ません。なぜなら、コミュニケーションをしっかり取っているから。トップの考えが現場まで浸透していると、派閥も反対勢力も絶対出来ません。何度も言いますが、コミュニケーションは「質」より「量」です。量をこなすことに、社員もトップももっと時間を費やすべきです。 理事長 笹谷 寛道
2017.12.28
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「人材定着の始めの一歩」
多くの経営者や幹部の皆さまとお話をしていると、必ず出てくる話題が「人手不足」です。しかし、よくよく話を聞いてみると、皆さんが言う「人手不足」には２つの意味がある事が分かります。一つ目は「募集しても人が来ない」。二つ目は「人が定着しない」。この二つを一緒にして「人手不足」という言葉にしています。しかし、これは大きな間違いです。なぜなら、「人が来ない」事と「人が定着しない」事は、全くノウハウが違うから。全くノウハウが違うのに、「人手不足」という一言でまとめるから、何から始めて、どうすれば良いのかが、全く分からなくなるのです。では、「募集しても人が来ない」事と、「人が定着しない」事は、どちらから対処すれば良いのでしょう。こう質問すると、多くの経営者は前者から先に対処すべき、と考えます。理屈はこうです。「募集しても人が来ない」 ↓ 「慢性的な人手不足」 ↓ 「職場環境が悪化」 ↓「人が辞める（定着しない）」つまり、「沢山の人を採用できる」 ↓「人手に余裕が出来る」 ↓「職場の空気も良くなる」 ↓「人が辞めない（定着する）」という図式を期待しているのです。どうですか？一見すると、これは正しく見えます。だから、ほとんどの経営者は人手不足を解消する為に、最初に行う事は「募集（採用活動）」なのです。しかし、これには大きな問題が二つあります。そもそも採用活動とは、人手不足の組織で忙しい隙間時間を縫って、片手間で出来るほど甘くはない、という事。これが大きな問題の一つ目。もちろん、中途採用の募集サイト運営会社にお金を支払えば、担当の方がそれは親切にインタビューをし、魅力的な写真を撮影して、難なく募集を開始できます。しかし、（新卒も含めて）最近の若い人は募集サイトだけを見て、応募する事はまずあり得ません。採用活動用のＨＰや、Twitter・Facebook・インスタ等のSNSも当然のようにチェックします。採用活動用ＨＰが無いだけで、そもそも彼らの就職候補にも入りません。しかし、サイトやSNSの運営は中途半端な労力では出来ません。外注しようとすれば、それなりにお金もかかります。採用活動の成否は、なんと言っても「発信力」です。お金を掛けられないならば、労力をかけるしかない。しかし、人手が不足している中で、現場に出ずにPCにかじりつける職員を配置するのは至難の業です。さらに、そもそも人が辞める（定着しない）文化が根付いている組織では、職探しをしている若者に発信できる「材料」がない、これが二つ目の大きな問題です。売り手市場と言われるこの時代において、若者はどのような基準で就職先を探すのでしょうか？例えば、「残業無し」「有給が取得しやすい」は今や当然です。それに加えて、「社内の教育制度の充実」「堅実なキャリアプランがあるか」、そして今若者の最大の関心は、「人間関係（職場内の雰囲気）が良いか」です。どうですか？どれをとっても人手不足の組織には難しい事ばかりです。以上の理由から、必然的に「人手不足」の問題に取り組むには、まずは「人が辞めない（定着率の良い）組織作り」からだという事が分かります。つまり、「人が辞めない（定着する）」 ↓「職場の空気も良くなる」 ↓「（職員の心に）余裕が生まれる」 ↓「沢山の人が採用できる」という事です。人が定着しない文化が根付いている組織に、どれだけ沢山の職員が入社したとしても、やはり定着はしません。人を採用すれば、「人手不足」という苦しみから逃れられると考えるのは、大きな間違いなのです。大切な事は、人が定着する文化（仕組み）を作る事なのです。では、人が定着する文化（仕組み）はどのように作るのでしょうか？それは、まず経営者の価値観や方針を一冊の「手帳型経営計画書」にまとめ、明文化して、社員に配布する事です。しかし、ただ配るだけでは社員は読んでくれません。そこで、一年に一度銀行の支店長をお招きした「経営計画発表会」を開催し、社員の前で解説を行う。さらに、毎日朝礼時に読み合わせをし、毎週行われる方針勉強会で価値観の共有をします。人が定着する文化（仕組み）とは、経営者の方針や価値観を、いかに現場社員の一人一人にまで浸透させるか、です。この文化が根付けば、組織の定着率は途端に上がり、職場の空気も良くなり、採用活動にも結果が出てくるはずです。 理事長 笹谷 寛道
2017.12.01
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「人材定着のすすめ」
バウムでは、先月の十月七日に「下期政策勉強会」を開催しました。 半期に一度開催されるこの勉強会は、一、表彰式 二、従業員満足度アンケートの分析結果発表 三、従業員満足度アンケートに書かれた（無記名）質問・不満点等について理事長が回答 四、下期における方針の変更点の解説という内容です。バウムでは、通年もしくは半期に一度の報奨制度がとても充実しています。一年間で、延べ二十名以上が表彰台に上がるチャンスを持っています。これは全社員のおよそ三分の一の確率です。大勢の職員の前で自分の名前が呼ばれると、とても緊張するようですが、それ以上に「もっと頑張らなければ」という思いを持つようです。「この度は表彰していただきまして、ありがとうございます。まさか自分があの場に立つとは思ってもみなかったので、、、正直今もよくわかっていないです...(笑)しかし、なんであの人が表彰されたんだ...と思われないように表彰いただいたことに自覚を持って業務に取り組んでいきたいと思います。ありがとうございました。」（生活支援事業部成績優秀者表彰 安地 里紗）。何より、表彰された職員の上司も得るものがあります。「前年度下期も私の部下がこの賞を受賞させて頂いておりましたが、この上ない充足感を得る事が出来ております！幹部になりたての頃は、部下が会社に評価をされることが、こんなにも嬉しいものだと知りませんでした！本当にありがとうございます！」（生活支援事業部 棚橋 渡）。続けて、従業員満足度アンケートの分析結果発表です。アンケート自体は半期に一度全社員に対して実施。選択式と記述式の両方があります。ここでは、選択式の部分を集計し、分析した結果を公表します。アンケートの実施、集計・分析は、全て教育支援事業所（社内人材教育を行う部署）の「見える化促進チーム」が担当します。今回のアンケート結果では、現場職員の職場に対する満足度が八十％、管理職に至ってはなんと九十％でした。「やる気をちゃんと評価して下さる環境や、今後新規事業を行う上でチャンスが増えることは、より自分の仕事のモチベーションを上げることにも繋がると思いました。もちろんやる気だけあって成果を上げないのは良くないので、やる気と努力を兼ね備えてバウムにとって良き人財になれるように、これから頑張っていきたいです！」（生活支援事業部 生頼 英里香）「自分が入社した頃と方針が結構変わってきているなと感じております。たまに昔は勉強会を本社でやっていたことなどを思い出すと懐かしい気持ちになります。バウムの一番すごい所は時代や職員の声に応じて、人事に関する方針や、業務のやり方が次々に変わって行く所だと思います。だからこそ、多くの人にとって働きやすい職場になっているのだと痛感する毎日です。お陰様で毎日仕事に行くときに、元気に出社することができております。これからもバウムで働き法人の拡大に貢献させていただきたく思います。」（生活支援事業部 小林 真一郎）この満足度の高さは異常です。しかし、だからと言って、全ての職員が何の不満もなく仕事が出来ているかと言えば、そうではありません。そこで、従業員満足度アンケートに書かれた（無記名）質問・不満点等について、「全て」私が「全社員の前」で回答をします。普通の経営者ならば、従業員の不満は隠しておきたい事です。その中には、当然トップである私の方針、考えを真っ向から否定する意見もあります。しかし、それでも書かれた内容は、一言一句隠す事無く全社員の前で読み上げます。そして、なぜそのような方針なのかを丁寧に解説します。どの社員も最初この時間にとても驚きます。当然です。社員の不満を真正面から受け止めて、全社員の前で堂々と答えられるトップは、そうそう居ません。「職員アンケートにひとつひとつ丁寧にご回答くださりありがとうございます。毎期、意見にあがってくるものに対しても、流さずに考えてくださっておりとても嬉しく思ったのと、職員の働きやすい環境について真剣に思ってくださっていることを感じました。」（生活支援事業部 伊豆原 千尋）「従業員アンケートの回答では、ひとつひとつの質問に真剣に答えてくださりありがとうございました。また代表ご自身が考えていることを話してくださりありがとうございます。私たちのことを思って話してくださったので、思わず涙が出そうでした。」（生活支援事業部 柴田 晃英）最後に、下半期の方針の変更点と来期の事業計画を解説し、終了です。年に二回緊張と疲労で、胃が痛くなりますが、トップが苦労し、従業員の希望や不満と向き合う取り組みこそが、従業員の満足度に繋がり、結果職場の定着率が上がっていくのです。 理事長 笹谷 寛道
2017.10.27
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「評価されていないと感じたら」
もし、この文章を読んでいる方で、「私は会社から正当に評価されていない」と感じている人が居るとしたら、たった一つ「ある事」を実践する事をお薦めします。それは・・・「上司の指示を迅速に行動に移す」これだけです。「なんだ、こんな事か～」と思うかもしれませんが、あなたは本当に「こんな事」が出来ていますか？残念ながら、バウムの職員もまだまだ出来ていません。いえ、厳密に言うとバウムの職員は「理事長の指示」であれば、一応迅速に行動に移す事が出来ます。しかし、行動に移しながらも「疑問」を口に出します。「なぜ理事長はこんな指示を出したのだろう？」「納得できない！」「意味が分からない」等々。当然です。私と職員の間には天と地ほどのレベルの差があるのです。ようやく足し算引き算を覚えた小学生に、大学の物理の授業を聞かせても理解できないのと同じ。職員からはあまり見えないかもしれませんが、これでも私は経営者として十年以上のキャリアがあり、この福祉業界で売上・経常利益・職員数を十倍以上にしてきた実績があります。そんな私の考えを理解出来るとしたら、その人は相当優秀な職員です。さっさと独立した方が良い。皆さんは、理解出来ないトップの考え方を邪推して、無駄な時間を過ごすより、まずは言われた通りに行動してみる。そして、その後に愚痴のような疑問ではなく、「何を学ぶ事が出来るか」を考える。「行」が先で「考」が後。では、これが直属の上司の指示だと、どうでしょうか？状況はもっと悪くなり、行動するまでの時間が極端に長くなります。それどころか、「自分の考えの方が正しい」として、上司の指示に従わなかったり、押し問答をして時間を浪費したり。特にバウムは上司も部下も大してキャリアは変わらない。すると余計こういう事態が発生しやすくなる。しかも厄介な事に、こういう時は大体現場職員の意見の方が本当に正しい。では、やはり上司が間違った指示を出した時には、意見を言った方が良いのではないかと思われるかもしれませんが、これは間違いです。そういう時にも皆さんのやる事は同じ。「指示を迅速に実行する」です。間違った指示を実行すれば、当然失敗します。それが迅速であれば、もちろんすぐに失敗という結果がついてきます。すると、上司も迅速に失敗に気付く事が出来るので、すぐに成長出来る。しかし、押し問答をして時間を浪費すると、成長も遅くなる。もっと悪いのは、部下が「正しい行動」をして、失敗しなかった場合、上司の成長のチャンスを奪うという事になる。いつまで経っても成長しない上司の元で働き続ける部下の不幸は、想像を絶するものでしょう。人は失敗からしか成長しません。成功から学ぶのは、「自信」です。であれば、たくさん失敗する事が何よりも成長に繋がる。しかし、ここまで読んだ人の中にはそれでもまだこう思う人も居るでしょう。「わざわざ失敗させなくても、部下の意見をしっかり聴いて、そこから学べば良いではないか」と。そんなあなたに質問です。では、あなたは部下や後輩に何かアドバイスをされて、自分を変える事が出来ますか？無理ですよね？だって、今私が「上司の指示を迅速に行動に移す事が、何よりも大切です」と書いているのに、そのアドバイスを受け入れられていないのですから。それは誰でも同じです。人は誰かから言われたくらいでは変われません。では、どうすれば変われるのか？「痛い目を見た時」ですよね。経営者でも幹部でも、先輩でも、後輩でも、結局自分が痛い目を見ないと変われないのです。そこで、さらに質問です。上司の指示を行動に移して失敗すれば、当然責任は上司にあります。では、上司の指示とは違う事を行動に移して失敗した場合、その責任は誰が取りますか？あなた自身ですか？残念ながらそれは無理です。小さな失敗であれば、あなたが謝罪するだけで事は済むかもしれません。でも、それで済まなかった場合は？もちろん、経験を自信にかえて、自分の意見や考えを持つことは重要です。バウムでは、それを毎月の面談や半期に一度の事業所内アセスメント、会議、改善提案等様々なイベントやツールを使って主張出来ます。しかし、主張出来る「チャンス」以外では「上司の指示を迅速に行動に移す」事が一番の評価に繋がります。失敗すれば、上司の責任、成功すれば自分の手柄。私が経営者としてここまで成果を出してこれたのは、私自身に才能があったからでも、優秀だったからでもありません。ただ師匠（私にとっての上司）の指示を迅速に行動に移しただけです。そこに自分の考えは一切挟みません。今でもです。もちろん私にも自分の意見や考えはあります。しかし、それよりももっと「結果を出している」方法があるならば、そちらを迅速に行動に移す。だまされたと思って、一度やってみて下さい。 理事長 笹谷 寛道
2017.09.26
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「笹谷流経営研究会を立ち上げます」
バウムは一冊の「手帳型経営計画書」を用いて、人材教育を行っています。おかげさまで、定着率九割、残業無し、有給休暇取得率五割以上という超ホワイト企業に生まれ変わりました。今では新規事業開始による人材募集以外、「人手不足」というワードはほぼ存在しません。新卒に入社理由を聞くと、必ず「職場の雰囲気が良い」からと言ってくれます（もちろん、全員が全員仲が良いとは言いませんが…）。しかし、ほんの五年程前まではサービス残業あり、有給取得率一割以下、定着率二割の超超ブラック企業でした。わずか数年でここまで生まれ変わる事が出来たのは、前述した「手帳型経営計画書」を元に徹底した「価値観の共有」を行ったからです。例えば、バウムではお客様がいらっしゃった時（郵便配達の方でも）、全員で起立して挨拶をします。皆さん驚かれます。しかし、多くの場合驚きの後に、お褒めの言葉を頂きます。「こんなに気持ちよく出迎えられたのは初めてです」。ところが、こういう話をしていると、時々「何もそこまで徹底しなくても…」という意見を頂きます。本当にそうでしょうか？子供の頃から私達は、「挨拶は相手の目を見て」と言われてきました。子供相手に挨拶をする時は、しゃがんで目線を合わせます。では、なぜ大人（しかも自分の仕事にとって、とても大切なお客様）がいらっしゃった時には、目線を合わせないのですか？もっと言いいましょう。お客様は自分の会社の何を見て信頼すると思いますか？手厚いサービスですか？そんなはずありません。だって、手厚いサービスは契約した後でないと体感できないからです。では契約する前に、「ここにしよう」と決める要因は何ですか？そう、その場に居る職員さんの印象です。明るく笑顔でみんなが挨拶してくれれば、「ああ、ここでサービスを受けたいなあ」と思ってくれるはずです。逆に挨拶一つもまともに出来ないのに、まともなサービスが受けられるとは思ってもらえません。「対応した職員だけしっかり挨拶できていれば良いのでは？」という質問も受けます。しかし、それではだめです。なぜ、対応した職員だけで良いのですか？たった数十秒で済む事をなぜそんなに他人任せにするのですか？わざわざいらっしゃったお客様は、担当職員だけのお客様ではありません。「法人」のお客様です。担当職員だけ挨拶すればそれでよい、というのは失礼ですし、手抜きです（もちろん、お客様応対をしている職員は例外です）。目の前にお客様がいらっしゃるのに、パソコンや書類を見ながら挨拶をしていても「誠意」は全く伝わらないのです。さらに、「経営計画書で縛られて、現場の意見ややりたい事が全くできなくなるのでは？」とも言われます。バウムの職員は自分のやりたい事や夢を持っている職員が大勢います。その職員のほとんどは「バウムはやりたい事や夢が実現出来る（予定含む）」と断言します。なぜか？そもそも「経営計画書（に書いてある方針）」とは、職員を縛るものではありません。分かりやすい表現をするならば、「ルールブック」です。例えば、サッカーを想像してみて下さい。ホイッスルが鳴ると同時に選手がボールを脇に抱えて走り出し、相手のゴールに向かって手で投げる。どうですか？これはサッカーですか？違いますよね。もしあなたがサッカーの試合を観に来て、こんなプレーをされたら、普通に怒りますよね？だって、「ルール」がめちゃくちゃだからです。この「ルール」が経営計画書（各種方針）なのです。では、ルールがあるからと言って、選手は自分のやりたいプレーが出来ないと嘆きますか？逆ですね。ルール（経営計画書）があるから、戦略（方針）が生まれ、その戦略に基づいて戦術（管理職の指示と現場の判断）を考え出す。フィールドの選手は決して不自由ではない。与えられた役割の中で常に即断・即決しながら、チーム共通のミッション（試合に勝つ）をクリアする。スポーツ選手もサラリーマンも同じです。つまり、経営計画書に基づく価値観の共有とは、共通の道具（スポーツで言えばルールブックやユニフォーム・ボール等、法人で言えば経営計画書や制服・共通の書類等）と共通の言語（スポーツで言えばオフサイドやキックオフ等、法人で言えば個別支援計画や環境整備等）を使用して、共通の目的（スポーツで言えば試合に勝つ、子供たちに夢を与える等、法人で言えば社員の給料を上げる、質の高いサービスを提供する等）を達成する為の戦略（チームや法人の方針）を共有するという事です。全社員の価値観を共有しなければ、スポーツであろうと、会社であろうと、目的は達成できません。目的が達成できなければ、個人の夢ややりたい事も実現できないばかりか、家族の生活すら守る事が出来ない。これからの福祉経営において、価値観の共有は必須条件です。この価値観を全社員で共有する方法を、「笹谷流経営研究会」でお伝えしていきたいと思います。まずは、その効果を体感して頂く為に、バウムの「現実・現場・現物」を見学出来る現地見学会にお越し下さい。「徹底した人材教育の方法とその結果」をほんの少しでも理解して頂けると思います。 理事長 笹谷 寛道
2017.08.29
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「超ホワイト企業の経営スタイル」
先日、学生インターンシップ受け入れのイベントに参加し、多くの学生とお話をしました。彼らに「福祉のイメージは？」と聞くと、十中八九こう答えます、「ブラック！」。具体的に聞いてみると、「就業時間が長そう」「残業が多そう」「サービス残業がありそう」「休みが取れなさそう」「低賃金かつ重労働」「相談がしにくい孤独な職場」「教育体制が社内になさそう」等々。これらはあくまで学生のイメージですが、実際のところは・・・おっしゃる通り。残念ながらほとんど正解です。事実、バウムもつい数年前までは学生のイメージ通りの「超ブラック企業」でした。現在つくしのサビ管をしている岡崎は、最初に配属されたＧＨで深夜勤務をしていました。週の内三日間は、休む時間より働く時間の方が長かったので、家に帰らず宿直室に泊まり込んでいました。就労支援事業部の森嶋は、管理職になって（二十四時間）いつでも現場に駆けつける事が出来るように、就業場所から徒歩三分のところに引っ越しました。彼らが残業を申請できる用紙がバウムに存在すると知ったのは、入社して数年後です。そして、彼らが居ないと業務が回らないので、当然休む事は許されません。今では毎年十日以上連続で有給を取得している彼らですが、それでもまだ30日程度消化しきれず溜まっています。当時の上司である私は「専門職なのだから、自分の時間に勉強して当然」と考えていたので、社内教育は一切しませんでした。こんな職場で働く彼らの当時の給料は、手取りで二十万円程度、年収で二百五十万円ほどです（もちろん賞与はありませんでした）。さらに言えば、自分たちの給料がいつになればいくら上がるのかも全く分からないので、将来にいつも不安を抱えていました。ところが、現在のバウムは全く違います。正社員、パート・アルバイト・派遣社員合わせて百二十名の残業時間は、一か月合計で十時間。一人平均ではありません。百二十名合計の残業時間が十時間です。なおかつ、完全週休二日制で一日八時間以上は働きません（特に管理職は毎日必ず私が確認しています）。さらに数年前から管理職は一年の内任意で十日以上の有給休暇を全員取得しています。今年は既に生活支援事業部の吉永が十四日間休暇を取得しました。さらに今年度からは全社員が五日以上有給を取得出来るようにしています。社内教育に至っては、ビジネスマナーから専門研修まで、実に年間三百時間ものプログラムを開催しています （全て就業時間内で行う）。結果、現在の森嶋の給料は手取りで四十万円以上。年収は約七百万円（賞与含む）です。評価制度も整えられたこともあり、彼は結婚し、子供も生まれ、家を建てる事も出来ました。数年前まで超ブラック企業だったバウムが、わずか五年程度で超超ホワイト企業に生まれ変わりました。今では定着率も九割を超え、毎年十名弱の学生が日本全国から就職してくれます。バウムがここまで生まれ変わる事が出来たのは、一冊の経営計画書のお陰です。健全な経営を行う上で、この手帳型経営計画書の存在は不可欠と言っても過言ではありません。経営者の方針を明確にすることで、価値観を共有し、現場での判断がよりしやすくなり、結果として上司が居なくても回る強い組織を創る事が出来ます。すると、管理職も現場職員も有給休暇が取得しやすい。そして、経営計画書と同じくらい大切な事は、他所で結果が出ている事を徹底して「真似をする」という事です。「正しい事」ではありません。「結果が出ている事」です。正しい事とは、その業界の常識です。業界の常識をいくら取り入れたところで、問題は解決しません。しかし、「結果が出ている事」をそっくりそのまま真似すれば、必ず結果が出ます。そこに「自己流」とか「アレンジ」とかは一切必要ありません。今まで結果を出せなかった人の「自己流」は、どこまでやっても結果は出ないに決まっています。よく「人の真似なんてしたくない！」「格好悪い！」と言う人が居ますが、勘違いも甚だしい。人は基本的に物真似をしながら生きています。服を着るのも、日本語を話すのも、スマホを持ち歩くのも全て誰かの物真似です。本当は何一つ「オリジナル」は無いのに、「格好悪い！」と思うのは全くの見当違い。プライドを捨て、素直に謙虚に誰かが「結果を出している事」をひたすら真似をし続けるのです。それもちゃんと結果が出るまで徹底する。私は、新卒採用もＩＴ促進も勉強会も全て社員の猛反対にあいました。誰も味方になってくれません。それでも徹底しました。結局、全ての事で結果を出しました。だから、いま私が新しい事に取り組んでも、だれも反対しません。徹底する事で必ず結果が出る事を理解しているからです。徹底とは、周囲が異常だと思うほどの執念で実行する事。これからもバウムは、結果が出ている事を徹底して真似していきます。 理事長 笹谷 寛道
2017.07.27
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「飲み会を嫌がる若者」
バウムは一年を通じて会社の飲み会がとても多い法人です。現場職員は、少なくとも二か月に一回事業所懇親会があり、平均すると月に二～三回くらい、いずれかの懇親会に参加します。しかも、懇親会だけではなく、バーベキュー大会等の社内イベントも多い。そして、バウムの全てのイベントは、(正社員は）原則参加しなければいけない（やむを得ない事情を除く）、という方針があります。この話をしていると、色々な方から否定的なご意見を頂きます。「最近の若い人は飲み会に参加したがらない」「そんな会社に若い人は入社してくれない」等々。とにかく、「最近の若者は会社の行事が嫌い」という印象があります。しかし、本当にそうでしょうか？少なくともこんな懇親会の多い法人に、毎年十名弱の学生が入社してくれ、そのほぼ全員が「懇親会があって良かった」と言っています。ちなみに、懇親会の参加率は全て九十五％以上です。さらに言えば、新卒の定着率はこの四年間で八割以上です。「今日はＢＢＱ大会ありがとうございました！抜群の晴天でとっても楽しむことができました！久しぶりにお会いすることができた先輩方や同期とたくさんお話することができ、あっという間の時間でした。たくさん食べてたくさん笑ってたくさんお話して満足しかありません！みんなが笑顔ってほんとに素敵ですね」これが、今年入社したばかりの職員の感想です。しかし、実際には「懇親会を開いても参加率が低い」、「誘っても断られる」という話はよく聞きます。そういう時の若者の言い分はこうです。「自分の時間を使って、上司のご機嫌取りなんてしたくない」「仕事が終わった後まで、上司の説教なんて聞きたくない」・・・。要するに、会社の飲み会は面白くないのです。面白くない事は、自分の時間を使ってまでやりたくないに決まっています。最近の若者は愛社精神が無いとか、組織への帰属意識が薄いとか言われていますが、全く的外れ。彼らにだって、自分が所属している会社や組織や、地元や仲間を大切に思う気持ちくらいあります。ただ単純に彼らが愛着を持つほど組織が、会社が魅力的でないだけです。その証拠に、彼らも学生時代はサークルの飲み会は大好きだったはず。会社とサークルの飲み会の違いは何ですか？なぜサークルの飲み会は良くて、会社の飲み会は嫌なのか。サークルにだって上下関係はあります。先輩の前では多少気も使うでしょう。それでもサークルの飲み会は積極的に参加します。理由は簡単。「楽しいから」。楽しい事には参加したい。楽しくない事には参加したくない。いたって普通の考え方で、そこに世代間ギャップなんてありません。しいて言うならば、そういう気持ちを発信する機会が最近の若者には沢山ある、という事です。「楽しくない事には参加したくない」とマスコミはこぞって若者の気持ちを代弁します。しかし、これは今の若者に限った話ではありません。いつの時代でも、いいえ「どの世代でも」面白くない事に自分の時間を使うのは、嫌なのです。しかし、一世代前の若者はその気持ちを公に発信する機会が無かったので、右に倣え（みんなが我慢しているから）で我慢してきた。今の世代は、「いやだ」と発信できるから、右に倣え（みんながそう言っているから）で我慢しない。それだけの事です。そして、中高年は・・・、楽しいですよね。若者相手に仕事の愚痴を言ったり、どや顔でうんちくをたれたり、「俺の若い時は」自慢をしたり。若者がそれを「なるほど～」と気持ち良く頷いてくれれば、本当に最高の気分。では、バウムのイベントはなぜこんなにも参加率が高いのか。それは、バウムのイベントは「上司が部下を接待する場」と決めているからです。普通は逆です。上司は飲み会の上座でふんぞり返って、コップが空けば部下が注いでくれ・・・。私はバーベキューをやれば、自分で火をおこし、自分で肉を焼いて、部下にあげます。居酒屋に行けば、サラダや料理を取り分けます。イベントの度に、何をすれば部下が喜んでくれるか、いつも管理職とサプライズを考え、企画し、実行します。管理職にも、イベント中は部下を座らせて、自分が動きなさい、と指導しています。イベントを盛り上げない管理職は、管理職失格とまで言い切ります。そして、部下の話を聞き、褒めて、褒めて、感謝の気持ちを伝えます。イベントや懇親会が終わった後は、誰よりもヘトヘトです。私や管理職は、現場の職員が居てくれるから、管理職であり経営者なのです。現場の職員に対して感謝を忘れてはいけません。懇親会や社内イベントは感謝の気持ちを伝える絶好の機会であり、間違っても上司の自尊感情を満足させるためのものではありません。社内イベントでは、現場の職員がどうすれば楽しんでくれるかをいつも考えているので、バウムの「若者」は、社内イベントが大好きなのです。だから、社内の雰囲気も良くなるので、さらに若者が沢山入社してくれるのです。 理事長 笹谷 寛道
2017.07.18
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「徹底する」
皆さん、今年の正月には初詣に行きましたか？そして、そこで色々なお願いをしたり、目標を立てたりしたと思います。 気が付けば、もう半年が経過します。「ダイエットしたい」「貯金をしたい」「恋人が欲しい」「出世したい」等々。 どうですか？少しでも半年前に誓った目標や夢に近づいていますか？ 恐らく、多くの人はほとんど進展がないでしょう。 何故なら、「徹底する仕組み」が無いから。その時はどれ程固い意志であってもすぐに風化してしまう。それ程意志とは案外弱いものです。私が毎年度作成する経営計画書には、次のような方針を必ず入れます。『「徹底する事」と「徹底出来る仕組み」で、学び続ける企業文化を磨き上げる』。 「徹底する事」とは、「他人から見たら異常だと思われるくらいに行う事」です。つまり、周囲が「引く」くらいやり続ける。私は、七年前から人材教育に取り組み始め、「質より量」のコミュニケーションを徹底してきました。例えば、今年の三月までは懇親会等で少なくとも毎週四日、多い時は週六日は全社員と順番にコミュニケーションを取っていました（各社員は月に二回程度）。どうですか？異常ですよね？それだけではありません。バウムは現在、社員・パート・アルバイト合わせて八十名程度の職員が在籍しています。その全ての職員を私は毎月「褒めています」。経営者も人間です。自分が自覚している・していないに関わらず、必ず「ひいき」があります。もちろん、サービス業において、ひいき自体は悪い事ではありません。しかし、ともすると一か月の内で全く声を掛けられない職員が居るのはダメです。それは、必ず離職の原因になるからです。その為に、全社員の名前が入った一覧表を持ち歩いて、誰を何回褒めたかをチェックしています。異常ですよね？褒めた回数まで記録している経営者（管理職）はそうは居ないと思います。しかし、ただ「懇親会に出席する」「全社員を褒める」と固い意志で決定しても、それだけでは徹底されません。「忙しかった」「他に用事が出来た」等とそれらしい言い訳をして、実行しなくなるのがオチです。そこで、例えば「全社員を褒める」事を徹底すると決定したとします。褒める為には、そもそも褒める「事」を知っていなければだめです。 そこで、私はありとあらゆる方法を使って現場職員の情報を収集します。執行役員が集まる「経営品質向上委員会」、月に一度の部長との面談、各事業所から上がってくる日報、週二日ある部長の朝礼、毎週ある幹部勉強会、そして懇親会等々。管理職と会話をする時は、八割部下の情報収集の時間に充てます。つまり、現場職員を褒める「仕組み」として、管理職とのこれだけの時間を強制的にスケジュールに組み込むのです。そして、褒める「事」を収集したら、次は褒める「機会」です。メールやメッセージではだめです。直接会って褒めなければ、通じません。名古屋市中に散らばる十一事業所の社員全員に会うのは至難の業です。しかし、私は四週に一度の環境整備点検（全事業所を二日かけて回り、環境整備が行き届いているかをチェックする日）、毎週行う方針勉強会等のスケジュールを強制的に組み込む事で、現場に行かざるを得ない仕組みを取り入れたのです。褒める事を幹部とのコミュニケーションで収集し、褒める機会を現場に行かざるを得ないスケジュールで徹底する。わかりやすく言うと、「徹底できる仕組み」とは、いかに逃げ道をなくすか、です。自分で自分の行動を強制する。強制せざるを得ないシチュエーションを作る。この仕組みが無いのに、どれだけ初詣で神様の前で誓っても、望んだ結果を得られません。人はえてして楽な方に流れてしまう生き物です。それは自分の意志だけでは変えられません。だから「仕組み」が必要なのです。「徹底する事」と「徹底できる仕組み」は、いつもセットで考えなければだめ。今期の経営計画発表会で、環境整備を徹底すると宣言しました。もちろん、今まで通り四週に一度の環境整備点検も徹底する仕組みとしては継続します。しかし、それだけでは昨年度までと同じ。そして何より、環境整備を徹底する事により、価値観の共有を促進したかった。大切なのは「毎日」「同じ場所」を「同じメンバー」で、「同じ目的」に向かって、「同じ時間」を共有する事。徹底する仕組みとして、毎日の環境整備の様子を撮影し、全社員が閲覧可能な共有掲示板にアップする。しかも、それを私が毎日アナログのチェックリストを使用してチェックする。恐らく楽な事が大好きな職員は、写真を撮りためて、環境整備を行っていない日にアップして、行ったことにしよう、と考えるはずです。そうなれば、また新しい仕組みを考える。楽をさせるかどうかは、現場の責任ではなく、そういう仕組みしか作れないトップの責任です。 理事長 笹谷 寛道
2017.05.26
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「笹谷流人材教育のすすめ」
今、福祉業界でも人手不足は深刻な問題の一つです。 専門職としての知識や技術の教育だけでなく、人材定着の教育はもはや必須事項になっています。 しかし、この問題を話していると、決まって出てくるワードが、お金が「ない」、時間が「ない」、やり方がわから「ない」です。 私もかつてはバウムの定着率の低さに危機感を感じ、何とかしなければいけないともがきながら、やはり先述の３「ない」を嘆いていた経営者の一人でした。 しかし、そんな時に出会った方（今の私の経営の師匠）に言われたある言葉が、後の私の経営者人生を１８０度変える事になります。 その言葉とは、 「あなた達は自分の子供には沢山の時間とお金を掛けますよね？では、なぜ自分の会社の社員や部下には同じように時間とお金を掛けようとしないのですか？」 「我が子と我が社の社員（部下）では違いますか？」 「でも、あなた達が我が子に沢山の時間とお金を掛ける事が出来るのは、今あなた達の社員（部下）が働いてくれているお陰ですよね？」という内容でした。 もちろん、私はまだ人の親になった経験はありませんが、この話はとても衝撃的でした。 考えてみれば、私が経営者として好きな事を出来るのは、現場で社員が頑張ってくれているお陰です。 もし、社員が居なくなれば、経営者としての私の立場には何の意味もなくなります。 この事は、幹部にもいつも伝えています。部下が居なくなれば、幹部も幹部ではいられません。 だからこそ、私は多い時で週に６日、少なくとも週に４日は社員と懇親会やイベント等で時間を共有します。 それだけではありません。 毎年経常利益の七割を教育費に充てています。 この話をすると、多くの人は「自分には無理だ」とか「そんなに懇親会がある会社は嫌だ」と言います。 しかし、実際バウムは年間定着率九割を実現しています。 社員のほとんどは「この会社で働く事が出来て良かった」と言ってくれます。 社員の頑張りのお陰で、昨年度は中途採用の募集は一切しませんでした（正確に言えば一度だけ行いましたが、それは法人が大きくなって管理部門が忙しくなったので、事務員を補充しようとしました）。 さらに毎年１０名弱の新卒社員が入社し、定着してくれます。 断言しますが、社員に時間とお金をかけて、掛け過ぎという事は一切ありません。 かければかけるほど定着率は上がります。定着率が上がれば、自ずとサービスの質も向上します。当然です。社員全員が同じ価値観の下、経験を積んでいくのですから。社員が入れ代わり立ち代わりする会社より、実力が付くのは誰が見ても明らかです。 では、経営者が陥る３「ない」はどのようクリアすればよいのでしょう？ まず、時間がないに関して。 答えは「ＩＴ化」です。 バックヤード（お客様に見えない部分）を徹底的にＩＴ化し、業務の効率化を図ります。 バウムでは、スケジュールや稟議、情報共有の為の専用グループウェアを活用したり、スピードが要求される情報の横展開等にクラウド型のチャットシステムを取り入れています。 さらに、これらの仕組みをいつでも、どこでも使いこなすために、全社員にiPhoneを支給しています。 当然、これらを使いこなすためのＩＴ研修も随時行っており、今では自分の携帯電話も持った事が無い七十代の職員も、iPhoneで情報を発信しています。 これらの取り組みが評価され、昨年度「中部ＩＴ経営力大賞 奨励賞」を受賞しました。 徹底したバックヤードの効率化のお陰で、従来より平均して一人当たり１時間/日以上の時短に成功しました。その時間を有効に使い、研修や勉強会等を行っています。 では、お金がないに関して。 答えは、「無借金経営からの脱却」です。 多くの経営者だけではなく、社会人の皆さんも勘違いされています。個人の借金は悪ですが、会社の借金は進んで行うべきです。 経営において、「現金」があるのとないのとでは、選択肢・可能性が全く違ってきます。借金をしてでも現金さえあれば、教育にもインフラにも投資が出来ます。 投資が成功すれば、その何倍もの利益が返ってくるので、借金を返す事は出来ます。 実際、バウムは教育とインフラに投資をして、売上げが５年で２６０％アップしました。 最後に、やり方が分からないに関して。 これは簡単です。 成功しているところから学べばいい。 私も他社で成功している事例を真似て、ここまで来ました。 ここでは、とても簡潔に経営者や幹部がぶつかる３「ない」の解決策を提示しました。 実際は、そんな簡単ではありません。 私も実に７年越しに学びを重ね、それでもまだまだ学び足りないと感じています。 ここで、私が経営の先生から言われたもう一つの言葉を書いておきます。「部下の誕生日も好きな食べ物も、趣味も子供の名前も知らないくせに、『私についてこい』というのは、トップ（上司）の傲慢以外の何物でもない。部下についてきて欲しいと思うのならば、まずは部下の話をしっかり聴き、知ろうとする姿勢を部下に示しなさい。それが出来ないトップ（上司）の会社で永く働きたいと思う社員はいません」。 理事長 笹谷 寛道
2017.05.01
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コミュニケーションの機会は強制
バウムはここ数年、驚くほど定着率が上がりました。年間の離職率は十～十五％程度です。けれど逆に言えば、まだ年に数名は「バウムの方針が合わない」という理由で、辞めていきます。彼らの「合わない方針」とは、大体同じです。それは、「社内イベントや研修・勉強会が多過ぎる」。外部の方から見ると、ずいぶん羨ましい理由だと思います。社内にコミュニケーションの機会や研修・勉強会の制度が無いから、わざわざ休日に自分のお金を使って外部の研修に参加したり、飲み会を開く。そんな人達が大勢居る中で、バウムではコミュニケーションを取る機会も、研修や勉強会もそのほぼ全てを就業時間中に、なおかつ会社のお金で行います。しかし、一部の職員はこれが納得出来ない。彼ら曰く「そんな暇があるなら、もっと現場でご利用者様対応をするべきだ」。なるほど、もっともだと思います。私もそうであったら、どれほど嬉しい事か。バウムがこの社内イベントや研修・勉強会に掛ける時間とお金は尋常ではありません。当然、私も相当の労力を割いています。使うお金も年間二千万円以上です。もし、彼らの言う通りこの社内イベントや研修・勉強会が無くなれば、私はもっと経営に専念出来る。しかし、現実はそんなに甘くない。なぜなら、バウムの職員は、その半分以上が「コミュニケーションが苦手です」とはっきり言うから（自覚が無い職員も少なからず居ます）です。逆に言えば、「コミュニケーションが得意です」と言い切る職員はほぼ居ません。サービス業にも関わらず、です。他人と話す事が苦手、自分の思いを伝える事が苦手、他人の思いを推し量る事が苦手。そういう人しか基本的には入社しません。でも、別にそれはそれで構いません。福祉の世界に入る時重要なのは、知識でも経験でもスキルでもなく、「想い」だと私は考えています。なぜなら、知識も経験もスキルも訓練次第で身につける事が出来るが、「想い」はそれが出来ないからです。しかし、サービス業において、お客様とのコミュニケーションが苦手、とは言っていられません。だからこそ、訓練が必要です。しかし、苦手な人に「仕事以外の時間を使って得意になってこい」、と言ったところで上達するでしょうか？しません。だって苦手な人はそもそもどうすれば上達するのかを知らないから。知っていれば、彼らもとっくに実践して、苦手意識を克服しています。いえ、厳密に言えば、上達方法は知識として知っているかもしれません（最近は啓発本の類が沢山出ているので）。しかし、実践しません。なぜなら「苦手だから」。普通の人は自分自身には甘い。休日返上で、自分の苦手な事に積極的にチャレンジするほどの猛者なら、これもまたとっくに克服しているはずです。再三言いますが、この仕事はコミュニケーションが苦手とは言っていられません。だから、就業時間中に訓練をするのです。それが社内イベント。仲の良い友人でもなく、家族でもない、今まであまりしゃべった事のない人とコミュニケーションを取るのはとても大変で、面倒臭い事だと思います。でも、その大変で面倒臭い思いをしなければ上達しません。さて、これは研修・勉強会でも同じ事が言えます。毎日毎日仕事をして、帰って来てから、もしくは休みの日に皆さんは勉強をしたいですか？したくないですよね。普通はそれが正しい（中には見習うべき勤勉な職員もバウムには居ますが、ごく少数です）。もちろん、帰ってから家事に育児に、という職員も居ます。さらに、昨今はワークライフバランスという言葉もあります。そう考えると、専門職だからと言って、仕事以外の時間に勉強をしなさい、とは言えません。むしろ会社としては、休みの日は思いっきり遊んでリフレッシュして下さい、と言います。では、いつ知識を蓄えれば良いですか？もう就業時間しかありませんよね？さらに言えば、私の行っている毎週の勉強会は、会社の方針や社会人としてビジネスマナーを学ぶ勉強会です。これにも不満が出る。専門知識を得る為の勉強会ならともかく、なんで会社の方針やビジネスマナーを毎週学ばなければいけないんだ、と。これも簡単です。理解していないし、出来ていないから。いくら専門知識を学んでも、挨拶一つ笑顔でお客様に出来ない職員は、福祉職員失格です。でも、これが本当に出来ない。朝一番に事務所に出勤してきて、ぼそっと「おはようございます」。私が事務所に入ってきても、そっぽを向いて「おはようございます」。会社のトップにそっぽを向いて挨拶が出来る職員たちです。当然ご利用者様にも同様にそっぽを向いて挨拶をする。我々の仕事はサービス業です。お客様にサービスを提供する事で、初めてその代価を得る事が出来る。そういう意味では、バウムの方針に納得がいかない職員の方が正しい。しかし、コミュニケーション能力も、知識も、スキルも、基本的なビジネスマナーでさえも未熟な状態でお客様の前に出て、質の高いサービスを提供出来るのでしょうか？そして、就業時間中はサービス提供時間だと言って、その代わりに全社員が就業時間外で学びの時間を作るのでしょうか？それが出来なければ、いつまでも質の低いサービスを提供し続ける事を良しとするのでしょうか？では、面接の段階で、コミュニケーション能力が高くて、知識もスキルも持っている人だけ採用すれば良いではないか、と言われるでしょうが、それこそ夢のまた夢。そんな優秀な人材は中小企業には入ってきません。特にこれからの時代は労働者人口が減少し、慢性的にどの業界も人材不足が加速します。我々はそんな時代の中で、コミュニケーション能力も、知識もスキルも無くても「想い」がある人材を、どのように教育して戦力にしていくのかを考えなければいけない。一部の能力のある職員に甘え、潰れるまで負担を強いる組織ではなく、飛びぬけた職員が居なくても、全員で支えあえるような組織を作る。その為にも社内イベントや研修・勉強会はどうしても必要になってくるのです。理事長 笹谷 寛道
2017.03.31
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「先輩職員よ、新卒に頭を下げよ！」
昨年の十一月頃から、内定式、内定者研修、内定者ドラフト会議を経て、いよいよ３月は法人内アルバイトが本格始動です。 職場に内定者が来始めると、いつもとは違った緊張感が職場の空気を支配する・・・はずなのですが、あまりそうはならない。良くも悪くも先輩職員は「いつも通り」。 しかし、これではいけません。 学生が「内定者」になり、内定者から「新卒」でいられるまでざっと１年半。この１年半は我々先輩職員にとって、とても大きな学びの時期です。 まず第一に、「今の自分達のレベル」を認識出来る。新卒採用をしていると、今の会社のレベルに応じた能力の学生がやってきます。 子は親を映す鏡、部下は上司を映す鏡、学生は会社を映す鏡です。 バウムが初めて新卒採用を行った時、とても優秀な学生が沢山入社してくれました。今の管理職のほとんどはその当時の職員です。この時の採用活動は私一人で行いました。法人全体ではなく、私が一人で行ったので、この時だけは会社を映す鏡ではなく、「理事長を映す鏡」になった。 二年目からは、法人全体で新卒採用に取り組み始めたので、現状のバウムに合った職員が採用出来た。内定者が来た時、今年は優秀な職員が来たな、と感じたら、それはつまり自分たちがそれだけ成長したということです。 第二に、「法人の魅力を客観的に知る」事が出来る。新卒は、働いていると気づかない、もしくは当たり前になって忘れている自社の強みや魅力を教えてくれます。 当然ですが、学生はバウムに何かしらの魅力を感じて、入社を決めるのです。 それは、ともすると我々が忘れている事の再発見に繋がる事もあります。 ちなみに今年の学生がバウムに決めた理由としては、「教育体制が充実している」「職場の雰囲気が良さそうだった」「自分の得意分野を活かせそう」「女性が活躍している職場」「先輩職員が優しそう」「残業がない」等です。 ちなみに、毎年学生に聞いていると、それぞれの年でトレンドが変化していることがわかります。新卒採用を始めた年は、「これからの会社なので出世がしやすそう」「これからの会社なので色々な事にチャレンジできそう」という意見が多かった。 このトレンドの変化は、もちろん世の中の流れや学生の意識を多分に反映しているようですが、実はそれだけではありません。 例えば、学生がバウムに入社するかどうかを決める材料は、意外に多くはありません。HP、会社説明会、会社見学会くらいです。そこでどういう情報を流すかは、バウムが考えています。 毎年「今現在のバウムの強み」を情報として発信します。それは、いつも同じではありません。 新卒採用当初のバウムは、「発展と可能性の年」として、保守的な学生より、積極的で野心家の学生を採用した。 だから、この時入社した新卒のほとんどが今は管理職になっているのです。 翌年は「土台固めの年」としたので、この年に入社した新卒の多くは管理職を補佐する立場に居ます。 つまり、バウムに足りない、またはこれからの法人の事業構想上必要な人材が来てくれるので、毎年の新卒の顔ぶれを見れば、今のバウムに足りない部分が自覚出来る。 第三に、「理想と現実のギャップを自覚する」事が出来る。 今年度、ある事業所でこんな事がありました。 会社説明会の時に私は「バウムにはほとんど残業がありません」と常々学生に話しています。 ところが、実際、その学生が入社してみると、（新人という事もあり）なかなか仕事が終わらず、結果としてほとんど毎日のように１５～３０分程度残業していたのです。 しかも、それをしばらくの間現場レベルで処理していて、上司の耳に届かなかった。 これは一大事です。 私は「残業がほとんどない」と入社前の学生にさんざん説明しているのに、現実がこうでは彼らからすると、詐欺にあったようなものです。 いくら仕組みやシステムが立派でも、それを運用するのは人です。仕組みやシステムを整備した事で満足し、運用する職員の教育を徹底しなかった私に責任があると、深く反省しました。 それ以来バウムでは「徹底する事（ここでは残業をしない）」と「徹底する仕組み（来年度からバックヤードを徹底して効率化する為のＩＴ投資を１千万円規模で行う）」をしっかり分けて組み立てる事にしています。 このように、新卒の職員からは、内定者の段階からとても多くの事を学ぶ事が出来ます。自社の強みや自分たちのレベル、仕組みと現実のギャップ等、どれも自社に長年居続けて、客観性をなくした後では気付けない事ばかり。 ですから、私は最終面接を皮切りに、内定者鞄持ちや各種法人内イベント、入社後の鞄持ち、新入職員懇親会等、限られた時間の多くを新卒の職員に費やします。 特に新入職員懇親会は、理事長と新卒職員だけで行われる懇親会なので、現場の仕組みと現実のギャップをとてもリアルに教えてくれる。そこから得たヒントは沢山あります。 新卒職員は我々にとって「先生」です。もっと積極的に彼らとコミュニケーションを取り、学びを深めるべきだと思っています。 理事長 笹谷 寛道
2017.03.02
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「捨てる」
バウムは、残業を原則禁止しています。全く無い訳ではないですが、少なくとも「残業＝悪」という企業文化は根付いています。ましてや「サービス残業」という言葉は、最もあってはならないものだと常々教えています。私は滅多な事では部下を叱りませんが、サービス残業を容認した上司は（把握していなかったらさらに）許しません。結果として一人当たりの残業時間は、月に多くて五時間程度です。 しかし、ある時職員から言われました。「理事長は、残業ばかりですね」。もう何度も言われている事なので、私の言い訳も決まっています。「私は経営者だから、残業という概念はないのですよ」。そして、何度も言われないように、事ある毎に予防線も張っています。「私は皆さんの五，六倍の給料を貰っています。だから、皆さんの五，六倍働かないとダメです」「私が働いた時間に比例して、法人の規模が拡大する。それはすなわち皆さんの給料が上がるという事。だから、私は休まず働き続けるのです」。実際に、私は二四才でバウムを設立し、今年で十一年目。設立当初に比べ、売上は十五倍、社員数は四十五倍にもなりました。給料が少ないと言われるこの業界において、年収六百万円を超える幹部職員が数名居ます。パート・アルバイト含め全従業員は、毎年必ず昇給もする。賞与の金額も少なくありません。だからこそ、今までは自分自身の働き方に一切の疑問を持ちませんでした。それはまた、私自身が生きて来た時代背景も大きく影響していると思います。私が生まれた時代はバブル絶頂期でした。とは言え、十才の頃にはバブルが崩壊しているので、当時の事は実際は話に聞く程度です。しかし、今でも鮮明に覚えているのが「企業戦士」という言葉と「二十四時間働けますか？」というＣＭです。多分、今の若い世代には聞き慣れない言葉でしょう。とある栄養ドリンクのＣＭなのですが、子供ながらに「格好良い」と衝撃を受けたのを覚えています。職場は戦場で、サラリーマンは職場という戦場で命をかけて戦う戦士、という訳です。そう考えてみると私のお父さん世代は、まさに命がけで戦って来た世代だったのだと思います。自分の時間を極限まで削り、嫌な事も辛い事も『家族の為』と必死で耐える。耐えて耐え抜いた先には、必ず家族の笑顔があると信じて、また必死に耐え続ける。我が家もそんな典型的な家庭でした。父は自営業だったせいもあり、毎日朝から晩まで働き続けていました。当時は、日曜日しか休みがなかったですが、その唯一の休みには、必ず家族を連れて外出をしてくれる。子供ながらに、この人はいつ休んでいるのだろう？ととても不思議に感じていました。そして、さらに不思議な事に、父が一生懸命働けば働くほど（家にほとんど居ないのに）、家族は温かく、笑顔も溢れるようになる。そんな家庭で育ったので、当然私も「企業戦士」を目指しました。そして実際に社会人になり、がむしゃらに働きました。二十四才で経営者になると、周囲は一回りも二回りも年上の経験豊富な経営者ばかり。その人達と対等に渡り合うために出来る事は、とにかく誰よりも数をこなす事でした。質では勝負にならないので、量で勝負する。知識も経験も無い若造には、量で勝負するしか道が無かったのです。そして十年経った今、バウムは地域に沢山の雇用を生み出し、沢山の障害者の方々の生活の場を提供する法人に至りました。しかし、私はまだまだ知識も経験も圧倒的に足りない。その中で、普通の働き方をしていては、追いつけない。だから目標にしている人が一日八時間働くなら、私は一日十六時間働く。極端な話ですが、その人の十年間を私は五年で経験出来る事になる。しかし、質で勝負できないならば、量で勝負する、という理屈はもう時代には合いません。優秀な人も、そうでない人も、一日八時間という、決められた同じ土俵で勝負しなければならない。そこでいかに結果を出すかが、これからの時代に求められている。時代は既に変わり始めています。量をこなせば誰でも認められた時代は終わり、これからは質を問われる時代です。この時代で働く『人』も、『会社』も『経営者』も変わらなければいけません。そこで、私自身も自らの仕事の多くを捨てる事を決めました。既に全従業員に宣言している通り来年度は、参加する法人内の懇親会を半分にし、週に二日は夜七時には帰宅します。そして、社員同様私も週休二日を実践します。週末にどうしても仕事が入る時には、平日に休みを取ります。今は当然のように実施している、管理職の九日間の長期有給休暇も変わらず取得します（来年度は全職員に拡大し、有給消化率七十％以上を達成します）。その為に、バックヤードをどんどんＩＴ化し（サービスの提供はアナログで手間を惜しまず）、事務に掛ける時間を圧縮。効率の良い職場環境を作る為に千万円規模の投資を断行します。 理事長 笹谷 寛道
2017.02.15
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福祉で利益を求めてはいけない？
先日、日本福祉大学の東海キャンパスで経済学部の学生にお話をさせて頂きました。『地域金融』というテーマだったので、福祉経営とお金にまつわる内容にしました。経済学部の学生だからこそ、お話出来る内容です。同じ話を業界内でしようものなら、まだまだ白い目で見られます。「福祉」というワードと『利益』というワードは決して一緒に語ってはいけない空気があります。しかし、これはおかしな話です。世の中では「福祉職員の処遇を改善すべき」とよく言われます。要するに、福祉職員は給料が安いから、もっと待遇を良くしていかなければいけない、と言う事です。では、給料はどこから出るのですか？もちろん、『売上』からです。では、その給料をもっと多く払う為には、どうすれば良いですか？『利益』を出すしかないですよね。利益は、現場で一生懸命働く職員の待遇を良くする為に追求するのです。会社が『数字を出しなさい』「売り上げに貢献しなさい」と口うるさく言うのは、この為です。しかし、社員は考えます。「どうせ売り上げを上げたって、得をするのは上層部だけで、自分達の給料は大して変わらないではないか」と。そこで、バウムでは前年よりも粗利益、営業利益が十円以上上がれば、その成長率に応じて、昇給額と賞与の支給額が大幅に支給変わる仕組みを取り入れています。この仕組みをしっかり全社員が理解出来るように、半期に一回『給与体系勉強会』を実施しています。こういう仕組みと教育があるからこそ、バウムはパート・アルバイトに至るまで全社員が数字を意識して、仕事を出来るのです。何の教育も受けず、ただ『数字を上げろ』「売り上げに貢献しろ」と言われても、社員はまるで会社の「道具」のような気持になり、素直に頑張る事が出来ません。まして、『数字を上げろ』とすら言われない会社の社員はもっと不幸です。ノルマや成績を気にしなくて済むのだから、良い会社ではないか？と思われるでしょう。では、もう一度考えてみて下さい。あなたが今日と同じように仕事をこなして、やがて一年が過ぎます。『同じ』ように仕事をしたのだから、結果も『現状維持』です。つまり、売上も変わりません。同じように仕事をしたのだから、経費も変わりません。しかし、同じ仕事をしていても唯一変わるものがあります。それは、『人件費』です。あなたの給料は、毎年安定的に上がっていきます。売上も経費も変わらないが、人件費だけは上がっていく。するとどうなりますか？当然、利益はどんどん減り、近く赤字になり、めでたく倒産です。そこで、会社は「売り上げを上げろ」と言うのですが、それを社員に要求しないという事は、『現状維持で良い』と会社が決定したと言う事です。売上が上がらないとすると、あなたの給料が上がる方法は一つしかありません。『誰かが辞めて、その分の人件費をあなたに振り分ける』。売上が上がらない以上、あなたの給料がこれ以上上がる為には、誰かが辞めるのを期待するしかない。しかも、なるべく古株の高給取りが辞めてくれるのが一番都合が良い。どうですか？こんな寂しい事はありませんよね。だから、利益を追求しなければいけないのです。しかし、それでもまだ言われます。『利益を追求すると、お客様をないがしろにしてしまう。福祉では絶対にやってはいけない事だ』と。そういう人こそ、お客様を馬鹿にしています。あなたは、『利益最優先』だからと言って、インスタントラーメンを出すラーメン屋に通いますか？通いませんよね。利益を追求すると言う事は、お客様の満足度を如何に高めるか、すなわち『質の高いサービス』を如何に提供できるか、です。売上を上げる為には、沢山のお客様にサービスを提供しなければいけない。沢山のお客様にサービスを提供する為には、お客様に選ばれるようなサービスでなければいけない。お客様に選ばれる為には、より質の高いサービスでなければいけない。では、どのようにすれば、質の高いサービスが提供出来るのか？さらに、質の高いサービスを提供する為には、自分達社員一人一人のモチベーションが高くなければいけない。では、モチベーションを高く維持する為には、どのような職場環境が必要か？利益を追求するとは、こういう事です。そして、職場環境が「改善され」、モチベーションが上がった社員によって、サービスの質が『改善され』、質の高いサービスを提供されたお客様の満足度が『改善され』、満足度の上がったお客様が集まる事によって売上が『改善され』、売上が向上する事によって社員の待遇が『改善される』。ここまで教えてくれる会社の社員は幸せです。なぜ昨日よりも今日。今日よりも明日、頑張らなければいけないのかが、理解出来るからです。そして、実現した先に、自分と家族の幸せがしっかり見えてくる。見えてくるからこそ、この会社でずっと働こうと思える。定着率はこうして上がっていきます。福祉業界は、もう少し「経営」『利益』というワードをオープンにすべきです。経営者だけではなく、現場レベルで話が出来ると、人手不足も解消するのではないでしょうか？ 理事長 笹谷 寛道
2017.01.27
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「一年の終わりに」
今年も一年があっという間に過ぎていきます。 一月には、港区にＢ型作業所のまごころ工房、グループホームのつくしを設立し、西区には相談支援事業所のあずきを開設しました。 二月には、西区に喫茶パッソーレも開店しました。 三月はパート、アルバイトも含めた全社員を対象に事業所アセスメントを実施。今年度の事業計画を事業所単位で考えました。四月には、銀行の方をお招きしての、経営計画発表会。今年度は、社員の大幅増員に対し会場が対応出来ず、一回り大きな会場を手配。五月には大型バスを三台貸切り、他法人様の見学をさせていただく『ベンチマーキング』を実施。六月はバウム初の賞与の支給を行いました。七月は、日頃お世話になっている関係機関やご利用者様のご家族にご挨拶をさせていただく『お中元同行』。全二百箇所以上にご挨拶をさせていただきました。八月は新規事業の設立準備に追われ、九月は再び全社員参加の事業所アセスメントを実施。十月は、港区に宿泊型自立訓練施設やまぶきを設立。そして十一月からは、職員のご家族や関係機関にご挨拶をさせていただくお歳暮同行が始まりました。年間を通しては、西区自立支援連絡協議会の相談支援部会で世話人を務めさせて頂いたり、 日本福祉大学での講演会等、積極的に外部でお仕事をさせていただきました。五年前に比べ、売上も社員数も五倍以上にまで成長したバウムですが、これほど急激な成長をすると、社内外から不安の声も聞こえてきます。「資金繰りは大丈夫なのか？」「会社の成長に社員の力量が追いついていないのではないか？」などなど。ご心配の声はもっともです。なぜなら、今や約百五十名のご利用者様がグループホームで生活をし、計画相談や就労訓練も合わせれば、延べ四百名近くの方がバウムのサービスを利用されています。さらに、職員も百名を超え、その家族も含めれば、もはや数百名規模の人生を支える法人になっているのです。もし、バウムが倒産すれば、社員とご利用者様、そしてその家族も含めて数百名の人たちが路頭に迷ってしまいます。特に今年は、五つの事業所を設立した事もあり、資金繰りを心配される声はいくつか頂きました。バウムは、各事業所で独立採算制を採用しています。しかも、各事業所の管理者だけでなく、パート・アルバイトに至るまで自分の事業所の数字を細かく把握し、過去・現在・未来の戦略を、数字を用いて理解できるようになっています。しかも、毎月の事業所会議で情報を共有しているので、タイムリーに戦略を練り直す事が出来ます. 日本全国どこを見ても、パート・アルバイトまでもが配属先の事業所の売り上げや利益を把握している福祉法人は、ほとんど無いと思います。さらに、私は毎日早朝から深夜まで分刻みのスケジュールをこなしていますが、その中でも取引銀行への毎月の報告だけは欠かす事はありません。前月末までの全事業所・全事業部の収支を一覧表にしたプリントを持って、お伺いします。そして、細かく状況を説明し、赤字の事業所はなぜ赤字なのか、またそれはいつごろどのようにして解消されるのかを包み隠さず報告します。さらに、今後の事業展開や計画等も話します。特に悪い情報ほど積極的に出していきます。相手はお金のプロです。我々がどれほど隠そうとしても、必ずバレます。であれば、先に話をしておき、アドバイスをもらった方が賢い。そして、必ず最後に「今月までのバウムの数字を見て、いくら貸してくれますか？」と聞きます(バウムはいつも五年の長期でプロパー、金利はお任せと伝えてあります）。この時、二千万円以上貸してくれると言って下さる銀行が二社以上あれば、新規事業を始めます。一社ないしは、どこも貸しません、という答えならば、現状維持で、新規展開は行わないと決めています。バウムはいつも理事長である私が独断ですべてを決定しているように思われていますが、実際は違います。お金のプロからのＧＯサインが出ない限り、バウムは新規事業を行いません。そして、いつでもアクセルを踏み込めるように、毎月欠かさず報告をさせて頂くのです。普通の企業は、決算書が出来たらそれを渡して終わりです。銀行は決算書を見て、その企業に融資をするか否かを決めます。一年に一度しか状況を確認できないので、当然慎重になります。しかし、バウムは違います。毎月リアルタイムに数字を報告しているので、銀行もリアルタイムに融資の決断が出来ます。バウムが「借ります」と言えば、二週間以内には融資が実行されます。これは驚くべきスピードです。通常、企業から融資の要望があれば、その担当者が三期分の決算書の内容や、その企業の強み・ビジネスモデルをまとめて支店長に提出し、状況によっては本社まで稟議を通して、初めて契約の話をします。最短一カ月以上はかかるでしょう。しかし、バウムは何度も支店長や担当者が現場に来てくれているので、申込用紙一枚で終わりです。私は常にお金のプロとコミュニケーションを取りながら資金繰りをしているので、賞与を出せるほどに安定した経営が出来ているのです。 理事長 笹谷 寛道
2016.12.13
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下期政策勉強会を終えて
バウム創立十周年を迎えて、初めてのイベント、下期政策勉強会を十月に終えました。下期政策勉強会において、私が一番伝えたかった事は、「大黒柱育成」という事です。そこで、評価面談の折、全職員に一人ずつ『理想の上司とは？』を聞きました。すると、大変興味深い結果が出てきました。なんと、ほぼ全ての職員が、【自分の為に時間を使ってくれる】上司を自分の理想の上司として挙げたのです。もちろん、表現の仕方は皆様々です。例えば、「仕事を任せてもらって、フィードバックしてくれる」「クレームが起きた時に責任を取ってくれる」「相談をできる時間を作ってくれる」「朝礼に必ず参加してくれる」等です。しかし、フィードバックするにも、クレームが起きた時に即座に対応するにも、相談を受けるにも、朝礼に参加するにも、全て職員のそばに、つまり「現場に居なければ」出来ない事です。結論として、事業所の大黒柱とは、まず第一に【現場に居る事】。では、どうしたら所長が現場に居る事が出来るのか。逆に言えば、所長が現場に「居られない原因」は何なのか。 まず、第一に「日々の業務が忙しい」が原因として挙げられます。では、なぜ忙しいのか。それは、事前準備を怠っているからです。例えば、私は自分にしか出来ない事と、そうでない事を明確に区別しています。私にしか出来ない仕事は、「相談支援専門員としての仕事」「経営者としての仕事」「部下の仕事のチェック」のみです。間違っても部下に教えれば出来るようになる仕事は、絶対にやりません。そして、部下に任せる仕事は、その場で必ずタスク化(チャットワーク)します。ルーティンワークに関しては一か月先まで常にタスク化してあり、完了するとまたその場で翌月のタスクを作成します。後回しにしたり、一か月分をまとめて・・・、なんて事は絶対にしません。「誰が」「いつまでに」「何を」しなければいけないかが、一か月先まで常に決まっているので、部下は仕事がしやすい。今後、この方法を各所長に落とし込む為に、就労支援事業部は各事業所をネットワークで繋ぎ、部長が毎日同時中継でＯＪＴを行います。また、生活支援事業部は毎週火曜日の幹部勉強会後三十分間理事長が直接ＯＪＴを行います。 第二に、面談同行日を有効活用出来ていない。面談はやっても、一日同行はしてくれない。同行はしてくれても、電話対応等に追われて、結局ＯＪＴの機会が無い。これが現状です。そこで今後、面談同行日は事業所の電話対応は所長補佐、クレーム対応等は部長、さらに各事業所からの電話連絡等も全て部長が行います。つまり、面談同行日に関しては、所長は「お休み」であると仮定して動くのです。そうする事で、所長は部下のＯＪＴに専念できるはずです。 第三に、仕事のチェックばかりに気を取られ、人を見る余裕がない。バウムは、ＰＭＳ（個人情報管理）の観点から、仕事のチェックをするエリアと、支援を提供する(現場)エリアが分かれています。ですから、仕事のチェックをしていると、どうしても現場から遠ざからなければいけない。この問題を解決する為に、近い将来、所長以上の執行役員には全員iPadを導入します。そして、個人情報管理に注意を払いながら、「現場」で人を見ながら、仕事のチェックも行えるようにしていく。同時に、全執行役員が同じツールを持つ事により、情報と価値観の共有を法人単位で行い、業務の効率化をも図ります。 第四に、幹部勉強会を始め、所長が現場に居られないイベント事が多い。いくら所長といえど、まだまだ経験や知識は全く足りていません。ですから、毎週の幹部勉強会だけはどうしても行います。その代わり、今後極力それ以外の事に関しては、iPadによるビデオ会議等の導入により、事業所に居ながら参加できる仕組みを取り入れます。 もちろん、ここに挙げたことはすぐに実現可能なものと、そうでないものがあります。さらに言えば、これらの仕組みを全て取り入れたところで、所長が立派な大黒柱になってくれるかは未知数です。しかし、「考えて」いつまでも実行しないより、「とりあえず」やってみる。いつかいつかと思うなら、今です。出来る事からすぐに実行します。そして、これからも現場の皆さんに聞き続けます。もとより今のバウムの所長たちは、皆優秀な職員ばかりです。彼らの強みは、なんと言ってもその「素直さ」です。若さと素直さを武器に、これから二年以内には必ず結果を残してくれるはずです。そして、バウムの次の十年を担う、立派な大黒柱になってくれているでしょう。 理事長 笹谷寛道
2016.11.21
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「創立十周年」
先日、歌手の『絢香』さんがデビュー十周年を迎えたと言っていました。 記念にベストアルバムを出し、全国ツアーもやっています。十周年という区切りは、一般的にはとても特別なようです。 バウムも先月九月一日は、創立十周年でした。正直、私自身はすっかり忘れていました。 もちろん、感慨深いものも何もありません。 というより、創立時からの記憶がほとんどありません。 むしろ、周りの人のほうが覚えているのではないでしょうか。 今日までの十年間で経験してきた事や、得た知識は、私の中にしっかり蓄積されています。 しかし、思い出を思い出として記憶しておくほど、余裕のある時を過ごしては来ませんでした。 目まぐるしく変化する時代の流れの中で、たかが二十そこそこの若造が、 全く経験したことのない業界で何億という借金を背負いながら、 何百という社員・家族、ご利用者様の人生を背負いながら、 立ち止まれない、後戻りもできない状況の中で必死で前進してきたのです。 思い出話をする余裕もありませんでした。 だから、今回本当に多くの職員や関係者の方に、お祝いの言葉をいただいたのですが、実感が全く湧かなかったのです。 しかし、多くのお言葉をいただいたおかげで、「感謝」という単語だけは、頭の中に浮かびました。 私は常に社員に対して、「感謝」を忘れないように、と教えています。 法人内イベントでも、「感謝」をテーマにしたイベントがいくつかあります。 例えば、「家族への感謝の日」。 これは、自分自身の誕生日を、お祝いされるだけではなく、ここまで育ててくれたご家族に感謝を伝える日にしよう、という取り組みです。 他にも、毎年創立記念日には、創立者のルーツ(私の両親)に感謝を伝える、という取り組みもあります。 職員同士で日ごろの些細な出来事に感謝しあう「サンクスギフト」というツールもあります。 感謝という行為はボーダーレスです。 上司から部下、部下から上司、同僚同士、先輩後輩、どのようなベクトルでもあった方が、伝えた方が良いに決まっています。 しかし、だからこそ守らなければならないルールがあります。 例えば、「お客様への言葉遣い」です。我々はサービス業をしています。 お客様から特別なニーズがない限り、敬語を使用すべきです。 あなたがコンビニに行って、ジュースを買ったとします。 レジで店員から「これ本当に買うの？俺はあっちのジュースの方がうまいと思うけどなあ」なんて突然言われて、嬉しいですか？嬉しくないですよね。 絶対「なんて礼儀のない奴だ。客に向かって敬語も使えないのか」と思いますよね。 あなたも、現場でお客様からそう思われていますよ。 敬語もまともに使えないような職員が、信頼されるわけがない。 あなたのクレームが減らないのは、言葉遣いのせいです。 お客様がいて下さるから、我々の仕事がある。感謝をしているなら、タメ口なんて使えません。 それから、先輩や上司に対する言葉遣いも同様です。私は、バウムのトップです。 しかし、それでも年上の職員には必ず敬語を使います。当然です。 私がいくら上司であったとしても、人生の先輩には感謝をしているので、タメ口なんて使えません。 上司と部下の関係も同様。あなたから見て、上司はふがいなく映るかもしれない。信頼に足る人物ではないかもしれない。 それどころか、「自分の方が出来るのではないか？」と思っているかもしれない。 しかし、はっきり言いますが、それは全くあなたの勘違いです。 上司は、伊達や酔狂で今の立場になっている訳ではない。 現場の皆さんが想像もできない経験をして、プレッシャーをはねのけ、今の立場にいるのです。 あなたの上司が、現場職員時代から今日まで頑張ってきたからこそ、今のあなたの職場がある。 不満を言う前に、生意気な口を利く前に、まずその事に感謝すべきです。 そして、それでもまだ文句が言いたいならば、とっとと出世すれば良い。 バウムでは簡単です。 経営計画書に書いてある通りの行動をして、結果を出せば良いのです。 改善提案をたくさん考え、サンクスコインをたくさん送り、勉強会に必ず出席して、上司にどんどんアピールする。 本気で取り組めば、一か月あれば十分先輩を追い抜けるでしょう。 こんな簡単なこともしないで、文句だけは一人前。 そういう謙虚さの欠けた職員は、いつまでも出世出来ません。 どこに居ても、どんな会社を選んでも、社会とはいつだって不平等で理不尽です。 だからと言って、感謝の気持ちを忘れてしまったら、どこまで行っても居場所はありません。 先輩、上司、お客様、同僚に常に感謝し、謙虚さを忘れないところに、本当の「気持ちの良い」「やりがいのある」職場ができるのです。 理事長 笹谷 寛道
2016.09.30
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管理職の素養とは
メンタルの強さとコミュニケーション能力です。そして、厄介なことにこの二つは社会人になっても一朝一夕では身につかない。私の経験上、特に福祉はそういう人材が入ってこない業界です。新卒採用で五人に一人、中途採用では十人に一人くらいだと思います。なぜ福祉業界には、管理職の素養を持った人が少ないのか。それは、間違いなく皆さんが「優しく」「責任感が強い」からでしょう。誤解を恐れずに言いますが、バウムの管理職は基本的に優しくないし、責任感は強くありません。本当に優しければ、また本当に責任感が強ければ、自らの未熟さゆえに、部下を苦しませている現状をどうにかしようと、昼夜を問わず自己研さんに勤しんでいるはずです。しかし、実際はそこまで出来ないと理解しているから、多くの職員は管理職にならない。なっても自分がプレッシャーに負けて潰れてしまうと分かるから。しかし、中にはバウムの管理職のように優しくもなければ、責任感の強くない職員が時々現れます。実は、こういう職員が管理職に向いています。理由は簡単。自らの未熟さゆえに、部下を苦しませている現状をどうにかしようと、昼夜問わず自己研さんに「勤しまないから」です。逆に責任感が強すぎると、自分を犠牲にしてでも、他人に尽くそうとします。人は、自分の器を超えて、他人の為に動いてはいけません。「想い」だけでは、すぐに力尽き、心が折れてしまいます。責任感の強い人ほど、自分の器を知らない人が多い。バウムの管理職に、加藤大稀という男がいます。彼は責任感があまり強くない(本人は強いと思っていますが)ので、自分を犠牲に(無理)してでも、部下のためには動きません。動かないから、代わりに動いてくれる職員を育てます。また、彼は優しくない(本人は優しいと思っていますが)ので、部下の話にも涙を流すことはありませんし、一緒に悩みません。その分、いつも笑顔です。楽観的で、口癖は「何とかなると思います」です。そして、言葉とは不思議なもので、結局本当に何とかなってしまいます。加藤という所長の一番の武器は、この「楽観的な頭の中」です。自分の悩みにも他人の痛みにも鈍感な彼は、およそ「人生のどん底」を味わったことがありません。いえ、正確には他人から見たら「人生のどん底」でも、本人からしたら、大した悩みではないのです。社会に出て今年で三年目。上司との関係にも、仕事に関しても、会社の価値観にも、一切悩みません。断っておきますが、だからと言って、彼のこの二年間が順風満帆だったかというと、決してそうではありませんでした。最初に配属された事業所は、新任の所長が指揮する新規事業所。新任所長は恋患いで毎日暗い顔、唯一の先輩にはマックのポテトは勝手に食べられ、着任早々下っ端の洗礼を受けます。さらに、入所するご利用者様は、すぐに入院したり、居なくなったりと全く定着しない。挙句に彼が最初に対応した関係機関は、警察官で、最初に出向いた場所が取調室です。そこから、まさかの深夜勤務開始。帰れない日々が一か月続きます。ようやく所長の恋煩いも終わり、唯一の先輩も異動し、ご利用者様も定着し始めた頃、彼女と別れ、地元の友達も失います。二年目に入り、出世したと思ったら、部下の大クレームでご近所様から呼び出し。それからも、部下からは人格を否定され、散々な社会人生活です。私は、何度も彼が辞表を出す姿を夢に見ました。心配で、そんな夢を見た翌日には必ず声をかけるのですが、相変わらずの笑顔。最近では、異動の辞令を出した時の表情も決して忘れられません。今回の加藤所長への辞令は、決して彼自身が進んで受け入れられるものではないものでした。私は、また余計な心配をして、辞令を発表したときに加藤所長を瞬間的に見てしまいました。ところが、やはり笑顔(さすがに少しひきつっていましたが)です。本当は心の中では私への罵詈雑言が吹き荒れていたと思います。しかし、それを全く出さなかった。彼は、強い男です。この強さ(鈍感さ)こそが、管理職にとって必要です。まだまだ経験がない加藤所長ですが、器の大きさは既に大物です。管理職は能力より、知識より、折れない心が重要。若い彼が、この先もっと経験を積み、普通の人であれば耐えられないような苦難も、いつもの笑顔で乗り越えた時、この会社を背負うような立派な上司になっているでしょう。そして、彼の姿こそが、きっと未来の福祉職員が目指す「あるべき姿」となっているに違いありません。私は、彼の将来をこんなに近い場所から見ていられることを、とても誇りに思います。 理事長 笹谷 寛道
2016.08.24
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運がいい人
世の中は、不公平で理不尽です。いつだって思い通りにはいかない事の方が多い。しかし、不思議とやる事なす事何でもうまくいく「運のいい人」も確かに存在します。その逆もまた然り。では、「運のいい人」と「運の悪い人」の境目はどこにあるのでしょう？まず第一に、「自分が置かれている状況を、自分以外の誰かのせいにする人」は、確実に運が悪い人です。要するに、謙虚ではない人の事です。会社に居ると、不満に思う事は沢山あります。異動、望まない仕事、タイトなスケジュール、人材不足等々・・・。挙げればきりがありません。しかし、最初に書いたとおり、本来社会とは理不尽な事の方が多い。それを自分以外の何かのせいにしたとしても、根本的に解決するわけではない。それどころか、自分の評価は、驚くほど急降下。特に会社に対する不満はいつの時代も無くなりません。そこでバウムでは、不満を解消する仕組みがいくつかあります。 仕組みその１「月に一度の面談」上司は月に一度一時間、必ず部下と面談をする、というルールがあります。しかも、この面談は上司からのお説教タイムにならないようにしてあります。最初の一五分で成績のチェック、次の五分で「頑張ったこと」の主張タイム、残りはフリータイムです。上司は徹底して部下の話を「傾聴する」訓練を受けているので、お説教タイムにはならない、という事です。 仕組みその２「改善提案制度」バウムにはだれでも直接理事長に対し、業務に関する改善点を提案できる制度があります。この制度の採用率は、実に九割以上です。年間二〇〇件以上が採用されています。つまり、一年で二〇〇カ所以上が現場職員の手によって職場が変化するということです。ちなみにこの採用数は、点数化され自分の成績に反映されます。 仕組みその３「懇親会」バウムは、比較的懇親会の多い法人です。各事業所は二か月に一度。その他にも、同期会や新入職員懇親会、忘・新年会などがあります。懇親会にかかる費用は法人が持ちます。通常の懇親会では、結局上司へのご機嫌伺いになってしまいますが、バウムは逆です。懇親会は、「上司が部下を接待する場」としています。ここでももちろん上司は徹底して部下の話を聴くようにしています。 仕組みその４「サシコミ」サシコミとは、サシ(一対一)でのコミュニケーションの略です。上司には、毎月コミュニケーション手当を支給しています。その手当を使い、部下と一対一(異性の場合は一対二)で、コミュニケーションをとる、というルールがあります。懇親会などみんなが居る前でなかなか話せない、面談でも緊張して言えない、という人にはお勧めの制度です。 仕組みその５「法人内イベント」バーベキュー大会をはじめとして、バウムにはたくさんの社内イベントがあります。日ごろとは違う雰囲気の中で話せることもあるはずです。さて、ここまで部下が不満を解消するための仕組みをいくつか紹介してきました。厳密にいえば、もっと不満解消の仕組みはたくさんあります。しかし、それでもやはり不満は無くなりません。なぜなら、いくらたくさんの仕組みを作っても、やはりそれらを活用しない人がいるからです。上司と面談をしても、「不満はありません」。改善提案を出してみたら？と聞くと、「時間がありません」。懇親会でも「みんなの前では話せません」。サシコミをしてもやはり「特にありません」。こうなると、私としてもいよいよお手上げです。我々上司はエスパーではありませんので、当然部下の心は読めません。なのに、何故か「言わなくても理解してくれるはずだ」と思っている人が本当に多い。自ら動かず、上司が、会社が変わってくれるはず、と思っている人は、いつも自らの境遇を嘆いています。それが結果「ぐち」になって、口から出てきます。人とは不思議なもので、たとえ深く考えていなくても、毎日毎日マイナスの言葉を口から出し続けると、やはり心もマイナスになってきます。すると、やることなすこと全くうまくいかなくなります。「他人と過去は変えられない。変えられるのは、自分と未来だけ」この言葉の意味を、しっかり理解できないと、例え転職したとしても、何も変わりません。また次の会社で自らの境遇を嘆き、毎日愚痴を吐き続ける人生です。今一度、謙虚さを取り戻してください。理事長 笹谷 寛道
2016.07.27
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上司の好きな人
上司の好きな人 上司から見て、理想の部下とはどんな人でしょうか？今回は私が直接指揮を取る相談支援事業所あずきを例にして、考えてみましょう。 私が言うのもなんですが、あずきは理想的な組織であり、私は理想的な部下を持つことができています。何が理想的か、理由を一つずつ上げていきましょう。 まず一つ目『絶対に愚痴を言わない』。断っておきますが、二人が今の環境に全く不満がないのかというと決してそんな訳ではありません。でも、言いません。言っても何も変わらないことを方針勉強会でしっかり学んでいるからです。そして、愚痴を言う暇があれば、目の前の仕事に一生懸命取り組んだほうが結果的に自分のためになることをよく知っているからです。愚痴は時間の駄。時間は貴重。小学生でもわかる論理ですが、実行するとなると意外と難しい。 二つ目に『仕事に優劣をつけない』。人は誰しも得意な仕事と苦手な仕事、好きな仕事と出来れば避けたい仕事が必ずあります。二人はどんな仕事でも、二つ返事ですぐに取りかかってくれます。私がお願いするのを躊躇うような難易度の高い仕事や、手間のかかるような仕事でも、いつも笑顔で気持ちよく引き受けてくれます。「そんなこと当たり前じゃないか」と思うかもしれませんが、そういう人ほど要注意です。眉間にしわが寄っていたり、はいと言う返事の前に「え？」とか、「あ～・・・」が前置きであったり、結構わかりやすいですよ。三つ目に『失敗してもめげない』。ある日、こんな出来事が起こりました。いつもはぴったり私に引っ付いているはずの池田さんの姿が、今日は見当たりません。その後も、他の職員よりワンテンポ遅れて合流をするということがありました。私はチャンスだと思い、お客様満足度向上委員会懇親会で、みんなの前で池田さんに問いました。「あなたの仕事は何ですか？」「代表の補佐です」「では、なぜ私から離れたのですか？」池田さんが私から離れた時間は、わずか五分程度。もちろん、彼女にも正当な理由はありました。しかし、私のスケジュールは一分一秒を争う程詰まっています。普通の人には「たかが五分」ですが、私にはとても貴重な五分です。妥協はしません。「代表って酷いよね、たった５分なのにあそこまで言わなくていいよね」と言うでしょう。ところが蟹江さんは違います。「池田さんは代表から期待をされているんだね。がんばろうね。私も協力するからね。」と言ったのです。こういう先輩に出会えた職員はとても幸せです。こういう時に、上司の評価を下げて、フォローするのは簡単です。でも、それで上司の評価を下げても、何も良い事はありません。だって、あなたの成績を決めるのは、その上司ですから。 どうですか？『絶対に愚痴を言わない』『仕事に優劣をつけない』『失敗してもめげない』『よくしゃべる』『部下同士仲が良い』。これが上司の好きな職員です。信頼関係とは、片方の努力ではなく両方の努力によってのみ築きあげられるものです。部下の皆さんも、ほんの少し意識するだけで上司の対応も変わってくる事でしょう。「他人と過去は変えられない。変えられるのは未来と自分だけ」上司に変わって欲しいなら、まずは自分が変わりましょう。理事長 笹谷 寛道
2016.06.22
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上司の上手な使い方
平成二七年四月三日、この日は何の日か、職員は覚えていますか？そう、経営計画発表会です。この日、私は全従業員に向けてある宣言をしました。それは、「部長の給料を１．５倍にします！」というものです。宣言した以上、実行します。今年度から部長の給料は大幅に上がりました。事実上業界内でも相当高い水準だと自負します。もちろん、この決断をしたのには理由があります。 「部長には結果を求める」 「部長の稼ぎだけで家族を養う」この二つを実現する為です。一つずつ説明しましょう。まず、部長に求める「結果」とは何か？それは、数字です。統括する部門の『営業利益』を毎年十円以上上げる事。これが部長に求める事です。え？十円でいいの？はい、十円でいいです。十円上げるくらいなら俺でもできる！と思った人は、まだまだです。断言しますが、そんなあなたには十円上げる事は不可能です。考えてもみて下さい。今年の売上げが千円だったとしましょう。すると、来年は十円上げれば良いのだから、千十円稼げばいい、と思うのは大間違い。なぜなら、毎年皆さんの給料は上がるからです。皆さんの給料が百円上がれば、売り上げを十円上げても、むしろ赤字です。実際は、皆さんの昇給額が数百円というわけではありませんから、年間にすると数百万円以上を部長は求められているのです。その為に、昨日と同じ事をしているだけでは、だめです。昨日より今日、今日より明日、常にチャレンジし続けなければ、この結果は出せません。一日も気が抜けないのです。次に「部長の稼ぎだけで家族を養う」です。福祉業界は定着率が悪い、とはよく聞きますが、その中でも、子供の誕生をきっかけに転職をする、というケースが多いと言います。理由は簡単。福祉の給料では家族を養えないからです。結婚して家庭を持ったら、続けていけない会社には夢も希望も持てません。もちろん、社員全員とまではいかないですが、一定以上の責任を背負う部長には、一般の会社でも十分通用するくらいの給与水準を用意することで、皆さんに目標と希望をもって貰いたいと考えています。さて、長々と前置きをしましたが、以上の理由から、私は部長の給料を大幅にアップすると宣言したのです。そして、その約束は見事に果たされ、部長は今ニコニコです。しかし、皆さんよく考えてみて下さい。部長の給料はどこから支払われますか？そう、統括する各事業所の人件費からですよね。つまり、部長がニコニコしている分が、全て皆さんの事業所にのしかかってくるのです！そこで、皆さんに聞きます。『部長の働きに満足していますか？』「その働きは、自分たちが負担する額に見合うものですか？」もちろん、満足していませんよね？「部長は現場に来てくれない」「忙しそうで相談しにくい」「何処にいるか分からない」不満はいっぱいです。でも、所長の皆さん考えてみて下さい。皆さんも、言いますよね？「忙しくて現場でOJT出来ない」「面談同行した事が無い」そして、部下から同じように言われていますよね。「仕事を教えてくれない」「忙しそうで相談しにくい」でも、そんな時、所長の皆さんは決まって言いますよね。「聞いてくれればいつでも教えるのに・・・」そう、その通りです。それが正解です。しかし、分かっているのに、自分は部長に言えない。これはおかしな話しです。自分は部下に望んでいる事を、なぜか出来ない。当然部長も同じことを考えています。であれば、今日から所長がやるべきことはいたって簡単。とにかく部長とコンタクトを取り、部長の時間を自分の為に使わせるのです。日報で、サイボウズのスケジュールで、ありとあらゆる手段を使って、部長の時間を奪う。部長は引っ張りだこで、息つく暇もない。これが、正しい姿です。自分から動かなければ、部長は動きません。それは、所長自身がよく分かっているはずです。徹底的に時間を奪い、経験や知識・技術を奪い、踏み台にして、自分が成長する。そして、部下にフィードバックして、事業所を成長させ、利益を出す。結果として自分も出世し、部下の給料も上がる。良い事ばかりじゃないですか？ 念のために付け加えますが、「週に一度位は来てくださいね」とか「次もお願いします」みたいな、曖昧な言葉ではだめです。「○月○日の何時に現場に来てください、」と具体的に言うのが正解ですよ。理事長 笹谷 寛道
2016.05.25
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褒めの流儀
先日、私の元に一通のサンクスギフト(社内で職員同士が感謝の気持ちを伝え合うツール)が贈られてきました。贈ってくれたのは、ランプの新入職員、新海さん。内容は、『理事長！！！！！本日は吉永部長に挨拶を褒めていただきましたーーーー！！これも初任者研修のおかげです！後ほど池田先生にコインを送らせていただきます！！！！笑本日のミッションは５枚ですねo(*･ﾛ･*)o！』。しかし、実はこのサンクスギフトを新海さんからもらう前に、新海さんが褒められた事実を私は知っていました。もちろん、その場に居たわけではありません。では、どうやって知ったのか？答えは簡単。新海さんが私に教えてくれる前に、褒めた本人である吉永部長が私に報告をしてくれたのです。「新海さんを褒めたら、とても喜んでくれました。それが嬉しくて！」と。部下を『褒める』のは、上司の義務です。ですが、褒められる方にもルールがあると思っています。想像してみて下さい。皆さんが誰かを褒めた時、あるいは感謝の気持ちを伝えた時、 ア『嬉しいです！！』 イ『はあ・・・、どうも』どちらの職員をもう一度褒めたいと思いますか？当たり前ですが、「ア」の職員ですよね？皆さんが勘違いしてはいけないのは、『上司には褒める義務がある』＝『部下は褒められる権利がある』ではない、という事。時々「うちの上司は全く褒めてくれない」とか、「うちの上司は他の職員ばかり褒める」という嘆きを聞きます。もちろん、そう思わせる上司もダメです。しかし、そういう職員に限って報告の量が少ない(自分の手柄を上司に知らせない)。そして、褒めても素直に喜ばない。褒める事はコミュニケーションです。という事は、『双方向』でなければ本来成立しません。にも拘らず、『褒める』方の義務だけに焦点を当てても、状況は好転しません。上司に、次も褒めたくなるような感情を持たせる事も、立派なビジネスマナーです。 また、『謙虚』と『謙遜』を使い分けられない人が多いようです。『謙虚』＝自分の能力・地位などにおごることなく、素直な態度で人に接するさま『謙遜』＝自分の能力・価値などを低く評価すること例えば、私が部下に対して、「この前の○○の件、よく頑張ったね」と言ったとします。すると、その職員は、「いえいえ、私なんてまだまだ」と答えます。そういう時の私の心の中を書いておきます。『そりゃそうだ』私は別に「あなたは完璧だ」と言っているわけではありません。当然「まだまだ」な部分がある事もよく知っています。そして、何よりもっともよくないのが、後輩や部下から褒められた時の「いえいえ、私なんてまだまだ」です。先述した『謙遜』をもう一度よく見てみて下さい。先輩が「自分なんてまだまだ」なんだったら、自分は「まだまだ」のさらに「まだまだ」になります。分かってはいるけれど、改めて自覚させられるとがっかりします。褒めたつもりが、結果自分にがっかりきてしまう・・・。もう褒めたくなくなりませんか。 結論として、他人から褒められた場合は、『ありがとうございます。次も褒めてもらえるように頑張ります』で良いのです。そうすれば、単純なあなたの上司は、調子に乗ってどんどんほめてくれるでしょう。それは、あなたにとっても良い事のはずです。 私は、幼い時から父親にもてるための秘訣を伝授されていました。例えば、「女性に車道側を歩かせてはいけない」私は、馬鹿の一つ覚えでそれを実行していました。ところが、ここで問題が発生。なんと、どれだけさりげなく車道側に行こうとしても、相手の女性は全く気付かない。仕方なく、事情を説明し車道側を譲ってもらおうとしましたが、「え、私こっち(車道)側がいいんだけど」。結局私はこの日、一度も車道側をキープする事は出来ませんでした。前述したとおり、コミュニケーションとは結局のところ片方の思惑だけではどうにもなりません。『想い』を投げる方にも礼儀があるのと同様、受け取る方にもルールがあります。そのルールを無視すると、次のコミュニケーションにつながらないのです。ちなみに、上級テクニックとして、上司から褒められた場合、『ありがとうございます。ここまで出来るようになったのも、○○所長のおかげです』と言えば、その上司はさらに頑張ってあなたを褒めてくれるでしょう。そう、まるで今の吉永部長のように・・・。理事長 笹谷 寛道
2016.05.25
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「お手本」
新入職員の皆さん、入社おめでとうございます。これから長い長い社会人人生のスタートです。張り切っていきましょう。ところで、皆さんには入社を迎えるまでの間に一冊の本を読み、感想を報告してもらいました。まだ覚えているでしょうか？さて、ここでは皆さんが読破してくれた本を元に、メキメキと頭角を現している一人の職員に焦点を当てたいと思います。まず、その職員は『軽はずみに行動』をします。いえ、正確には軽はずみに行動をしないと、時間が足りないのです。立ち止まって考える暇がない。だから、よく分からなくても、不安でもやるしかない。だから、沢山失敗をします。当然です。そもそもその職員は、正解を教えてもらっていないのですから。だから、その本人もその上司も最初から失敗することを前提にしています。むしろ、時間をかけるのはここから。最初の指示は一分。失敗した後の手直しには三十分。さらに、その職員は学んだ事を『即座に実行』します。これで、大抵の事は身につく。次に、その職員は、『仕事のあらゆる事を数字で考え』ます。具体的には、タスク管理です。上司から仕事の指示を受けた時、必ず「何日の何時までが期限ですか？」と聞きます。もうこれはその職員の口癖です。それ以外にも、勉強会や会議などの三分前待機は当然のこと、面談の終了時間でさえ、上司よりも厳守です。おそらく、期限と時間という数字に関していえば、この職員はバウムで一番の感性を持っています。三つ目は、『常に短期的な目標を決定し続けている』という事。では、その職員にとっての短期的な目標とはなんでしょうか？それは、昨日の自分が出来なかった事を、出来るようにするという事です。当たり前のように見えますか？でも、これを実現する為には、昨日出来なかった事にもう一度チャレンジしなければいけない、という事です。それも、出来るようになるまで毎日です。他の仕事も沢山ある中で、この職員は昨日出来なかった事を『もう一度やらせて下さい』と言いに来ます。そして、『再チャレンジ』の時間を自分で捻出します。こうして、昨日出来なかった事が出来るようになると、全身全霊で喜びます。時々他の職員を見ていると、「先輩職員が出来ている事を、出来るようになっただけだから、普通です」なんて、さも恰好良く言う人が居ます。この理屈で行くと、先輩や上司が出来ない事を自分が出来るようにならなければ、いつまでたっても達成感は得られません。そういう人に聞きたくなります。『あなたは仕事ではなく、荒行をしたいのですか？』と。さらに言えば、どんな些細な事にも全身全霊で喜んでくれる後輩と、「これくらい普通です」と一見謙虚な後輩、どちらが先輩として可愛がりたくなると思いますか？さて、次は「始業時間より毎朝三十分早く出社しなさい」という部分。この職員は少なくとも四十五分前には出社します。そして、私が勧める本を必ず読んでいます。私はいつも幹部に口を酸っぱくして伝えています。『私が勧める本を全て読破したら、誰よりも成長が出来ます』と。しかし、今現在それを達成した職員はただの一人もいません。いいですか、ただの一人もですよ。これだけで誰よりも成長できる、と言っているのに、時々胸を張って私に「今この本を読んで勉強しているんです」と言いながら、全然違う本を出してくる職員を見ると、軽くめまいがします。近い将来、この職員は私の勧める本を全て読破し、誰も追い付けないほど成長するでしょう。さて、挙げればきりが無くなるので、これが最後になります。『上司のまねをする』という事。上司がタブレット端末を使い始めれば、その職員も使い始め、上司が移動時間に仕事をしていれば、その職員も仕事をし、上司が本を読んでいれば、その職員も本を読む。行動も発言も持っているものさえも揃えれば、そのうち考え方も揃ってきます。考え方が揃えば、その上司と同じ事が出来るという事です。新入職員の皆さんには、ぜひこの職員をお手本にしてもらいたいです。この職員とは、池田さんです。正社員になってわずか半年、新規事業所に配属されてたった二カ月で、事業所の所長業務の全てを出来るようになりました。このように書いていると、「それは彼女が優秀だから出来たんだ」と言われそうですが、そうではありません。一般的に言えば、彼女は優秀の部類には入りません。なぜなら、彼女は二桁の足し算を暗算で出来ないのですから。彼女は優秀なのではなく、常に前向きな努力家なのです。「努力は必ず報われる」のではなく、「報われるまで努力をし続ける」のが正解です。池田さんの姿を見て、新入職員の皆さんはまず、そのことをしっかり学ばなければいけません。そして、年下の彼女に出来ていることを、自分たちも負けないように続けていって下さい。 理事長 笹谷 寛道
2016.03.30
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「人生は『すごろく』のようなもの」
人生はすごろくのようなもの、とよく言われます。 運を天に任せサイコロを振り、出た目の数だけ前へ進みます。 止まった場所でイベントをこなし、ゴールを目指す。 時には振出しに戻ったり、お金を取られたり、就職したり、結婚したり・・・。 正に、人生そのものです。 しかし、実際の人生と一つだけ違うところがあります。 それは、 『それぞれが持っているサイコロの目は平等ではない』 という事です。 本当に優秀な人は、サイコロに「１」の目はありません。 たいてい「５」か「６」です。 だからどんどん前へ進んでいきます。 途中少しくらい振出しに戻っても、まったく気にしません。 なぜなら、あっという間に進んでしまうから。 しかし、我々のような中小企業の社員は、そうはいきません。 持っているサイコロの目には基本的に「１」か「２」しかない。 では、そんな「１」か「２」しか出ない我々が、優秀な人に対抗するにはどうすれば良いのか？ 答えは簡単。 「誰よりサイコロを数多く振る」 です。 優秀な人が一日に一度サイコロを振って、六マス進むならば、我々は一日に七回サイコロを振って七マス進めば良い。 では、サイコロとは何か？ それは、「失敗」と「学習」です。 そもそも「優秀」な人とはどんな人か？ こう問われると、たいていの人は、「失敗しない人」とか、「頭の良い人」とか、「なんでもそつなくこなせる人」、「要領の良い人」等と答えると思います。 しかし、本質は違います。 どれほど優秀な人であろうと、やはり失敗はするものです。 凡人との違いは、優秀な人は、失敗を正当化(言い訳)せず、常に自分の中に原因を求め、他者ではなく、自らを変えることで未来を変えることができる、という事です。 つまり、我々はその逆。 失敗をする毎に、「あいつのせいで」「会社のせいで」「俺の上司が・・・」「うちの部下が・・・」と言い訳ばかりして、常に他者に原因を求め、周囲が変わってくれないから、今自分はこんなに辛いんだと、自分では何も動かない。 だから、未来も変わらない。 これでは、いつまでたっても差は開くばかりです。 本当に優秀な人とは、どんな些細な失敗からでも、常に学びを忘れない人です。 要するに、優秀な人は失敗をすると、そこから五個も六個も学ぶ。 しかし、我々凡人は、失敗から学べるのは一個か二個。 であれば、沢山失敗して、学びの数を増やすしかない。 では、沢山失敗するにはどうすれば良いか。 それは、人よりも沢山汗を流すことです。 社会人として割り当てられた時間は、一日八時間の週に五日間。 同期入社で、同じ部署。同じような仕事を任せられ、同じ時間取り組む。 これでは、いつまでたっても差は生まれません。 差が生まれなければ、目立ちません。 目立たなければ、（ひいきされず）結局出世できません。 もちろん、割り当てられた時間以上に働きなさい、と言っているわけではありません。 自己研さんの時間を有効活用しなさい、と言っているのです。 例えば、家でくつろぎながらバラエティー番組を見る。 ただ漫然と見るのではなく、司会の立ち居振る舞い、笑いのツボ、ゲストの聴き方等々、学ぶ事は沢山あります。デートの時間は、特に学びの場です。 相手が如何に喜んでくれるか、常に考える。最高のサービス業体験です。 しかも、恋人(お客様)は、遠慮なくクレームを言ってくださる。 男ならば、女性に車道側を歩かせない＝ご利用者様に同行するときには、車道側は職員が歩く。 女性のトークをさえぎって、持論を展開しない＝ご利用者様に対して、支援者の考えを押し付けない。 相手を怒らせたら、(たとえ自分が悪くなくても)とにかく謝る＝ご利用者様からクレームを頂いたら、まずは不快な思いをさせてしまったことを謝罪する。 感謝の気持ちはすぐに言葉に表す＝ご利用者様が居て下さるから、我々は仕事があるのだと自覚する。 もちろん、これ以外にも、寝る前や通勤途中の電車の中で、十五分でよいから本を読む、積極的にサシコミに連れて行ってもらう、など挙げればきりがありません。 いずれにしても、仕事だけでなく、遊びも真剣に取り組み、何事にも人一倍汗を流す。 真剣に取り組めば、自ずと失敗をします。 なぜなら新しいことにチャレンジしていくから。 例えば、恋人のことを真剣に考えるから、去年の誕生日と今年の誕生日では、同じ所にデートをしようと思わないでしょう。 よほど思い出の場所ではない限り、手抜きだと叱られてしまいます。 本当に相手の喜ぶ顔を見たいから、雑誌やネットなどで必死になって探す。 そして、初めての場所だから時には失敗する。 我々は、結局質を求められても結果を出せません。量をこなすしかない。 であれば、仕事だけではなく、それ以外の時間からも学ぶ姿勢を忘れないことが、とても大切なのです。 理事長 笹谷 寛道
2016.02.29
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「『責任を取る』って何するの？」
会社には『責任者』と呼ばれる人達が沢山居ます。 その責任者達は、大抵皆さんより給料を多く貰っています。 では、彼らの給料は『何に』対して支払われているのでしょうか。 知識や経験？それとも能力？ 少なくともバウムでは『×』です。 バウムの責任者に支払われている給料は、『やる気』と『成長』・『方針の実施』・『クレーム対応』（優先度が高い順）の為にあります。 まず、『やる気』。 バウムの責任者は、その九割が立候補で決まります。 ポストが空けば、すぐに公募開始。 中には、新卒初日から責任者に就任した強者も居ます。 ここで、必ず言われる事、それは「そんな入社したての新卒に責任者をやらせるなんて、部下になる人が可哀想だ」です。 しかし、本当にそうですか？よく考えて下さい。 バウムの責任者は『立候補制』で決まります。 手を挙げさえすれば、誰でも責任者です（複数の場合は投票で決定）。 つまり、前を行く先輩も、隣に居る同僚も、後ろからくる後輩も、もちろん自分自身にも、平等にチャンスがあります。 そこで手を挙げないという事は、前を行く先輩が、隣に居る同僚が、後ろからくる後輩が手を挙げて、上司になっても良い（自分がなるよりマシ）という事と同義です。 さらに言えば、チャンスが目の前にあるのに、動かない人に役職を与えた場合、いずれピンチになった時には「やるつもりではなかったのに・・・」と言うでしょう。 そんな上司の部下になる人の方がよほど可哀想です。 バウムでは、立候補で管理職になった場合、名刺の肩書にその事実が明記されています。 どんなに辛くても、自分が選んだ道ならば、誰にも文句は言えません。 何より、人は『与えられた役割』によって育てられます。 現場に何年居たとしても、管理職の能力は獲得できません。 よく言いますよね？ 『親の心、子知らず』。 その立場になって初めて気持ちや、責任の重さ、覚悟や知識、つまりは能力を獲得できるのです。 未経験や若さは、ためらう理由ではなく、抜擢する理由です。 次に『成長』です。 責任者は現場の職員よりも高い給料を貰っている分、『沢山働きなさい』ではなく、『沢山学びなさい』です。 人は失敗からしか学べません。 つまり、沢山学べとは、沢山失敗しろという事です。 そして、失敗する為には、新しい事にチャレンジしなければいけません。 今日出来た事を明日もやれば、成功するのは当然。 今日やらなかった事に、明日チャレンジするから、(初めての事は)失敗出来る。 どんな事でも他人や会社のせいにせず、常に自分の中に原因を求める(決して自分を責めるとは違います)。 そうする事で、自分が変わり、未来が変わる。 どれだけ他人を責めても、会社のせいにしても、未来は明るくなりません。 それどころか、自分の居場所がどんどん無くなるだけです。 『他人』と『過去』は変えられない。変えられるのは『自分』と『未来』だけです。 バウムでは、所長や所長補佐、部長の『責任を取る』とは、その失敗から必ず何かを学び成長する、という事です。 さらに『方針の実施』です。 少々乱暴な言い方をしますが、責任者はトップの『イエスマン』でなければいけません。 例えば、Ａという案件を『継続』するか『中止』にするかという時、トップが『継続』と決めても、その決定を現場に伝え、実行するのは責任者です。 もし、その責任者がトップの決定に異を唱え、現場に指示をしなかったとしましょう。 いくら無能なトップ(無能であればそもそも経営者にはなれないのですが)でも、適当に指示を出すわけではなく、綿密なプランのもとに指示を出しています。 その指示を守らなければ、間違いなく損失を出すでしょう。 そうなった場合、その責任者は責任が取れますか？ 時には何百、何千万円にもなる損失を、何とかしろと言われても、出来ませんよね。 トップは、融資やローン、リースの保証人に個人でなっています。 バウムでも総額二億円です。 自分の判断一つで、それらの借金が個人に降りかかってくる。 そもそも、トップとトップ以外の責任者では、覚悟の重みが違うのです。 責任も取れないのに、トップの考えに異を唱えてはいけません。 もしトップの判断が間違っていても、お客様が教えて下さいます。 そうしたら、すぐに変更すれば良いのです。 トップの考えが正しいか間違っているかの判断は、責任者がするのではなく、お客様がして下さる。 だから、異を唱えたり、議論をする時間は無駄なのです。 その時間があれば、すぐに実行し、お客様に聞く。 だめなら、ほかの方法をその時に考える。 変化の激しい世の中で、やってもいないことを会議室にこもって議論し、仕事をしたつもりになっている責任者は、無能の証拠です。 最後に『クレーム対応』。 責任者の肩書は、『頭を下げる』為にあります。 だから、いくら普段はふんぞり返っていても、クレームを頂いた時は、いついかなる時でも対応しなければいけません。 それが出来なければ、肩書も、それに付随する高い給料も意味がないのです。 理事長 笹谷 寛道
2016.01.29
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「新しい年だから！」
新年、明けましておめでとうございます。本年も、よろしくお願いします。さて、新しい年がやってきました。バウムは、三月の期末に向けて、ますます変化速度が加速していきます。今月からは、港区に三十名定員のグループホーム『指定共同生活介護つくし』と、二十名定員の作業所『指定就労継続支援施設まごころ工房』が開設されました。さらに、同じく今月からバウム初の相談支援事業所である『指定相談支援事業所あずき』も開設されました。そして、二月からは待望の喫茶店も西区内にオープン。従業員数も五十名から八十名に大幅増員です。そんな中、バウムには来年度入社の新卒職員九名の内定式も無事に終え、現在も中途採用で、新しい職員がどんどん入社してきてくれています。そんな新入職員や、内定者の皆さんに伝えておきたい事があります。世の中には『やりがいのある仕事なんて無い！』という事です。逆に『やりがいの無い仕事』もまたありません。あるのは、『やりがいを感じる事が出来る人』かそうでない人か、だけです。全ては自分の「心次第」なのです。私は今まで沢山の部下を育ててきました。不思議と、優秀な職員には共通点があります。それは、『どんな仕事でも楽しむ事が出来る』という事です。今回、港区に新事業所を設立するにあたり、誰を責任者にするか、考えていました。最近のバウムは、どれだけ遠くても『本部事務所から二十分圏内』に新規展開をしてきました。だから、良くも悪くも全職員が毎日顔を合わせられる事が当たり前の仲良しこよしの集団でした。当然、港区の事業所に責任者として配属になれば、皆と離ればなれになります。そう考えた時、この異動を私が告げ、前向きに捉える事が出来る職員は誰か。残念ながら思いつくのは一人だけでした。それが、前ミモザの所長の江川所長です。彼ならば、（本心はどうあれ）私が指示した事は必ず前向きに、モチベーションを下げる事無く実行します。何故なら、管理職の中で彼が一番私の一番近くに（公私共に）居続けたからです。私は彼に言いました。『一年間、港区で頑張りなさい。一年後にはあなたは部長です』一応、彼の名誉の為に言っておきますが、私は『部長』という椅子をちらつかせて説得した訳ではありません。港区への配属を彼が納得した後に伝えた事です。しかし、誰もが顔をしかめる仕事をしに行くのです。結果を出せば誰よりも早く出世するのは、当然ですよね。前述した優秀な職員とは、『どんな仕事でも楽しむ事が出来る』とは、こういう事です。社会とは概ね理不尽です。せっかく仕事に慣れてきた所で異動になり、せっかく覚えた仕事が突然無くなり・・・。その中で、どれだけ前向きに目の前の仕事を捉える事が出来るかどうか。一生懸命取り組む事が出来るかどうか。某有名アイドルグループの総監督がいつも言っています。『努力は必ず報われる』賛否両論あるようですが、私はこう思います。必ず報われる『努力』があるのではなく、報われるまで『努力』し続けられるかどうか。確かに世の中にはどうしようもない事は沢山あります。どれだけ努力しても報われない恋だってあるでしょう。完治できない病気もあるかもしれません。しかし、仕事は別です。仕事で報われないと感じるのは、報われるまで努力しないだけです。よく「死ぬほど頑張った」と言いますが、死んでないから、まだ努力できるはずです。まあ、死ぬというのは大げさですが、少なくとも「死ぬほど頑張った」とか、「これ以上ないほど頑張った」とか言っている人で、実際に頑張り過ぎて倒れた人は見た事がありません。報われたいのならば、報われるまでの努力を諦めない事です。そして、バウムには、どうすれば報われるかの基準が全て経営計画書に明記されています。断言します。この経営計画書に明記されている通りに努力を続ければ、必ず評価されます。必ず、報われます。しかも、それほど難しい事は要求されません。むしろ簡単です。しかし、前向きに捉えないと気持ちが続きません。気持ちが続かなければ、努力はし続けられません。努力をし続けなければ、決して報われません。結局、社会人として必要な資質は、学歴でも経験でも技術でもなく、『前向きな心』だという事です。今月以降、執行役員のポストが幾つか空きます。さらに、今までチャレンジしてこなかった新しい分野にも、積極的にチャレンジするので、新しい仕事も沢山増えてきます。それらを前向きに捉え、楽しんで出来る人が成長します。早くも何名かの職員は、今まで取り組んだ事の無かった仕事にチャレンジし始めています。皆さんも遅れないように、積極的にチャレンジして行って下さい。 理事長 笹谷 寛道
2016.01.01
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「それでも喰らいつきなさい」
下期政策勉強会から一か月以上経ちました。 全職員に伝えた通り、私はほとんど皆さんと関わる事は無くなりました。 同時に、私は『それでも信じてついてきなさい』と言いました。 しかし、そこはまだまだ価値観を共有しきれていなかった。 早々に何人かの『幹部』が早速私の判断に疑問を抱いてしまいました。 現場の職員ではありません。 幹部です。 軽くめまいがしましたが、これが今の私の限界です。 素直に認め、それでも前進し続けなければいけません。 職員の給料は毎年上がっていきます。 それなのに法人が成長していなければ、倒産です。 だから、経営者は立ち止まれない。 とは言いつつも、実際問題当法人の幹部はほとんどが二〇代。 社会人経験もほとんどありません。 そんな彼らが今の法人のスピードに一生懸命ついて来ようとする姿勢は、大したものです。 恐らく、同年代の他業種の人よりは、タフになっていると思います。 何せ、私はこの一か月の間に、新規事業所の設立決定と準備が四か所、学生のインターンシップ受け入れ開始、名古屋大学の学生団体を始めとする講演活動や、福祉法人経営者様を対象とした、『バウム現地見学会』の開催準備、ひきこもり支援の一環で、賢島のフリースクール様とサテライト校としての契約と、それに伴う取材。 来年度経営計画書作成と、新規事業開始の為に、地元の銀行四行との取引開始、来年度から始まる福祉法人様への経営サポート事業の為の、出版に関する企画書作成。岐阜県への進出を前提にした、地元企業様との打ち合わせや、遠方への事業展開を想定したコミュニケーションツールの導入等々、挙げればきりが無いほどの『新しい事』を始めました。 たった一か月です。 私は基本的に、『秘密』を作りません。 私の持っている情報はリアルタイムにどんどん現場に落とします。 現場はともかく、幹部はこの異常なほどの情報量に常にさらされます。 これだけでもヘトヘトになるので、疲れてしまうのは仕方ありません。 しかし、トップの価値観、決定に疑問を持つのはダメです。 なぜダメなのかは、今までも何度か書いてきました。 安心して下さい。 世の中の経営者は、楽をしてその立場にいるのではありません。 皆さんの想像もできないほどの努力と修羅場を経験して、そこに居るのです。 もちろん今も、そしてこれからも到底真似できないほど努力し続けます。 信じても決して損はさせません。 しかし、バウムでもまだまだ私の価値観や決定に疑問を持つ幹部が居る事は事実。 そこで、私はさらに幹部とのコミュニケーションの時間を細切れに捻出しました。 毎週一回の三十分報告です。 この時間を使って、最近特に言い続けていることが、『この場にお客様が居たら、何を学んでいただけるか？』です。 バウムは、今後福祉法人の経営のお手伝いをさせて頂く事業を開始します。 バウムの現実・現場を見て頂くことで、経営のお役立ちをする。 年間三百時間の教育体制、懇親会や法人内イベント、面談など質より量のコミュニケーション方法、ボイスメールやチャットワーク、サイボウズなどの情報共有ツール、経営計画書や環境整備といったＯＪＴの数々。 これらが法人内にどれだけ浸透しているか、またその結果、新入職員の定着率九十％という類を見ない現実を見て頂くことで、福祉の常識を変えていこうとする事業です。 先日、事業所の懇親会に参加しました。 バウムの懇親会は、全て参加費法人負担で行います。 その代わり、いくつかのルールがあります。 最初に、一人ずつ一分以内で自慢話をする『チェックイン』、最後に感想を述べる『チェックアウト』、開催中この新聞の内容について話し合う時間。 このルール以外は自由です。 とは言え、懇親会は価値観を共有する為の時間です。 その為にバウムは費用を負担します。 決して遊ぶためにお金を出すわけではありません。 懇親会も立派な職員教育の時間です。 ところが、今まではルールさえ守っていれば後は本当にフリーでした。 楽しんでくれれば良い。 実際、先日の懇親会も、それぞれいくつかのグループに分かれ、思い思い好きな話をしていました。 しかし、これからは、もうこのような懇親会はダメです。 近い内に必ず、お金を支払って、この懇親会に参加する『お客様』がいらっしゃるようになります。 お客様は価値観を共有する為の『懇親会』を勉強しに来ます。 では、誰と価値観を共有するのですか？ トップです。 トップと価値観を共有する為にバウムは経費を使うのです。 その為の懇親会なのだから、思い思いに好きな人と好きな事を喋っているだけの懇親会では、お客様からお金は頂けないのです。 もちろん、今まで当然のように行ってきた懇親会の形を変えるのは至難の業です。 しかし、それが仕事に繋がり、法人の成長に繋がり、自分の給料に還元される。 変化は苦痛です。 それでも、自分の将来、家族の未来の為に変わり続ける。 私は先頭に立って、変わり続けます。 改めて信じてついてきて下さい。 理事長 笹谷 寛道
2015.12.03
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「下期政策勉強会にて」
十月三日、全社員参加の下期政策勉強会が行われました。 その時の様子を感想も交えて、書いていこうと思います。 午前九時、執行役員と委員長が集合、リハーサル開始。 リハーサルの目的をはっきりさせていなかった(発声練習なのか、タイムスケジュールの確認なのか、動きの確認なのか等)為、森嶋部長より指導を受ける。 午前十一時、開始。 最初に執行役員、次に委員長の順番で、五分間の決意表明。 私は、内容は聞かない。 チェックするのは、声の大きさ、姿勢、目線の動かし方、抑揚の付け方、時間。 要するに、『見た目』です。 見た目が悪ければ、どれだけ良い内容でも、聞いてもらえない。 仕事とは、そういうものです。 特に時間は最重要。 今回は五分(プラスマイナス三十秒)。 例え一秒でも超えたら打ち切り、短くても、その場で棒立ち。 政策勉強会は、経営計画発表会の練習と言う側面もあります。 もし、大切なお客様をお招きする経営計画発表会で、幹部決意表明をする際、一人二分遅れたらどうなると思いますか？ 全体で、約三十分の遅れが生じるのです。 お客様はお忙しい中を、わざわざ時間を取って来て頂いています。 終了時間を三十分も超えてしまったら、次の予定に支障が出てしまう。 そうなると、次回から来て頂けなくなる可能性がある。 お客様の時間をこちらの都合で奪う事は、許されません。 時間は、命です。 午後二時、人事評価委員会による序列と、満足度調査の結果発表。 福祉業界で、職員に『順位』を付けるのはバウムぐらいです。 我々はサービス業をしています。 サービス業は、お客様から『ひいき』されて、活動をします。 であれば、職員も『ひいき』される職員でなければいけない。 午後二時半、従業員アンケートにある現場からの質問に、全て理事長である私が答える時間。 多かったのは、管理職が忙しそうで、相談できない、管理職が一番期限を守っていない、管理職がミスに対し、隠そうとする時がある、など、管理職に関しての意見。 匿名とはいえ、ここまでストレートに言えるのはバウムの強みです。 私を含め、管理職は反省です。 クレームの責任のすべては理事長にある。 管理職が忙しそうに見えるのも、ミスを素直に認めないのも、期限を守れないのも、全てが理事長の責任。 貴重な意見を踏まえた上で、教育方針を変えました。 他の意見として、『理想の職員像は？』『研修室は何故お蕎麦屋さんの上にあるのか？』『現場の給与体系は今後どう変わる？』等があり、一つずつ答えていきました。 午後三時半、私が、下期の動きと、経営計画書の変更点を説明します。 下半期は、新規事業所の開設が少なくとも四事業所あり、従業員数、規模共に大幅な拡大を行う。 その為に、理事長は既存の現場に殆ど関わる事が無くなってしまう事を伝え、部長以下、執行役員にしっかり価値観を合わせついていくように説明。 さらに、上半期は『形』を作る半年間であり、下半期はその形に『心』を入れる期間であること、その為に理事長自ら、相談支援専門員として、サービスの在り方を指導していく旨を伝える。 しかし、理事長の時間が圧倒的に不足している中、今までのように全職員に対し、平等に教育することが出来ない。 その為、何名か選ばれた職員に対し、理事長が直接指導をし、その職員が現場にフィードバックを行う『専門トレーナー制度』を始動。 専門トレーナーの選任は、理事長自らが行う。 私は、日頃から『ひいき』される職員になりなさいと、常に言っています。 ひいきされる職員とは、いかに上司の時間を自分の為に使わせるか、です。 『そうは言っても、上司も忙しそうだから』とか、『こんなことで時間を取ってもらうのは申し訳ない』等と言い訳をして、上司に近付いてこない人もいますが、それは大きな間違いです。 上司も人間です。 手のかかる部下程可愛いものです。 そばにいる部下には色々教えたくなるのが普通です。 だから、私の側にいる(私の時間をより多く使わせる)職員は、成長が早い。 今回、佑真所長や江川所長の序列が上がったのは当然です。 池田さんが、アルバイトなのに並み居る正社員をごぼう抜きするのも、また当然です。 萬羽所長が、現場と関わる事無く(お客様票が入らない)状況で、上位をキープするのも、必然なのです。 組織のトップだから、管理職しか時間を取ってはいけない、というルールはない。 今日入社した人でも、その気があればどんどん時間を奪いに来れば良い。 今成長しなければ、来年入社する職員にすぐ追い抜かれます。 私が社会に出た頃、パソコンを使いこなす人は少なかった。 しかし、今の若い世代は当然のように使いこなす。 それと同じです。 自分が努力して得た能力を、次の世代は標準で備えている。 だからこそ、今必死にならないと、置いていかれてしまうのです。 変化は、我々の都合を待ってくれない。 変化は、我々の都合を置いていく。 理事長 笹谷 寛道
2015.10.30
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「私を支えてくれる人」
前回のコラムでは、私の仕事に対する変わった考え方を書きました。今回のコラムでは、この特異な生き方を理解し、支えてくれる人々の話をしましょう。 まずは、私の生き方そのものを形作った人。 それは、両親です。 私は十代の始めから常に『父の背中を超える』事だけを目標に、今まで生きてきました。 それは今も変わらないし、これからも不変です。 私にとっての父は、まさに『完璧』を体現する存在です。 沢山の人から信頼され、笑顔で溢れ、毎日朝早くから夜遅くまで働いても、弱音も愚痴も一切吐かず、体を壊す事もない。 休みの時にも休まず、家族サービス。 そして、私が幼い頃からやりたい事は、全て何も言わずにやらせてくれました。 失敗しても決して責める事は無く、全て責任を取ってくれる。 だから私は、安心して色々な事にチャレンジできた。 唯一厳しかったのは、始めた事を簡単には辞めさせなかった所でしょう。 一つで良いから、結果を出すまでは続けなさい、それが始めた者の責任であり、助けてくれた人への誠意だ、とよく言われました。 これが私の土台です。 私にとって、これ以上完璧な生き方は無いし、だからこそ一生相応しい目標なのです。 そして、母からは『誰かの為に生きる事』を教えられました。 当たり前の事かもしれませんが、困っている人が居たら、自分に出来る何かをしてあげなさい。 だから私の人生は『他人の役に立つ』為にあり、それこそが私が二十代前半で会社を背負った理由です。 私は、もう十分沢山の幸せを貰い、自分のやりたい事をやらせてもらってきました。 次は自分がそれを返す番。 残りの人生を使って、より多くの人に、私が両親から受けた恩を返していく。 多少無理でもしなければ、もらった恩が大きすぎて、返しきれません。 だからこそ、今休む事も、遊ぶ時間も、悩む事も、体を壊す暇もない程働くのです。 私が働けば、会社が成長する。 会社が成長すれば、社員とその家族の幸せが守られる。 そして、お客様に、社会に貢献出来る。 これが私の理事長としての信念です。 こうして働き続け、また社員の頑張りが実を結び、会社も急成長しました。 しかし、それに比例し、以前のように私が社員一人一人と関わる時間が極端に少なくなってきました。 そこで、私の分身として支えてくれているのが二人の部長です。 就労支援事業部の部長である森嶋部長は、私の高校時代からの友人です。 彼は、私の為にわざわざしていた会社を辞めてまで駆けつけてくれたのです。 普通に真似出来る事ではありません。 それからずっと、私と彼は苦楽を共にしてきました。 今のバウムは、彼無しでは語れません。 吉永部長は、まだまだ私に足りない『人徳』を持っています。 人生の先輩として、学ぶ事は本当に沢山ある。 彼ら二人は、驚くほど私の考え方を、よく理解してくれています。 私が社員に伝えたい事、やって欲しい事は、大体お見通し。私は安心して経営に専念できます。 前回のコラムで、私は悩んだり、相談したりしないと書きました。 これは本当の事です。私は一切悩みません。 しかし、時々ふと不安になる時はあります。 自分の決断は本当に正しいのか、ちゃんと結果を出せるのか。 経営とは、例えて言うならば『道なき場所に、道を創る作業』です。 普通は、先輩や上司に指示や指導をしてもらい、正しい道、結果に結びつく道を教えてもらい、進んでいきます。 迷いそうになっても、必ず案内板はあるし、そこかしこに案内係も待機している。 しかし、経営者は違います。まず、自分の前に道はありません。 そもそも前に進もうとしても、それが本当に『前』なのかどうかさえ分かりません。 そして、厄介な事に終わりもない。もっと分かり易く言うならばうならば目隠しをしながら、コースもゴールも分からないけれど、とにかく立ち止まれないレースを、その人生が終わるまでし続けなければいけない、という感じでしょう。 大げさではなく、経営とはそういうものです。 だから、悩みはしないけれど、不安にはなるのです。 そんな時、私は決まってある職員と話をします。 もちろん相談はしません。 自分の中で常に答えは出ているので。 ただ、今の自分の立ち位置を確認出来る、その為に話をします。 不思議とその職員は、私がその時に一番欲しい言葉をくれます。 それは一瞬の気休めかもしれません。 それでも、その一瞬があれば、また力いっぱい道なき道を進む事が出来ます。 どれだけの重圧にさらされ続けようと、心が折れないのはその職員のおかげでしょう。 そして、バウムの社員。私が尽くすべき大切な、大切な人たちです。彼らの笑顔を見る為ならばなんでもします。彼らの笑顔こそが、私のエネルギーです。今日も明日も明後日も、一年後も十年後も、社員の笑顔の為に働き続ける。 そして、社員の笑顔が、お客様や社会にきっと貢献してくれる、これが私の生き方です。 理事長 笹谷 寛道
2015.10.01
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「理事長の笹谷と申します」
最近中途入社の職員やご利用者様とはほとんどお会いする事もなく、お互い顔も知らないという事が多くなってきました。 そこで、少し私自身の事をお伝えしようと思います。 私が、バウムを設立したのは約十年前、二十四歳の時です。 その頃から今に至るまで、何度も聞かれた質問の一つに、『座右の銘は？』というものがあります。 二十四歳の若造にそんな大層なものがある訳もなく、当時はその都度適当に答えていたと思います。 しかし、気付けばいつの頃からか私にも座右の銘が出来ていました。 『やれる人がやる』です。 勘違いしないで欲しいのは、ここで言う『やれる人』とは、『才能のある人』を指しているのではありません。 ある事柄に対して、自分の欲を犠牲にしてでも『情熱を燃やす事の出来る人』の事です。 私は、職人の父と、商売人の母の長男として生まれました。 父の家も、母の家も共に自営業をしており、周囲にサラリーマンと呼べる大人はほとんど居ませんでした。 始業時間はともかく、終業時間というものがありませんでしたし、休みもあまりありませんでした。 食卓を家族で囲むという事も無かったですが、週に一度、日曜日には必ずどこかに連れていってくれたので、寂しいという感情は全く無かったと思います。 このような環境で育ったせいでしょう、私は『仕事』に対して非常に特異な考え方を身に付けました。 時にその考え方を私はこう表現します。『歯を磨くのと同じ』と。 つまり、誰でも朝起きたら歯を磨きます。 それは当然の事なので、そこにストレスも義務感も感じないでしょう。 ごく当然に毎朝鏡に向かい、歯ブラシを手に取る。休むことなく毎日。 私にとって、仕事とはそれと同じです。 朝起きて洗面台に向かうようにごく自然に職場に向かいます。 当然、ストレスや義務感は一切ありません。休むことなく、毎日です。 朝起きてから、夜眠るその直前まで仕事をしていますが、本当に一切のストレスは感じないのです。 だから、最近の聞かれて困ってしまう質問は、『辛い事は？』です。正直ありません。 いや、正確にはあるかもしれませんが、いちいち覚えていません。 所詮その程度です。 友人から言わせれば、『お前の人生は酒の肴に丁度良いくらい波瀾万丈』だそうです。 普通であれば、どこかで心が折れていても仕方が無いとも言われますが、前述したように、私は商売人の息子です。 底なしの楽観主義と、『捨てる』事にかけては並ぶ者は居ません（商売人は損になると判断したものは、即座に捨てます。物でも、記憶でも）。 ただ、義務感は無いと言いましたが、使命感はあります。私は経営者です。 何十人もの職員とその家族、ご利用者様の人生をお預かりしています。 経営者になると決めた時、普通の人生は捨てたのだと思います。 友達と遊んだり、仕事で悩んだり、仲間に相談したり、時には逃げ出そうとしたり、ゆっくり休んだり。 その全てを捨てました。 友達と遊ぶ時間も、悩む時間も、相談する事も、逃げ出す事も、休む事もしなくなり、その全てを経営という仕事に注ぎました。 こうして書き並べると嘘っぽいですが、実際この十年間で友達に会ったのは、結婚式に呼ばれた時くらい（それでも理解して友人で居てくれる優しい人達です）。私 が悩んだり、相談したりする姿を見た人なんて居ないと思いますし、トップが逃げる事を考えるなんてもっての外です（この十年間冗談でも『辞めたい』といった事は一度もありません）。ここ二年ほどは、会社の方針もあり私も休みを取るようになりました。 旅行に行くと言ったら、昔から居る職員は驚いていました。私が名古屋を一日以上離れる事など、今まで一度も無かったからです。 しかし、もちろん旅行先のホテルでも仕事です。一緒に行った人には呆れられましたが。 私は、この生き方を辛いと思った事は一度もありません。 異常だと思われるかもしれませんが、中小企業の社長とは皆このような感じです。 私は『たまたま』こういう生き方にストレスを感じない。 だからこそ、経営者が務まる。仕事に少しでもストレスを感じる人は、経営なんて無理してしない方が良い。 私が言う『やれる人』とは、こういう事です。そして、やれるからには全力を出さなければいけない。 『やれる』のに『やらない』事は罪です。私は経営という仕事を『やれる』。 だから全力を出さなければいけない。特に経営という責任の重い仕事であれば、なおさらです。 こういう書き方をしていると、何もそこまでと思われるかもしれません。 けれど、逆に考えてみて下さい。 皆さんが私の部下だったら？ 仕事で悩んでいる時、相談したいのに『今日はデートだから邪魔しないで』と言われたら？ 緊急で困っている時、家族との時間を大切にしたいからという理由で、連絡がつかなかったら？ 上司は『困った事があったらいつでも相談して』と言います。 でも本当に『いつでも』相談に乗ってくれる人は実はそんなに多くないのではないでしょうか。 だから信頼されない。経営者は、従業員にとって最後の砦です。 だから私は『いつでも』大丈夫なようにしています。 しかし、これはあくまで自分自身に課している事であって、他人には求めません。 社員にも『自分（家族）を犠牲にするな』と常に言っています。 もちろん、私もこの生き方を一人で完遂出来るとは思っていません。 何人かの人の協力があってこそです。 その人たちへの感謝を込めて、次回のテーマにしていきます。 理事長 笹谷 寛道
2015.08.28
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「良い職場の条件とは…」
先日、某中華料理のお店で食事をしていると、隣の席を新人さんが片付けていました。 その時、後ろから先輩らしき若いスタッフさんが来て、新人さんとこんな会話を交わしました。 先輩『大丈夫？』 新人『はい、もう終わります』 先輩『分かった、ありがとう』 何気ない会話でしたが、この『ありがとう』という言葉に、とても温かな空気を感じました。 決して機械的ではない、心のこもった感謝の言葉でした。このような先輩の下で仕事ができる新人さんは幸せだなあ、と感じました。 『良い職場』の定義はいろいろあると思いますが、やはり大切なのは、『感謝』の言葉がどれほど自然に飛び交うか、ではないでしょうか。 例えば、当法人には『指定共同生活介護ミモザ』というグループホームがあります。 ここに配属されている所長補佐のお話を少ししましょう。 彼女は私から見ても、大変優秀な職員です。 彼女の何が優秀かと言うと、一言で言えば、『視野が広い』事でしょう。 以前、私が他職員と翌日の話をしていた時でした。 冗談交じりの会話の中で、今日出来なかった仕事の話題が出ました。 私自身もそんな話題が出た事すら覚えていないほど些細な話題でした。 ところが、翌日私がその仕事に取り掛かろうとすると、すでに完了していたのです。 私はとても感動しました。 前日のほんの数秒の会話を耳にしただけで、翌日誰に言われるでもなく、先回りしてその仕事を終わらせておく。 仕事自体は難しい物ではないですが、普通にこれを実行できる人は中々いません。 もちろん、自分自身の抱えている仕事もあるのに、です。 家族や恋人の為に頑張れる人は世の中沢山いるかもしれませんが、同じ職場の仲間の為に、こんな細やかな心配りが出来る人は、実は少ないのではないでしょうか。 こういう職員の元で働く事のできる、後輩や部下は本当に運が良いと思います。 彼女は、いつも周囲にアンテナを張り続け、常に『誰か』の為に心を配ります。 相手の立場に立ち、予想し、その先を取る。 この『先を読む』力がある職員程、しっかりとした結果を出します。 同じくミモザの女性職員（アルバイト）が、環境整備点検に同行した時の話をしましょう。 ほとんどの職員は、点検をする際、手前（下の階）から始めようとします。 しかし、効率よく回る為には、実はその逆が正しい。 私自身も点検時は、奥から手前に向かって点検をします。 しかし、この話は今まで誰にもしてきませんでした。 なので、全職員が手前（下の階）から始めていましたが、この職員は唯一私と同じように奥(上の階)から始めたのです。 さらに、巡回の順番をあらかじめ決めておき、鍵を準備していたので、私は殆ど待つことなく、スムーズに点検を終えることが出来ました。 全ては、私の立場に立ち、予想し、先回りする能力があるからこそ出来た事でしょう。 これからの時代、福祉を担う人には、この様な『相手の立場に立ち』『予想』する力が不可欠なのだと思います。 しかし、これは生まれ持った才能なのではなく、日々量をこなし磨いていくものなのです。 理事長 笹谷 寛道
2015.07.31
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「ひいきされる職員になりなさい」
私は、職員に向かって、時々こう言います。 そして、職員はいつも険しい顔になります。 まるで、「ひいき」という事が悪い事のように感じるのでしょう。 しかし、そういう職員には必ずこう問いかけます。 「ひいきの反対は？」 当然答えは「平等」です。 「では、社会に出て平等な事は何かありますか？」すると、大体黙ってしまいます。 当然です。 社会は平等ではありません。 常に誰かと比較され、時には努力をしても評価されず、往々にして理不尽で、納得のいかない事ばかり、これが社会です。 さらに、我々のようなサービス業では、お客様に「ひいき」されなければいけない仕事です。 お客様にひいきしてもらわなければいけない職員が、上司にすらひいきされないのであれば、大問題です。 では、どうすればひいきされる職員になれるのでしょうか？ たった一つ、『何でも相談してくれる』こと。 上司の役目は、職員に働きやすい環境を提供し、毎日気持ちよく、笑顔で頑張ってもらう事です。 しかし、日常には公私共に様々な悩み事や、辛い事、苦しい事が潜んでいます。 そして、殆どの人はそれを隠して、仕事に全く支障を出さないようにする事は出来ません。 眠れなくて、目の下にクマを作って来たり、ため息が増えたり、体調を崩してしまったり。 そうなる前に解決するべきなのですが、自分自身で解決出来るならば、そもそも悩みません。 かといって、仲間に相談しても解決しない事がほとんどです。 仲間に相談すれば、その時は気が休まり、落ち着くかもしれませんが、事態は好転しません。 なぜなら、仲間と自分は同じくらいの経験値しか持っていないので、自分で解決出来ない事は、同じ経験値の仲間も解決できないのです。 本当ならば、経験豊かなトップに相談する方が圧倒的に解決します。 相談してくれるならば、大抵の事は解決してあげられます。 しかし、相談されないと、何も助けてあげられません。 「何でも相談してくれる」という事は、それだけでひいきされる要因です。 ところが、多くの人が『こんな事を相談して、怒られないだろうか』『忙しいのに、こんな事で時間を割いてもらう訳には』と考えがちです。 ですが、実際は全くの逆なのです。 確かに、トップは時間がありません。 だからこそ、限られた時間は望む人にしか使う余裕が無いのです。 『自分の為に時間を割いて欲しい』と望む職員と望まない職員では、当然望む職員の為に時間を使います。 そして、コミュニケーションは『質より量』です。 沢山時間を共有する職員との間に信頼関係が生まれるのは当然です。 結果的に、大切な仕事は、信頼関係のある職員に任せます。 大切な仕事を任せられる職員は、誰よりも早く成長します。 そして、誰よりも早く出世する事になります。 つまり、早く成長したいならば、どれだけトップの時間を『自分の為に使わせる事が出来るか』という事です。 トップとの距離が遠い人ほど成長は遅い。 例え現場職員であろうと、臆せず自分の為にトップの時間を使わせるような、積極性を持ってもらいたいものです。 理事長 笹谷 寛道
2015.07.09
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「嫌な事から逃げ出して…」
新年度も早二か月が経ちます。 巷では五月病なんて言葉も聞きますが、実際、バウムでも入社前と後のギャップに苦しむ職員も居るようです。 さて、バウムでは半期に一度『従業員アンケート』というものを開催しています。 社内における、従業員の満足度・不満足度調査です。 三か月前のアンケートでは、約七割の職員が満足していると答えてくれました。 一般企業に比べれば素晴らしい数字です。 しかし、別の見方をすれば、三割の職員が何らかの不満足度を抱えている、という事です。 実際、今こうしている間にも、ごく少数の現場職員は、他の職員に愚痴を言っています(本人は私に知られていないと思っているようですが)。 断言しますが、愚痴や不平不満を陰でコソコソいう職員は、大体仕事が出来ない職員です。 なぜならば、そういう職員は、自分の『嫌な事から逃げ出したい』だけだからです。 例えば、深夜勤務を例にしましょう。 愚痴をいう職員は、こう言います。 『夜中ボーとしながらパソコンに向かう為に、福祉を志した訳では無いのに…』 かたや、仕事に満足出来ている職員はこう言います。 『たまに深夜勤務が出来ると、溜まった事務仕事が思う存分出来るから、嬉しい』 違いが分かりますか？ 他にもこんな例があります。 給料の額に関してです。 愚痴をいう人は、『なぜ僕の給料がこんなに低いのだ。これでは頑張る気も起きない』です。 では、満足度が高い職員はというと、『自分は経験も資格もないのだから、これくらいの金額で当然。でも、これからもっと頑張って資格を取ったり、経験を積んで、いつかもっと沢山の給料を貰えるようにするぞ』。 さて、はっきり言いますが、三年後彼らの給料は天と地ほどの差が出来る事は確実です。 それどころか、私の経験上、愚痴や不平不満をいう職員は、三年ももちません。 その前に居場所が無くなって、辞めていきます。 不思議な事に、そういう職員ほど『他人の為に』とか、『お客様の為に』という言葉を口にします。 私はいつも不思議に思うのですが、誰かの為に何かをしたい、という人が、なぜそんなに自分の嫌な事から目をそらそうとするのか。 自分が嫌な事は、大体他人も嫌です。 しかし、その嫌な事を率先して自分が行うからこそ、誰かに喜んで頂けるのではないでしょうか。 例えば、トイレ掃除。大体の人は、やりたくありません。 だからと言って、誰もやらなければどんどん汚れていきます。 もちろん、自分もやりたくはありません。 嫌です。 それでも、掃除をすれば喜ばれます。 逆に、目の前に美味しそうなラーメンがあります。 みんなが食べたいと思っている。 自分も食べたいから、一人で食べてしまう。 誰も喜んでくれません。仕事も同じです。自分が嫌だと思う事は、誰もが嫌だと思っています。 そこから目をそらし、不満を言っているだけでは、誰からも感謝されません。 嫌な事から目をそらさず、しかもその中にさえ喜びを見出す事の出来る人は、やはり優秀な人です。 少しでも『誰かの為に』と語るのであれば、嫌な事から目をそらすべきではありません。 理事長 笹谷 寛道
2015.07.09
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「アンケートは人気投票」
バウムでは、上下期の始めに政策勉強会を行っています。 半期に一度、方針の変更点や職員の表彰等を行う場です。 そこでは、事前に行われた従業員アンケートにて書かれた、法人への疑問や不満等を、理事長である私が全員の前で答える、という時間があります。 そこでは、こんな質問があります。 『半期に一度行われるお客様アンケートは、人気投票のようになっていて、不公平ではないか』 私の答えはこうです。 『お客様アンケートは、人気投票です。 元からそういうものです。 むしろ、皆さんは何を評価されれば、公平だと感じるのか？ まさか、サービス業をしていて、お客様に見えない所で頑張っている姿を評価して欲しい、なんて考えていますか？ だとしたら、大きな勘違いです。 お客様は、自分の目で見える、感じる事でしか判断はしません。 例えば、自分がお客様の立場になってみれば良い。 ラーメン屋さんに入って、ラーメンを食べて、『また来たい』と思う時の判断基準は何ですか？ ラーメンが美味しいかどうか、店内が綺麗かどうか、接客が良いかどうか、価格が安いかどうか、ですよね。 間違っても店主が厨房の裏で早朝から深夜まで必死に働いている姿なんて、判断材料にはなりません。 どれ程働いていようが、どれほど一生懸命麺を打っていようが、不味ければそれで終わりです。それと同じです。 お客様にとっては、我々が見えない所で頑張っている『過程』等関係ないのです。 お客様はあくまで『満足出来るサービス』にお金を払うのであって、『職員の一生懸命な姿』に払うのではない。 結果が全てなのだと、認めなくてはなりません。 お客様は『信頼出来るから』『話を一生懸命聞いてくれるから』『優しいから』等の理由で評価をして下さいます。 しかし、時には『格好良いから』『美人だから』という理由の時もあるでしょう。 しかし、それもありです。 だってそうでしょう。 我々だって、お金を支払う側になれば、そういう理由で評価をする時もあるのだから。 自分達は良くて、評価される側になった途端に『それはダメ』『不公平』では筋が通りません。 サービス業とはそういうものなのです。』 他にもこんな質問がありました。 『人事異動後の職場の事を、もう少し考えて欲しい』 これも同じです。 そもそも人事異動とは、何の為に行うのか？ いくつかありますが、最大の理由は、『職場の空気を変える事』です。 人員が変われば、今まで普通に出来ていた事が出来なくなります。 当然です。 新人が入れば、教える時間が増える。 教える時間が増えれば、通常業務の時間が減る。 すると、期限に間に合わなかったり、クレームが起きたりします。 だから、現場職員にとって、異動は『嫌なもの』です。 しかし、これは逆です。通常業務の時間が減ると、減った時間で出来るように『考え』ます。 無駄を徹底的に省き、業務効率を上げようと試行錯誤します。 そうして、苦労しながらでも、新人に教えながら、何とか通常業務を回す方法を編み出すのです。 そして、それが組織の成長に繋がる。 今まで一時間掛かっていた仕事が、五十分で終わるようになる。 これが大切なのです。 何度も言いますが、仕事は結果が全てです。 結果が変わらない事は、やっても意味がありません。 一人二人の異動では、何も変わりません。 バウムでは、今回の異動において、約二か月間で九割の職員を異動させました。 事業所の過半数が異動をすると、当然業務が回らなくなる。現場が混乱する。 だから、回るように考える。 結果的に組織も人も育っていく。 嫌な事を、手間の掛かる事をこなさなければ、サービスの質は向上しません。 『面倒臭い』『大変だ』という過程に囚われてはいけません。 我々は常に『結果』を見据えて行動していかなければいけないのです。 その為のアンケートであり、異動なのです。 理事長 笹谷 寛道
2015.07.09
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「みんなの目指す先」
バウムには「改善提案制度」という仕組みがあります。 この制度は、自分の職場で改善したいルールや仕組み等を、理事長である私に直接提案出来るというものです。 この制度の採用率は九割を超えています。 おかげさまで、年間二〇〇件以上職場改善がされています。 さらに、半期に一度開催される「事業所内アセスメント」では半年間の事業所の目標を、月に一度の上司との面談では、日ごろの疑問に思っている事等を上司にぶつける機会もあります。 さらに、所属の事業所とは別に職場環境の改善の為に「委員会活動」という取組みも行っています。 来年度は、「人事評価委員会」「マニュアル作成委員会」「広報委員会」「新卒採用委員会」「内部監査委員会」「ＰＭＳ委員会」「企画・実行委員会」「方針共有委員会」の八委員会で、職場環境の改善を行います。 その他にも従業員アンケートや各種研修等で、折に触れて働きやすい職場を創る為の取り組みを行っています。 先日、ある事業所のアセスメント時、『職場環境の改善』というテーマで話し合いをしたところ、どれだけ時間を掛けても、良い目標が出てきませんでした。 職員曰く、『現状で満足できているので、これ以上は思いつかない』。 経営者としてこれ程嬉しい事はありません。 もちろん、全ての職員が現状の職場環境に満足している訳ではありません。 だからこそ、前述したように、バウムではあらゆる仕組みを取り入れて、職場環境の改善をしています。 しかし、中には改善提案もしない、上司に相談もしない、アセスメントで意見も言わない、委員会活動にも積極的に参加しない、という職員も、残念ながら居ます。 もちろん、ほんの少しです。 しかし、確実に毎年何人かは存在します。 そして、その何人かはいつも周囲に『不満』を漏らします。 時には、一生懸命努力をしている仲間を平気で傷つけます。 そういう職員にはどのように対応するのか。 選択肢は二つです。 『ゆっくり辞めて頂く』か、『すぐに辞めて頂く』か。 それ以外に道はありません。 冷たいですか？ 彼らにもじっくり時間を掛け、しっかり教育をしていけば、他の職員同様真面目に誠実に仕事に取り組むことが出来るようになるはず、と思いますか？ だとしたら、あなたは大きく勘違いしています。彼らは決して『無能』なのではありません。 不誠実でも不真面目でもなく、ただ会社の方針が『気に食わない』だけです。 つまり、根本的に価値観が合わないのです。 合わないものは、どれほど時間を掛けても、合いません。 であれば、方針に則って、頑張っている職員に時間を掛けた方が、何倍も価値がある事であり、また彼らにとっても、価値観の合わない会社で、不満をたらたら垂れ流して働くよりは、見切りをつけて次の会社を見つけた方が精神衛生上良いのです。 それでも、優しい職員は言います。 『少しの時間でも一緒に働いた仲間なのだから、出来れば辞めないでほしい、寂しい』と。 これもまた、勘違いです。我々の目的は何ですか？ お客様に満足して頂けるサービスを提供する事です。 その為には、全職員の価値観を合わせる事が前提条件です。 一人でも価値観の合わない職員が居ると、それだけでサービスの質は著しく低下します。 あなたのその寂しさでは、サービスの質は上がりません。我々は、そうして辞めていく職員の門出を祝うくらいの心のゆとりは持つべきです。 様々な取り組みの甲斐もあって、バウムは昨年度中の退職者は正職員四十三名中、三名のみ。 その内の二名はやむにやまれぬ事情があっての事です。 なので、実質は一名です。 現場職員の希望は、退職者ゼロです。 しかし、私はむしろ退職者ゼロはあり得ないし、そうであってはいけないとさえ思っています。 お客様のニーズは、日々変わっていきます。 世の中の流れも日々変化します。 その変化に合わせ、バウムも物凄いスピードで変わり続けます。 すると、当然そのスピードについてこれない人も出てきます。 そして、去っていきます。 もし、退職者がゼロだったら、その年は、誰もがついてこれるようなスピードでしか変化できなかった、という事です。 これは、由々しき事態です。世の中の流れに置いていかれている可能性があるという事です。 つまり、トップである私の考えが時代遅れになっているという訳です。 私は責任者です。会社で起こる全ての事は、私に責任があります。 ポストが赤いのも、季節外れの雪が降るのも、バウムの中では私の責任です。 全ての責任を自分が取るからこそ、価値観の合わない人とは一緒に仕事は出来ません。 職員には常にそう伝えています。 理事長 笹谷 寛道※3月に理事長に書いて頂いた記事です。
2015.07.09
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「バウムの採用基準」
当法人の経営計画書の『採用に関する方針』の中に、 (１)価値観を共有できる人を優先して採用する。 という項目があります。 これは、文字通り採用の基準として一番大切なのは、理事長と価値観が合うかどうかと言う事です。 私は採用面接時に、いくつかそれを確かめるための質問をします。 ここで多くを書くことはできませんが、その中の一つに『自分の大切なものを５つ挙げて下さい』という質問があります。 答えはもちろん決まっていませんが、その中に『家族』というワードが出てこなければ、不採用です。 私は、家族をないがしろにする人と仕事をしたくありません。 バウムでは、自分の誕生日を『家族への感謝の日』とするという方針があります。 家族への感謝のメッセージを本人が書き、法人からご家族の元へ花をお届けしています。 新入職員が初任給を貰った時には、家族へプレゼントを渡す、という方針もあります。 その際にかかる実家までの交通費は、法人で負担です。 家族がいてくれるから、今の自分がある。それを理解できない人は福祉に向きません。 ちなみに、私の統計では、女性の学生ほど『５つの大切なもの』の中に、「お金」を入れてきます。 男性は、「夢」や「友達」です。女性の方が社会人としての心構えが早い。 さらに、会社説明会では懇親会の事にも触れます。 バウムは他法人様に比べて比較的懇親会が多いと思います。 新入職員が参加する懇親会だけでも、３ヵ月毎の『新入職員懇親会』や『同期会』、２か月毎の『事業所懇親会』や、職場改善活動を行う各種委員会の懇親会、直属の上司との定期的な食事会等があります。 これらは原則『全員参加』です。 少なくとも正社員は体調不良などの例外を除いて、参加率はほぼ１００％です。 なぜ、これほど懇親会を大切にするのか。 それは、我々に一番大切なものが『コミュニケーション』だからです。 ここで質問です。 サービス業において、お客様の一番のストレス要因はなんでしょうか？ 答えは２つ。『待たされること』と『サービス提供者によって、言っている事が違う』という事です。 何故お客様をお待たせしてしまうのか。 それは、担当者と上司の間で価値観の共有が出来ておらず、自分では判断できないので、上司に確認をするからです。 では、なぜサービス提供者によって、言っていることが違っていたりするのか。 それは、働いている人それぞれで仕事に対する価値観が違うからです。 例えば、夕食時、ある家庭ではテレビを見ながら食卓を囲みます。 ところが、別の家庭では、食卓を囲むときにはテレビは禁止です。 さて、そんなそれぞれの家庭で育った人が社会に出て、ご利用者様と食卓を囲んだとき、どうなるでしょう。 ある職員の時にはテレビを見ながら、食事ができますが、他の職員の時にはテレビは見れません。 これだけでも、お客様からのクレームになります。 たかだか夕食のとり方一つでも、価値観が違えばクレームに繋がるのです。 では、価値観を揃える為に必要な事とは。 それが、前述の『コミュニケーション』です。 コミュニケーションは質よりも量です。 半期に１度６０分面談をするより、１日１回５分無駄話をした方が、コミュニケ―ションは深まります。 しかし、まさかお客様の前で無駄話をするわけにもいきません。 だからこその懇親会です。 ちなみに、昔から『生みの親より、育ての親』と言います。 家族とは、血縁(質)よりも、どれだけの時間(量)を共有したかが重要なのだという事です。 誰よりも時間と場所を多く共有するから、一番大切な存在なのです。 赤の他人である社員同士はなおさらです。 時間と場所を多く共有することにより、チーム援助の精神が培われ、価値観の共有もでき、結果として、お客様をお待たせしない、誰が担当になってもお客様を迷わせないサービスが提供できるようになるのです。 この懇親会は、業務時間外に行われますが、参加費は全て経費です。 懇親会の予算だけで、年間３００万円です。 それ以外の社内イベントを合わせると、年間５００万円もかけます。 参加したくない人は不採用です。 １人でも参加しない職員が出ると、なし崩し的に誰も参加しなくなります。 私は、よく職員から『よほど懇親会が好きなのですね』と言われますが、実際は逆です。 私は飲み会が苦手です。 自分から誘う事はまずありません。 だから、例外をつくれば、一番に私が参加しなくなってしまいます。 それでは意味がないので、参加したくない人は採用しないことにしているのです。 理事長 笹谷 寛道
2015.02.20
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「上司の心、部下知らず」
私は時々勉強会で、自分の給料の話をします。『私の給料は、新卒の職員の約六倍です』と。続けて『多いと思いますか？それとも少ないと思いますか？』とも聞きます。すると、面白いほど全員表情に考えが出てきます。入ってまだ日が浅い職員は『うらやましい』と考えています。しかし、管理職は全員『少ない』と考えます。 この違いはどこから来るのでしょうか？ 答えは簡単です。管理職と私は『価値観を共有出来ている』が、新入職員とはまだ出来ていないからです。 もう五年程前、こんな事がありました。ある日、私は自分の机の上(当時は私専用の机がありました。今は全職員共有の机しかありません)に、某電気店の会員カードを置いておきました。 そのカードはたまたま黒のカードでした。それを見た職員が、『うちの理事長はブラックカードを持っている。自分だけ想像も出来ないほど沢山の給料を貰っているに違いない』と言い出したのです。その職員は本気で信じています。正直私は呆れてしまいました。一介のＮＰＯ法人の理事長が、本気でブラックカードを持てると信じている、その職員の視野の狭さに絶望も覚えました。 しかし、よく考えると、これは当然のことだと理解しました。人は、自分が体験していない事は、想像できません。想像できないから、出てくる発想は現実感のない、妄想になるのです。よく管理職が『うちの部下は全く俺の考えを理解してくれない』と言っていますが、これは大きな間違いです。 管理職の考えを、一朝一夕で部下に理解してもらおうと思っている管理職が大間抜けなのです。上司と部下では、キャリアも実力も負っている責任も全く違います。 例えて言うならば、小学校一年生に、高校三年生の高等数学の話をしても理解されないのと同じです。少なくとも新入職員とトップとはそれ以上に差があります。 この事を理解して以来、私は折に触れて、『トップの考え』を新入職員にも理解できるように伝えています。 例えば、毎週の勉強会や、二か月に一度開催される事業所別懇親会。半期に一度の政策勉強会や新入職員懇親会、理事長と飲み会等々。挙げだせばきりがありません。極めつけは、『理事長の鞄持ち』です。これは、内定者・入社三か月の新入職員、管理職に義務付けているイベントです。早朝から時には深夜まで、私と行動を共にし、私の仕事を『体験』する事です。私の仕事は毎日多忙を極めます。昼食も摂る時間はありませんし、日によっては椅子に座る時間すらありません。歩きながらでも仕事をします（ボイスメールという情報共有ツールを使用して）。 息つく暇は一切ありません。まさに分刻みのスケジュールです。時には、数千万円のお金が動く契約にも同席させますし、クレーム対応で謝罪している時にも一緒です。以前、銀行の融資担当の方とお話をする席にも、新入職員を同席させ大た事がありました。銀行の方に、『どこまで話して大丈夫ですか？』と聞かれたので、『何を話しても丈夫です』と答えました。相当驚かれたようで、『ほとんどの企業では、お金の事はトップシークレットなので、以前も社内で突っ込んだ話をし過ぎて、怒られた事があるのです』との事。 バウムは決算書はもちろんの事、月次の収支も全てオープンにしています。隠す事は一切ありません。前述の私の給料も、決算書の役員報酬の欄を見れば分かる、と公言しています。不思議な事に、隠すと色々妄想をしますが、隠さないと全く興味を示さないのがバウムの職員です(実際、確認した職員は過去一人もいません)。 このように、私に一日同行すると、ほとんどの職員はぐったりです。しかし、私にとっては、いつも通りの一日。これが週に六日間続くんだよ、と伝えると職員はこう考えます。 『絶対バウムの理事長にはなりたくない』と。管理職はこの鞄持ちを少なくとも四カ月に一度は行います。なので、管理職からすると、こんなに働くのであれば、もっと高い給料を貰ってくれなければ。そうじゃないと、自分の給料もこれ以上上がらない、と考えるのです。管理職は、この他にも月に一度の面談、毎週の幹部勉強会、月に一度のサシでの食事会や懇親会等があります。外から見れば、異常なほど共有する時間は長いです。 しかし、本来生まれも育ちも全く違う赤の他人同士が、価値観を揃えようと思うには、これくらいの努力は必要です。 世の管理職の皆さんも、自分の考えを部下に理解してもらいたければ、異常と思われるくらい時と場所を共有する事をお勧めします。 理事長 笹谷 寛道
2015.01.15
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「一人じゃない」
私は学生に内定通知書を渡す時、必ず学生の自宅まで行き、直接手渡しをします。 最近では福岡県の久留米市まで行ってきました。 片道五時間、往復で十時間掛けて、渡すのはほんの三分。 『もったいない！』久留米駅前で乗ったタクシーの運転手さんにも言われました。 しかし、本当にそうでしょうか。 学生はこの内定通知書一枚で、その後の人生を大きく左右されます。 それなのに、会社は内定通知書を印刷して送付すれば終了。 三十分も掛かりません。 もちろん、会社もその学生を選ぶ為に、相応の時間やお金を掛けている事も事実です。 しかし、それはあくまで何十、何百という学生の中から選ぶ為に費やしている事。 しかし、私が行っている事は、一人の学生に対してです。 私は常々『コミュニケーションは質ではなく、回数』だと職員に伝えています。 バウムでは、このコミュニケーションの量を徹底的に追及しています。 例えば、上司と部下の面談、事業所毎の懇親会や同期会。委員会の懇親会や管理職だけの懇親会。 企画者が推薦した職員だけが参加できる、理事長と飲み会。上司と部下がサシでコミュニケーションをとる通称サシコミ。 部下の理解度をクイズ形式で競う、部下の理解度テスト、春の経営計画発表会に夏のバーベキュー大会。 秋にはスポーツ大会があり、冬には忘年会と新年会。 配属先に関わらず部門横断的に行われる、職場改善活動(サービス向上委員会)や、自分の事業所の目標を決める事業所アセスメント。 誕生月には、他事業所を体験できるインターンシップや、同業他法人を見学出来るベンチマーキング。 職員同士で感謝の気持ちを伝える、サンクスカードや、環境整備もあります。 挙げるとまだまだ沢山ありますが、そもそもなぜ、バウムではここまでコミュニケーションを重視するのでしょうか。 答えは簡単です。 私を含め、バウムで働く全職員には、実力がたいして備わっていないからです。 いや、正確に言えば、中小企業の社員とはそういうものです。 考えても見て下さい。 優秀であれば、今頃間違いなく大企業に勤めてバリバリ成果を上げています。 まかり間違って優秀な社員が中小企業に入社してしまったら、どうなるか。 確実に辞めるでしょう。 理由は単純。温いからです。 優秀な人は、とにかくストイックです。 自分を磨くという事に、常に余念がありません。 遊びの時間ですら、彼らにとっては学びの時間です。 しかし、中小企業の社員はそうはいきません。 まず、自己研さんより遊びです。家で専門書を開くことはほとんどありません。 さらに、我々には決定的に『経験』がありません。 経験が無いと、臨機応変な対応が出来ないし、何より予想外の事態にメンタルがついていかない。 つまり、打たれ弱い。 福祉職員の定着率が年間で約三割と言われるのも、この事実を、会社が見ないふりをするからです。 中小企業はいつも人手不足なので、教育にかける時間などないと主張します。 だから、職員には自分の時間を使ってコミュニケーションを取る事や勉強をすることを望みます。 しかし、実際は前述した通りです。 特にコミュニケーションを取らない事は致命的です。とは言っても、同じ職場の仲間とならそこそこ取れているかもしれません。 しかし、上司とはどうですか？ また、他の事業所とは？ 我々の仕事は一人では出来ません。 全て『チーム』で行われます。 さらに、我々の仕事は形のないサービスを提供しています。 サービス業において物を言うのは結局社員の質です。 つまりコミュニケーション能力です。にもかかわらず、社員は一番コミュニケーションを取る機会を軽視します。 『懇親会なんて…』とか、『スポーツ大会なんて…』。 そんな事をする暇があれば、仕事をもっとすればいいのに、なんてもっともらしい事を言います。 しかし、それは大いに間違いです。対して経験もなく、知識もない、そして自分の時間を使って学ぶ気もないのだから、就業時間を使う以外に方法は無いのです。我々が他法人様と差別化を図るためには、まずはコミュニケーションです。その機会はあってあり過ぎるという事はありません。 むしろ、まだまだ足りないくらいです。 我々は今年度、一人三百時間を目標に、あらゆる方法でコミュニケーションを取っています。 おそらく、他法人様に比べ数十倍の量です。 つまり、バウムの職員は他法人様より何十倍もの速さでコミュニケーション能力を育てる事が出来ているという事です。 今後これは本当に素晴らしいアピールポイントになるでしょう。 それが実感できるまで、徹底的にコミュニケーションを取り続けます。 理事長 笹谷 寛道
2014.11.28
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「ＹＥＳマンが会社を救う」
今から約６年前、私がまだ経営者になって３～４年しか経っていない頃、当時の管理職（今は退職）から、こんな事を言われました。『この会社には、今ＹＥＳマンしか居ない。もし、代表が間違った判断をした時に、止める職員が居ないのは、組織として非常に怖い事だ。だからこそ、私は代表が間違った事をしていたら、はっきり言います』 さて、当時の私は経験も浅く、この言葉に頼もしささえ感じていました。しかし、そこからさらに時は経過し、今月開催された『下期政策勉強会』において、私は幹部職員に対し、全く逆の事を要求しました。 すなわち、『管理職の皆さんには、ＹＥＳマンになって頂きます』と。 以下、実際に政策勉強会にて話した内容を記します。 『ある時私が、【Ａ】という判断をしたとします。 それを、管理職が間違いだと判断し、私に待ったを掛ける。 私は、管理職の君が言うのだから、と判断を変更する。 その結果、大きな損失が出てしまったらどうなるか。 君が待ったを掛けたせいで、大きな損失が出てしまったではないか。どう責任を取るのだ、ときっと言うでしょう。 その時に管理職の皆さんは責任が取れますか？取れませんね。 そもそも、経営者は皆さんから見れば、あまり深く考えず、思いつきで即断・即決しているように見えるかもしれませんが、普段からその即断・即決をする為に皆さんが想像も出来ない程の知識や情報を取り入れています。 私が【Ａ】という判断を下す為に、相応の知識や情報を吸収しているのに反して、管理職はその半分も吸収していません。そんな中途半端な状態で、私に待ったを掛けても意味が無いのです。そこで始まる議論の方が時間の無駄です。 であれば、管理職は私の判断を素直に、素早く実行する。そうする事で、仮に私の判断が間違っていた場合でも、【失敗】という結果がいち早く出る。その時点で方法を改めれば良い。管理職の実施する速度が遅ければ遅いほど、【失敗】という結果が出るのも遅くなる。そうなると、致命的な結果になりかねない。社会において、大切なのは変化についていく『スピード』です。 ぐだぐだ議論している暇があれば、即座に実行し、結果を検証する。重ねて言いますが、管理職に求められる能力は、スピードで私の出した方針を実施する事です。 世の中ではＹＥＳマンと聞くと、あまり良いイメージはないかもしれません。しかし、大切なのは常に『結果』です。『経過』ではありません。 トップに待ったを掛ける事の出来る事が『風通しの良い職場』と言って、いつまでも低レベルな議論を交わし、変化の早い世の中の流れに置いていかれ、ビジネスチャンスを見逃し、お客さまに見放され、とうとう倒産…。 そんな結果にならないように、変化に強く、チャンスを敏感にとらえ、お客様から常に評価される法人である為に、世間がどう言おうが、幹部の皆さんはＹＥＳマンであるべきです。 もちろん、私はその重責を一人で担うべく、この法人でただ一人だけ公私の区別なく、誰よりも汗を流して働きます。無理を承知で、皆さんにお願いします』。 理事長 笹谷 寛道
2014.10.29
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「上半期の振り返り」
９月は、上半期の締め月と言う事で、各事業所、各委員会は上半期の振り返りと、下半期の目標を設定する『アセスメント』を行いました。 ほぼ全ての事業所、委員会はことごとく目標の未達成、未実行。当然評価は最低のＤ評価です。しかし、ここで大事なのは、自分たちの評価がＤであるという事実よりも、『なぜ目標の未達成、未実行がこれほど多かったのか』という事です。 そもそもこの『アセスメント』という行事は、基本的にボトムアップの組織作りを行う為のものです。自分たちの事業所、委員会でやるべき事を現場レベルで話し合い、決定し、実行し、評価をする。上から指示を受けて、動くのではなく、自分たちで考え、決定するというところにこの行事の最大の特徴があります。 ところで、組織はトップダウンとボトムアップ、どちらが良いのでしょうか？私見ですが、ボトムアップと答える人が多いような気がします。実際、バウムで同じ質問をしたところ、圧倒的にボトムアップと答える職員の方が多い。 しかし、実際前述のような取り組みを行っても、現実は自分達で決めた事を何一つ実行出来ません。何故でしょう。 上半期の振り返りをすると、反省点として挙げられるのは大体決まっています。『忙しかった』『予想外の事が起きて時間が無かった』。しかし、これは明らかに理由としてはおかしい。新入職員ならば、初めての仕事で『予想していたよりも忙しかった』と言うのは分かります。 しかし、先輩職員はいつも行っている仕事がどれぐらい忙しいかよく分かっているはず。その上で話し合って、自分達で決めた目標です。 ですから、『忙しい』からやれなかったのではなく、やらないと『決定』して、『やらなかった』のです。では、『決定』は誰がしたのでしょう。 現場職員でしょうか？違います。 『決定』は常に責任者の仕事です。つまり、上半期はどの事業所、委員会もみんなで話し合った目標を、『忙しい』から『やらなくても良い』と責任者が『決定』したから、出来なかったのです。ボトムアップとは、事業所の可能性を広げる為に、みんなで話し合い、意見を出し合う。しかし『決定』するのは、あくまで責任者です。 何故なら、現場職員には責任が取れないから。例えば、上半期の目標が未達成で評価が下がったのだから、責任を取れ、と言われても現場職員には取れない。だから、決定は責任を取る事の出来る人間が行うのです。現場職員が一生懸命考え、話し合った可能性を、責任者が実現すると『決定』する。そうして初めて現場は目標に向かって動き出すのです。 『忙しいから』今日はやらない、と決めるか、『忙しいけれど』今日何が何でも実行する、と決めるかは責任者しか出来ない仕事。部下の評価は、責任者の『決定』にかかっています。それだけの重責を担うからこそ、責任者には現場職員よりも多くの給料が支払われるのです。 もう一度言いますが、上半期の評価が最低評価なのは、現場職員全員の責任ではありません。責任者の責任です。下半期は同じ事を繰り返さないように、必ず実行するのだと『決定』して下さい。 理事長 笹谷 寛道
2014.09.29
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「失敗は成功の母」
今年度に入り、まだ数週間。新入職員が元気の良い挨拶をしようと、また一つでも多くの仕事を覚えようと明るく頑張っている姿がとても微笑ましいです。 しかし、それとは対照的に早くも先輩職員には疲れが見え始めています。 なぜでしょう？年のせいですか？ いいえ、違います。単純に『やることが増えたから』です。経営計画書の年間スケジュールを見れば分かるとおり、ほぼ毎日（いいですか、毎日ですよ！）何らかの研修や勉強会・イベントが入っています。しかも、昨年まではそのイベントや研修・勉強会のほとんどを私が企画・実行していましたが、今年度からは全て職員の皆さんが行っているのです。 通常業務以外にこの量をこなす事は、皆さんが想像するよりはるかに大変な事です。しかも、事業所横断的にメンバーが居るので、情報を共有するのも一苦労です。だからこそ、皆今まで以上に配属先にこだわらずにコミュニケーションを取る努力をします。 ふつう職員は『隣の芝生は青く』見えます。行き詰まると、誰もが『自分の事業所が一番大変だ。それに比べてあそこの事業所はいいなあ』と思いがちです。ですが、事業所横断的にコミュニケーションを取っていると、『お互い大変だなあ』となります。これだけでもモチベーションの維持にはなります。 さらに、先月までと同じスピードで仕事をこなしていたら、今月からは絶対に間に合いません。ですから、職員の皆さんは抜本的に『仕事のやり方』を改善しなければいけなくなるのです。 当たり前ですが、いつもと同じ仕事を毎日やり続けていけば、本来ならば熟練していき、仕事に掛かる時間は短縮されるはずです。にもかかわらず、いつまでたっても皆さんの仕事の終了時間は短縮されません。不思議な現象です。しかし、量が増えれば話は別です。１日８時間という決められた時間の中で、量が増える。ならば、今行っている仕事を『減らす』しかありません。 ここが重要です。仕事を『減らす』のです。増やすことは簡単で、誰にでも出来ますが、減らす事はなかなか決断出来ません。 しかし、決断しなければ、いつまでも仕事は増えていくばかりです。『減らす』＝『整理』です。１０ある仕事を８に減らして、ようやく２の仕事を増やす事が出来る。簡単な足し算です。仕事を強制的に増やす事によって、仕事を減らさざるを得ない状況を創る。これも『やらざるを得ない仕組み』です。 話を元に戻しましょう。先輩職員が疲れた顔をしているのは、仕事の量が多いからです。そして、その仕事を減らせないからです。仕事は増えます。これは当たり前です。いえ、正確には『仕事は変化』します。お客様のニーズが日々変化しているのだから、我々の仕事もそれに合わせて変化させるのです。 しかし、自分の判断だけでは仕事を『減らす』事は難しいと思います。その為に月に１度『事業所内会議』があります。 この時間を使って、皆の意見を聞き、より現状に即した仕事の『整理』を行うのです。せっかくある事業所会議の時間を有効に使い、仕事を捨てる決断をしてください。 理事長 笹谷 寛道
2014.04.23
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「自分で考える事の大切さ」
前々回のバウム新聞で、私は来期の変化についてお話をしました。今回はそれを踏まえて、もう少し来期の事をお話したいと思います。 ４月からの一番大きな変更点としては、一言で表すならば『自分で考える』という事である。 今期までは、全てを理事長が考え、形を作り、お膳立てを全て行った上で、職員はそれを実行に移しているだけでした。もちろん、管理職の皆さんにも多少の負担はして頂いたものの、それでも殆どの土台は私の指示によるものです。この方法は、現場職員にとってはとても楽です。言われた事だけをやっていれば良いのだから。 その分、私は大変です。毎日何かしらの段取りに追われ、寝る時間以外に仕事の事を考えない瞬間はほとんどありません。しかし、だからこそ一つ一つの仕事にいつもやりがいと、充実感を持てます。言われた事を実行するだけでは決して味わえない喜びが、そこには確実に存在するのです。 これは、体験してみないと分からない。分かりやすく言えば、学生時代の文化祭を思い出して下さい。基本的には『自分たちが考え』、実行していたと思います。普段強制されている授業よりも、格段に面白かったでしょう？ それと同じです。人は『やらされる』事には面白みは感じません。 だからこそ、来期からは『自分で考える』のです。もちろん、楽しいばかりではありません。むしろ、より大変になります。その一端を現場職員の皆さんは『事業所内アセスメント』という形で体験したと思います。 皆、例外なくアセスメントが終わった時には疲れ切っていました。しかし、それがこれから当たり前になっていくのです。自分で考えるという事は、言うよりもとても大変です。そして、その責任も自分の肩に掛かってきます(もちろん最終的な責任は私にあるのですが)。今までは、言われた事を期限内に終わらせればそれで十分でした。しかし、今度は期限内に終わらせるために、『事前に準備(考える)して』おかなければならなくなるのです。 しかし、正直私自身もこの大きな変更は悩みました。まだ早すぎるのではないかと。けれど、良く考えてみたら、私がバウムを設立したのが、２３歳の頃。福祉の仕事に携わり、まだ１年程度。もちろん、経営なんて事は全くの未経験。それに比べれば今の現場職員の方が、経験・知識共に格段に上です。ならば大丈夫だろうと確信しました。 事業所内アセスメントでは、『ミモザ通信の作成』、『コミュニケーション指南書の作成』、『新しい手当の創出』、『退職金制度の創設』等々、本当に個性的でやりがいのありそうな目標が沢山出てきました。もしかしたら、全てを実行する事は難しいかもしれません。しかし、『自分で考える』事により、今までよりももっと明るく、やりがいの持てる職場になる事は間違いありません。 そこで、沢山失敗し、お客様からアドバイスを頂き、また考え、改善し、よりお客様が満足して頂けるサービスを創り出していきましょう。 そして、今よりほんの少しで良いので、私の仕事が減れば嬉しいな、と思います。 理事長 笹谷 寛道
2014.04.02
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「皆さん、消費税上がりますよ～！」
さて、皆さんご承知の通り４月から消費税がアップします。さらに、同じく４月からは年金の受け取り金額も減るそうです。 ゆくゆくは、消費税率?％、年金の受取時期七十歳を目指しているようです。 これは大変な事です。収入は大して変化しないのに、支出だけどんどん増えて行く。これはもう、収入をなんとか増やすしかないでしょう。とはいえ、我々はまだましかもしれません。本当に困るのは、我々の子供の世代だと思います。我々の時代でこれだけの変化です。次世代になれば当然もっと変化は加速するでしょう。 そんな社会を彼らが生き抜いていく為に、今我々が出来る事とは何でしょうか？お金を残してあげる事？それも良いですが、でもたぶん無理です。自分が生きるだけで精一杯でしょう。 答えは、加速する変化に対応できるような生き方を教えて行く事。 つまり、文字通り『一生懸命』生きる手本を見せる事でしょう。 フェイスブックで千件以上もシェアされた噂の『正藩語録』です。 実力の差は努力の差 実績の差は責任感の差 人格の差は苦労の差 判断力の差は情報の差 真剣だと知恵が出る 中途半端だと愚痴が出る いい加減だと言い訳ばかり 本気でするから大抵のことは できる 本気でするから何でも面白い 本気でしているから誰かが 助けてくれる どうですか？ 実践出来ていますか？ お手本になれているでしょうか？ 方針勉強会でも話していますが、実力＝努力の量です。 逆に言えば、努力をしなければ、実力は身につきません。 言われた事だけ行う、決められた分だけこなす。これでは実力はつきません。 私は仕事を終えた後、必ず毎日勉強します。社会人になって約十年欠かさずです。 その結果、同年代の社会人の何倍かのお給料を頂いています。 給料が少ないと嘆く人は仕方がありません。それだけ努力をしていないのですから。 多く貰いたいのであれば、努力をすべき。 嫌なら、諦めるべき。簡単な事です。 そして、次世代にはこの努力する姿をお手本として示していかなければいけません。今後ますます社会は『実力社会』になります。 言い換えれば『努力の量社会』です。５分でも１０分でも家で専門書を開く。たったこれだけでも全く違います。そんな暇は無い、というのは嘘です。絶対それぐらいの時間はあります。 学生の時、学校で勉強して、部活に参加して、へとへとになって帰宅して、それでも宿題を家でやりませんでしたか？ そして恐らく、皆さんが親になった時、子供にも家で勉強させるでしょう。では、今のあなたは？ 会社が終わって、帰宅してゴロゴロ。休日はダラダラ。これではお手本になりません。今のあなたの姿を見る子供は、学生より社会人の方が楽だな、と思ってしまいます。これでは、厳しい実力社会を渡って行く力が身につきません。 次世代の為にも今こそ、お手本になれる大人になりましょう。 理事長 笹谷 寛道
2014.04.01
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