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2006.02.24

元ＮＴＴの広報マン、現在自民党広報改革プロジェクトのリーダー

【１】

1998年11月。参議院補欠選挙で初当選した私は、ＮＴＴ広報マンか
ら政治家へと転身した。同年９月に参議院議員だった叔父が逝去。跡
を継ぐ気はなかったが、森喜朗氏の熱心な勧めもあり出馬を決意した。

ＮＴＴでは、企業と消費者をつなぐ役割を果たしていたが、その後、
政治と国民を結ぶ仕事をするようになった。企業広報時代、私の最
大の任務は、トップのコミュニケーション戦略を立てることだった。

夫さんしかり、トップは会社の顔であり、一番の広告塔だ。マスコ
ミを通じ、トップのメッセージをどのように世の中に伝えていくか
が、広報マンに課せられた使命だ。

私は自らをコミュニケーションのプロと位置づけ、自分のライフワ
ークは広報だと考えていた。

【２】

私の原点となったのが、かの「リクルート事件」だ。1988年に起き
た、リクルートコスモス社の未公開株譲渡の違法性をめぐる事件は、
朝日新聞横浜支局のスクープに端を発した。その後、政・財・官、
マスコミを巻き込む戦後最大級の汚職事件へと発展していく。

ＮＴＴは当時、米国製スーパーコンピューターの購入や、回線リセ

ＮＴＴ真藤恒会長が同社の未公開株を譲り受けていたことが発覚、
会長を辞任することとなる。

このとき私は平社員にすぎなかった。だが、一連の騒動から、決定
的に重要なことをいくつか学ぶこととなる。

そのひとつが「企業イメージの悪化を避けるには、マスコミ取材に、

とだ。しかも早い段階で手をうつことが大切だ。

【３】

ＮＴＴでは、社内にまで取材カメラを入れ、会社に捜査が入ったと
きでも検察が許すギリギリの地点まで報道陣に情報を公開した。記
者会見を頻繁に開いて情報提供をおこない、自分たちがわかる範囲
のことは、すべて説明するようにした。

おかげでマスコミとの信頼関係を築くことができ「何も隠さないが、
組織として言えないこともある」という姿勢を理解してもらえた。
こうした努力の甲斐あって、辞任騒ぎで袋叩きにあったＮＴＴも、
会社の体質に対しては、さほど批判が出なかった。

ところが、政界に入るとトップのコミュニケーション戦略はおろか、
政府首脳はまるでノーガードであることがわかった。内閣総理大臣
や官房長官、自民党幹事長は入念な準備をして記者会見に臨み、コ
メントするのかと思っていたら、そうではない。

朝夕の記者会見でも、安部晋三官房長官は、役所が作った想定メモ
を読み、ラインマーカーを引くだけ。その間、わずか20分だ。

総理も同様。部屋を出ると記者に取り巻かれるため、言わなくてい
いことを言ってしまったり、日によって一言も喋らなかったりする。
こうした生の姿がそのまま国民にさらされ、世界に向けて発信され
るのだから、誤解や曲解を受けかねない。国益に関わる問題だ。

【４】

私は「政府広報が民間企業に遅れをとってはならない」と考え、総
理に広報改革を進言した。だが、当初この試みはうまくいかなかっ
た。コミュニケーションの天才である総理のハートに「組織的な広
報戦略」というキーワードが響かなかったのだ。

チャンスが訪れたのは、2005年の解散総選挙だ。2003年の総裁選で
自民党は、民主党に事実上の敗北を喫していた。そこで安部幹事長
に広報体制の改革を改めて申し出たところ、聞き入れられたのだ。

私は、広報本部長代理という肩書きと幹事長補佐という権限を得て、
広報戦略を展開することとなる。コミュニケーション関係の党職員
を集め『コミュニケーション戦略チーム』の立ち上げを決意する。

幹事長室、遊説局、広報局、報道局はもちろん、外部のＰＲ会社な
どにも結集してもらい、新しい組織を作ることにした。かくして解
散総選挙に向けた、あらたな戦いが始まったのだ。

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