2012年11月の記事
全30件 (30件中 1-30件目)
1
-
中尾語録３６５５ 部下の失敗を責めるよりも、上司にできることは、ここからどうリカバリーするかを考えることだ。
中尾語録３６５５ 部下の失敗を責めるよりも、上司にできることは、ここからどうリカバリーするかを考えることだ。部下に限りませんが失敗をしない人はいません。どんなにカリスマといわれるようなビジネスパーソンも失敗の無い人はいないでしょう。むしろ失敗を繰り返してきた人ほどカリスマとなれる可能性が高いと思います。上司はもしも部下が失敗したとき叱責をするのは、アホ上司でも、ダメ上司でもできます。でも、そこからリカバリーする方法を考えるのはアホ上司やダメ上司にはできません。それができるのがリーダーといわれる人です。
2012年11月30日
-
中尾語録３６５４ ビジネスを行ううえでトラブルはつきもの。そこで挫折したら前には進まない。
中尾語録３６５４ ビジネスを行ううえでトラブルはつきもの。そこで挫折したら前には進まない。どんな仕事であれ、トラブルはつきものです。「私は順風満帆だし、トラブルなんて一切無いわよ」なんていう人はいないはず。（中尾調べ）トラブルが起きたときの反応としては２通り「やっぱり、計画に無理があったんだよ」「今の人員じゃできるわけがない」「もうちょっと予算があればよかったのに」「あと数日時間があればできたんだけど」こういう人いますね。っていうかよく聞きますね。一方こんな人もいるわけです。「とにかくどうしたらできるか計画を練り直そう！」「工数的に厳しいけどどこかにムダがあるはずだからそこから手をつけよう」「予算が少ないのは前提条件だから、予算内でできる方法を考えよう」「納期は厳しいが今が踏ん張りどころだ。力を合わせてがんばろう！」おそらく状況は一緒です。でも考え方は２通り。前に進むのはどっちか？考えるまでもありません。
2012年11月29日
-
中尾語録２６５３ すべての技術は、だれかの挑戦からその一歩が踏み出され、今日の常識は明日の非常識かもしれない。
中尾語録２６５３ すべての技術は、だれかの挑戦からその一歩が踏み出され、今日の常識は明日の非常識かもしれない。さて、前回は本題から横道にそれてしまいました。はやぶさがは２０１０年、帰還にともないネットや各種メディアが大きく取り上げてくれてとても話題になりました。僕はその何年も前から、開発者の方からいろんな話を聞いていたので帰還のときはわが子のように喜んだのを覚えてます。そして僕ももともと技術者のはしくれとしてさまざまな技術に本当に関心しました。新しい技術というのは「もしこうなったらすげぇぞ」という誰かの発想に果敢にチャレンジするところから最初の一歩がスタートします。なんとなーくとか、誰かの命令でとかじゃなく技術者魂とでも言うべきものがスタートの段階で必ずあるものです、それが今日の非常識を明日の常識に変える原動力なんです。
2012年11月28日
-
中尾語録３６５２ 敗者者復活から上りつめることもある
中尾語録３６５２ 敗者者復活の強さはハングリーなところジンジュールさんのコラムからポイントだけ抜き出してご紹介している中尾語録今回からは「仕事への取り組み姿勢編」です！ジンジュールさんのコラムが始まるきっかけとなったのは２０１０年の小惑星探査機はやぶさの帰還でした。なんでやねん！ と言われそうですが関係あるんです。ちょうどそのとき、労政時報さん（人事の専門誌）からきていた執筆依頼にこのネタを書いて出しました。怒られそうですが、ほとんど自己満足です（笑）http://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=55601お堅いイメージのある人事の専門誌に似合わない内容でしたが掲載場所は随想プラザという、コラムのような比較的「堅い話は抜きにして」というポジションだったので思い切って送ったら見事にボツ（笑）理由は、印刷されて発刊される頃には、話題の旬からだいぶ後になってしまうから。そこで、「すぐにアップできるＷｅｂサイトに載せよう」ということになり急遽Ｗｅｂコラムとして掲載が決まりました。当初は２話完結の限定掲載予定でした。なので、２回目の最後に「完」とかかれています。ところが、思いのほかその記事に人気があったらしくめだたく連載となりました。以降、ジンジュールさんの大幅リニューアルまで続きました。人事系のＷｅｂサイトとしては異色の内容だったと思いますがうけいれてくれたジンジュールさんには感謝するばかりです。長くなったので続く（笑）
2012年11月27日
-
中尾語録３６５１ 部下のダメージは、ボディーブローのように蓄積していく。
中尾語録３６５１ 部下のダメージは、ボディーブローのように蓄積していく。部下のメンタルダメージは、外からも内からもあらゆるところから攻撃を日々受けています。攻撃に対しタフな人もいれば、弱い人もいます。しかしどんなにタフな人でもダメージはボディーブローのように徐々に徐々に蓄積しあるとき、とうとうダウンするときがきます。そうなる前に、誰かがタオルを投げ入れてあげるか本人の一発逆転パンチがでないと立ち直れなくなる場合もあります。上司は部下の様子を日常的によく観察し何か変化が起きたときにちゃんと気づいてあげることが大事です。（あたりまえですが）まぁ、このご時勢、上司が自らメンタルダウンするケースもありますがそれはまたその上司がちゃんと見てあげなければなりません。
2012年11月26日
-
中尾語録３６５０ ギリギリの緊張感の中にあって、叱咤激励だけが部下への励ましにはならない。
中尾語録３６５０ ギリギリの緊張感の中にあって、叱咤激励だけが部下への励ましにはならない。仕事をしていると、精神的にも肉体的にもギリギリのところでがんばらなければならない場面があると思います。上司はそんな部下を見て「がんばってるな」と少なからず感じると思います。しかし多くの上司は、もっと「がんばれ」といいます。ギリギリの状態ですから、いつそこから転落するか分かりません。上司はそれを避けるために叱咤激励をします。でも、部下はその言葉で勇気付けられたり、がんばれるかといえばどうでしょう？「お前もがんばれよ」とホンネでは言い返したくなるものです。たった一言「がんばってるね」と認めてあげることのほうがどれだけ救われることでしょう。叱咤激励は得意だけど、ほめることができない上司は部下の心が次第に離れていきます。もちろん、ほめるばかりもダメです。バランスですね。
2012年11月25日
-
中尾語録３６４９ 上司は、カウンセラーでもなければ精神科医でもない。しかし、初期の対応を誤まると結果は大きく変わってしまう。
中尾語録３６４９ 上司は、カウンセラーでもなければ精神科医でもない。しかし、初期の対応を誤まると結果は大きく変わってしまう。近年、うつ病の発祥が多くの企業で問題になっています。理由はいろいろあると思います。職場の人間関係や、仕事への不安過重労働による肉体的精神的な負担多大なプレッシャー上司や顧客との関係性大別すると・人間関係・過重労働・過度なプレッシャーあたりに集約されます。そのほかに僕の知る範囲では、震災時に起こった生命の危険というのもあります。自身はどこにいても起こるものですが、会社で起こったことがトラウマになって会社にこれなくなる人もいます。非常時における上司の役割は非常に大きいです。もちろん日常のマネジメントにおける上司のメンタル面を含めた部下へのサポートも重要です。もちろん上司は、カウンセラーでも精神科医でもありません。メンタル面での専門知識はありませんが部下の黄色信号には気づくスキルは求められます。多くの企業でメンタルヘルス研修が行われていると思いますが義務感で受けるのではなく、自分事として学んで欲しいです。
2012年11月24日
-
中尾語録３６４８ どう成長してほしいか伝え、そのための指導をしなければならない。
中尾語録３６４８ どう成長してほしいか伝え、そのための指導をしなければならない。上司が部下育成をするに当たりメインとなるのは何と言ってもＯＪＴです。しかし、多くの職場で名ばかりＯＪＴが横行しています。ＯＪＴは本来、意図的に計画的に段階的に継続的に行うものです。しかし、この４つのうちひとつでもされていればいいのですが現実はひとつも満たされていないで場当たり的な業務指示をＯＪＴだと思っている上司が非常に多いです。業務指示は必要です。しかしそこにＯＪＴを入れるのであれば何をどう能力アップさせる意図があるのかを明確にし計画的に業務アサインするとともにレベルを徐々に上げいきそれを継続していくことが必要です。
2012年11月23日
-
中尾語録３６４７ 上司はグチを言っても部下は成長しない。
中尾語録３６４７ 上司はグチを言っても部下は成長しない。「部下が成長しない」「部下が言うことを聞かない」「部下の成果が上がらない」「部下の勤怠が悪い」「チームワークが悪い」・・・部下に関する悩みや、期待は上司の永遠の課題です。このようなことがあると上司はついついグチのひとつも言いたくなりますがグチをいったところで何一つ解決はしません。これは理屈的にも、理屈抜きでもだれでもわかると思います。当たり前なのに、多くの上司はグチを言います。上司も人間ですから感情のおもむくままに言葉に出ることもあるかもしれません。しかし、優れた上司はそれがよく分かっているからグチを言うヒマがあったらどうすればいいかを考えます。考えるからどうすればいいのか何らかの答えが出ます。答えが出れば、それを行動に移します。だから悩みが好転していきます。優れた上司とそうでない上司の違いはこんなカンタンなところにあったりします。
2012年11月22日
-
中尾語録３６４６ 情報は発信しなければ伝わらない。情報発信は人材育成の最初の一歩。
中尾語録３６４６ 情報は発信しなければ伝わらない。情報発信は人材育成の最初の一歩。12月になると多くの企業でボーナスが出ると思います。多い少ないは各社の状況によると思いますがその金額決定のプロセスには必ず査定というプロセスが入ります。多くの企業では目標管理制度が導入され個人の成果に応じた金額決定がされていると思います。しかし、自分の評価が分からなければもらったボーナスの金額にこめられた上司の思いや会社からの見えないメッセージは伝わらず、見えないままです。逆に、自分の評価が分かっているならばその金額にこめられた上司の思いはきちんと部下に届きます。きちんと評価されているのか、いないのか？期待がどれだけあるのか、無いのか？それによってモチベーションは大きく変わります。上司は部下に対する評価をきちんとフィードバックするということは人材育成のツールとしては必要不可欠なことです。
2012年11月21日
-
中尾語録３６４５ 過去と他人は変えられない。変えられるのは自分と未来だけ。ただし、自分の行動による影響力が他人を変えることはある。
中尾語録３６４５ 過去と他人は変えられない。変えられるのは自分と未来だけ。ただし、自分の行動による影響力が他人を変えることはある。今回のタイトルにあるのも日本メンタルヘルス協会で一番最初に教えていただいた言葉です。「過去と他人は変えられない。変えられるのは自分と未来だけ」それを堂々と中尾語録として紹介するのは「パクリだろ！」と怒られそうですが僕はこの言葉の後ろにこんな言葉をつけたいと思います。「ただし、自分の行動による影響力が他人を変えることはある」過去は確かに変えられません。でも、自分自身の言動によって他人の言動に影響を与えることはできます。結果的に他人を変えることにつながるわけです。特に上司といわれる人は、この影響力をいい意味でも悪い意味でも持っています。部下がよい方向へ向かうのは上司のよい影響力が働いているからです。部下が悪い方向へ向かうのは上司の悪い影響力が働いているからです。部下に疑問を感じるならば自分自身にも疑問を感じなければなりません。
2012年11月20日
-
中尾語録３６４４ 人の行動は理論や理屈ではない人は感情によって行動が支配されている。
中尾語録３６４４ 人の行動は理論や理屈ではない人は感情によって行動が支配されている。なんだか同じような話ばかりになりますが、ジンジュールさんのコラムから要点を抜粋してると意外とこの部分が何度も出てきてたんですね。連載しているときは無意識でしたが改めて読み返すと面白いものです。さて、これは僕の師匠の1人である衞藤先生から教えていただいたことですが「人は理屈では動かない。感情で動くものだ。 だから、感動という言葉はあるが、理動という言葉は無い」これは日本メンタルヘルス協会での心理学ゼミでも前半に出てくるとても重要なポイントです。親がどんなに子どもに理詰めで説明しても子どもはイヤなものはイヤなんです。上司がいくら説明しても部下は納得できなきゃ動かないんです。この当たり前とも言うべきことが、以外にやっちゃってます。そういうのをみると「あ～ぁ」「残念な人だなぁ」と思います。
2012年11月19日
-
中尾語録３６４３ 部下は機械のように命令ひとつでなんでも言うことを聞くわけではない
中尾語録３６４３ 部下は機械のように命令ひとつでなんでも言うことを聞くわけではない前々回もお伝えしましたかが、部下は何でも言うことを聞くロボットではありません。感情もありますが何よりも知恵や工夫ができる、人工知能ならぬ天然知能の持ち主です。指示命令だけで動かそうとするとその「考える」といいう行為の機会を奪うことになります。それは部下が育たないもっとも重要な要件です。部下が育たないのは部下のせいではなく考える機会を与えない上司の責任です。
2012年11月18日
-
中尾語録３６４２ 部下は血の通った人間であり様々な感情がある。
中尾語録３６４２ 部下は血の通った人間であり様々な感情がある。前回の続きですが部下の感情を踏まえた言動が求められる上司ですが部下をおだてて、優しくするだけがマネジメントではありません。厳しいことも納得できるように話すことが上司のコミュニケーション術としては必要です。ここで重要なのは、説得ではなく納得です。このビミョウな違いがアウトプットに影響をしてきます。
2012年11月17日
-
中尾語録３６４１ ルールで人は動かない。
中尾語録３６４１ ルールで人は動かない。法律や条令といったルールが社会にあるように会社の中には就業規則や契約、各種マニュアルといったルールが存在します。ルールは守って当たり前です。しかし、当たり前だからといってそれだけで人は動きません。たとえば就業規則の中には「上司の指示命令に従うこと」というような記述がある企業も多いでしょう。でも、それだけで部下が何でも言うことを聞くかといえばそうではありません。部下は何でも言うことを聞く便利ロボットではないからです。感情がある人に対して何かを求めるには感情が許可をしてくれるような指示の仕方をしなければ部下は動きません。たとえ、イヤイヤ動いても高いアウトプットは得られないので上司は部下の感情を常にウォッチして働きやすい環境を作っていくことも仕事です。
2012年11月16日
-
中尾語録３６４１ ルールで人は動かない。
中尾語録３６４１ ルールで人は動かない。法律や条令といったルールが社会にあるように会社の中には就業規則や契約、各種マニュアルといったルールが存在します。ルールは守って当たり前です。しかし、当たり前だからと言ってそれだけで人は動きません。たとえば就業規則の中には「上司の指示命令に従うこと」というような記述がある企業も多いでしょう。でも、それだけで部下が何でも言うことを聞くかといえばそうではありません。部下は何でも言うことを聞く便利ロボットではないからです。感情がある人に対して何かを求めるには感情が許可をしてくれるような指示の仕方をしなければ部下は動きません。たとえ、イヤイヤ動いても高いアウトプットは得られないので上司は部下の感情を常にウォッチして働きやすい環境を作っていくことも仕事です。
2012年11月15日
-
中尾語録３６４０ 失敗することもあるだろう。「そのときは俺が責任を取る」という姿勢が、部下からの信頼につながるのだ。
中尾語録３６４０ 失敗することもあるだろう。「そのときは俺が責任を取る」という姿勢が、部下からの信頼につながるのだ。上司に限りませんが判断をするときには同時に責任というのがついてきます。この責任を負えない人は判断をするべきではないと思います。企業において承認権限を与えられているのは一般的には管理職といわれる人だと思いますが世の中にはプレイングマネージャーといわれるいわゆる管理職ではないなんちゃって管理職もたくさんいます。肩書きだけで上司やリーダーといわれるのではなく本当の意味で上司やリーダーといわれるには「失敗に対する責任は俺が取る」そういえる判断ができる人です。
2012年11月14日
-
中尾語録３６３９ 厳しい指示や命令に部下が不満を残してはチームはまとまらない。納得できる理由がそこには求められる。
中尾語録３６３９ 厳しい指示や命令に部下が不満を残してはチームはまとまらない。納得できる理由がそこには求められる。上司は結果を最大限にするために時には部下にとって厳しい命令をしなければならないこともあります。プロジェクトメンバー選任の際必ずしも優秀なメンバーでないこともあります。すると当然優秀といわれる部下に不満が残ります。また、部下の中にローパフォーマーがいれば、降格のい言い渡しをしなければならない場面もあります。なかなか納得いかないことというのはどこの会社にもあると思いますがその場で不満を残しては後々につながらないどころかチームの足を引っ張ることになります。だから上司は好き嫌いや思いつきではなく部下に対する説明責任を果たせる理由をもって判断することが望まれます。
2012年11月13日
-
中尾語録３６３８ 上司は、部下のご機嫌取りをしても成果にはつながらない。
中尾語録３６３８ 上司は、部下のご機嫌取りをしても成果にはつながらない。上司は部下をうまく使わなければ仕事は進みません。昨今はプレイングマネージャーといわれる、なんちゃって管理職も増えてきましたが一般的な「上司」という人には部下がいるものです。部下が自分の言うことをいかに[忠実に守ってくれるか？そんなことを考えているとついつい部下に甘くなりがちです。僕が以前いた会社で３６０度評価を行ったことがあります。３６０度評価とは、評価対象者の上司、部下、同僚、時には客先迄含めてアンケートをとり、さまざまな項目について評価を行います。結果を何に使うかはいろいろですが総じていえるのは部下からの評価が高い人が必ずしも成果を出しているわけではないということです。もちろん上司からの評価は成果が基準になるので低くなりがちです。このような上司は部下のご機嫌取りばかりしてリーダーとして肝心なことが疎かになっているケースです。
2012年11月12日
-
中尾語録３６３７ 成果を出すチームはコミュニケーションが活発で、互いの納得感や信頼が強い。
中尾語録３６３７ 成果を出すチームはコミュニケーションが活発で、互いの納得感や信頼が強い。ジンジュールさんのコラムから抜粋してお伝えしている中尾語録抜粋と言っても、内容は全然違います。要点だけです。今回からはコミュニケーション編です。社内を見渡してさまざまなプロジェクトがあると思いますがその中で、成果が出ているチームと結果の出ないチーム、活動自体停滞しているチームいろんなチームがあります。それぞれ何が違うのか？もちろんメンバーの選定による能力差もあるかもしれませんがもしも、同じレベルの能力であるなら一番の原因はコミュニケーションにあります。コミュニケーーションが足りないチームはお互いの信頼感が弱く思うようにプロジェクトは進みません。
2012年11月11日
-
中尾語録３６３６ リーダーは部下を育て、若手にチャンスを与え、失敗した者にも激励をし、次のチャンスを与え、動機付けをする。
中尾語録３６３６ リーダーは部下を育て、若手にチャンスを与え、失敗した者にも激励をし、次のチャンスを与え、動機付けをする。リーダーは、仕事を進めるためだけが役割ではありません。メンバーを育成し、より高いレベルのアウトプットを作り出すことも優れたリーダーは忘れません。長期的に成果を出し続けるリーダーは人材育成を常に考えます。一方短期的な結果は出ても一発屋で終ってしまうリーダーはその原因は人材育成をおろそかにした結果であるケースがほとんどです。人を育てるためには若手にきちんとチャンスを与えること失敗したことのみを責めずに、激励をすること一度の失敗で見捨てることなくさらにチャンスを与え動機付けをきちんと行うことが重要です。
2012年11月10日
-
中尾語録３６３５ 組織は1人のリーダーがどんなに頑張っても結果は出ない。
中尾語録３６３５ 組織は1人のリーダーがどんなに頑張っても結果は出ない。当たり前ですがリーダーが立派なだけでは結果は出ません。リーダーが舵をとっても船を進めるのはメンバーだったりします。メンバーなくしてチームの結果はでません。リーダーの成果は、メンバーの成果の集合体です。優れたリーダーはそのことをよく知っていますからいつもメンバーに感謝をしています。メンバーに感謝できないリーダーはリーダーとは言いません。
2012年11月09日
-
中尾語録３６３４ 結果を残すチームは強いリーダーシップを発揮するリーダーと、その右腕として精神的な柱となるリーダーがいる。
中尾語録３６３４ 結果を残すチームは強いリーダーシップを発揮するリーダーと、その右腕として精神的な柱となるリーダーがいる。よいチームとは、強いリーダーシップがあればそれだけでうまく行くかといえばそうではありません。むしろナンバー２の存在も重要だったりします。リーダーは時に強引さや、反発を生むような鬼の決断を迫られるときもあります。そのときにチームをまとめるにはチームの中に見方が必ず必要になります。リーダーが、結果のために多少強引なことをやろうとして反発があっても、ナンバー２がメンバーをまとめてくれます。この存在、バカにできません。
2012年11月08日
-
中尾語録３６３３ 上司自らのポジティブな発想と、部下に対する動機付けが、チーム全体の空気を良い方向へ導く。
中尾語録３６３３ 上司自らのポジティブな発想と、部下に対する動機付けが、チーム全体の空気を良い方向へ導く。ネガティブ上司とポジティブ上司がいたとします。あなたならどちらの上司の下で働きたいですか？たとえば、「部長、現在の業務プロセスをこのように変えたいと思いますがいかがでしょうか？」と相談したときに「どうせ○○さんのところでうまくいかないから、ムリムリ」という上司と「○○さんのところがネックになりそうだけど、やりながら改善を進めていこう」という上司とどちらがいいですか？どちらのもとで働きたいですか？どちらのために働きたいですか？
2012年11月07日
-
中尾語録３６３２ 風土は、職場の上司が作っている。
中尾語録３６３２ 風土は、職場の上司が作っている。組織の中にはいい意味でも悪い意味でも風土というものがあります。風土とは、過去の歴史の中で気づかれたものではありますがリーダーによってガラリとかわるものです。悪しき習慣を見直すリーダーもいれば良い習慣をぶっ壊すリーダーもいます。どちらがいいかは当たり前の話ですが本人は気づいていません。メンバーも反発したいけどできないというのが日本の多くのサラリーマンの悩みです。
2012年11月06日
-
中尾語録３６３１ チームワークをよくするには、共通の目標にメンバーが納得し、共有できたときチームは一つになれる。
中尾語録３６３１ チームワークをよくするには、共通の目標にメンバーが納得し、共有できたときチームは一つになれる。チームには目標があります。その目標には納得間が必要です。同じ目標をメンバーがもったときチームの力は最大化されます。ところが実際はなかなかうまくはいきません。トップダウンで全員同じ方向を向かせることは可能です。ただそこに納得間が無ければ、モチベーションはあがりません。結果、同じ方向を向いてもその推進力は落ちてしまいます。そこがリーダーの難しいところです。
2012年11月05日
-
中尾語録３６３０ 「チームワークが大事だ！」と声を上げただけでチームワークがよくなる組織なんてものはどこを探してもない。
中尾語録３６３０ 「チームワークが大事だ！」と声を上げただけでチームワークがよくなる組織なんてものはどこを探してもない。よく、「チームワークは大事だ」というリーダーや研修がありますがそんなあたりまえのことは誰でも知ってます。その一言でチームワークが良くなれば誰も苦労しません。だいたいその言葉を発するリーダーのチームほどチームワークはガタガタです。本当にチームワークの優れたチームはそんな掛け声は必要なくリーダーがリーダーとして必要なことをきちんとやっている・・・それだけです。
2012年11月04日
-
中尾語録３６２９ モチベーションを落としたリーダーの下でチームのモチベーションは上がらない。
中尾語録３６２９ モチベーションを落としたリーダーの下でチームのモチベーションは上がらない。ジンジュールさんの連載からご紹介する中尾語録今回から「チームマネジメント編」です。リーダーとは、自分のチームに対しリーダーシップを発揮し成果を上げていく存在です。しかし、リーダーとは名ばかりのいわゆるプレイングマネージャー的なリーダーも増えてます。その結果、リーダー自身が本来やるべきことができなく自身のノルマなどによってモチベーションを落とすケースもあります。そんなチームのメンバーのモチベーションは上がるかといえばノーです。リーダーがモチベーションを落としたらチームは機能しません。
2012年11月03日
-
中尾語録３６２８ 知識や技術もさることながら、精神力、忍耐力、闘争心、執念といった、心の強さがいる。
中尾語録３６２８ 知識や技術もさることながら、精神力、忍耐力、闘争心、執念といった、心の強さがいる。リーダーが成果をだすには、知識や技術をはじめとした専門スキルはもちろんですがそれだけで成果が出るわけではありません。知識や技術だけなら、情報社会といわれる現在、一定水準を超えていればどんぐりの背比べです。では何が差をつけるのか？精神論と言われそうですが精神力、忍耐力、闘争心、執念といった心の強さがあるのとないのは大きな違いです。その両方もどんぐりの背比べだというならあとは人脈や、運なんかも成果に差をつけますね。
2012年11月02日
-
中尾語録３６２７ 結果には必ず原因がある。何もしなければ……つまり原因がなければ、結果は得られないのである。
中尾語録３６２７ 結果には必ず原因がある。何もしなければ……つまり原因がなければ、結果は得られないのである。結果には必ず原因があるよく言われる言葉です。これはいろんなところで使われます。悪いことも良いことも何かが起きたときにはその原因理由があるというようなのが一般的ですが逆に言えば、原因となる事象が起こらなければ結果何も変わらないということもいえます。「部下が変わってくれない」とブツブツいう上司はいますが変わるための働きかけをしないというのがほとんどの場合の原因です。
2012年11月01日
全30件 (30件中 1-30件目)
1
-
-
- 最近、読んだ本を教えて！
- 風に向かって クリスティン・ハナ
- (2025-11-24 16:36:01)
-
-
-
- 今日どんな本をよみましたか?
- フリオとフェンリースが想いを交わす…
- (2025-11-25 06:40:53)
-
-
-
- 最近買った 本・雑誌
- 今年も神田古本まつりに行きました。
- (2025-11-10 15:52:16)
-
