2012年08月の記事
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ブログの経済波及効果「ブログを書いて得したこととは？」
ブログを初めて今日から１０年目になりしました。先日、ある企業に呼ばれて「ブログを１０年書くと何が変わるのか？」みたいなタイトルで講演をして欲しいという依頼がありました。以下は、その時に話した概要です。＝＝＝ブログを書き出したきっかけは２つあって、１つは忘れたくないことを記録していつでも見れるようにしたいなと思ったことがきっかけです。つまり「自分用」です。２つめは、コンサルタントを通じて知り合った人々やお付き合いのある人々に何か共有できればいいな、と言うことです。地方都市に講演に行くと、それっきりな関係になってしまいますが、ブログを通じてメッセージをもらったり、つながりができるようになりました。書いてみた結果は、、、もう「書いててよかった！」と実感します。以前はノートに書いていた日記がブログになると本当にいつでもどこでも読めるわけです。ある仕事で「確かこんな事例があったなぁ」と思い出して、すぐに検索することができます。私の場合は、研修やセミナーの講演なども多いので、「この日記とこの日記の話をしてください」という風にオーダーが来るようになりました。さらに、自分自身が本を書いたり雑誌や各社の社内報などに執筆する際に、ブログのバックナンバーから流用することもあります。先日、改めてこのブログ経由で来た仕事や、ブログの継続できた仕事、それにブログで知り合った方からの紹介で始めた仕事などそれら含めた受注額を１０年分ざっと計算してみました。いわゆる自分たちの仕事への「経済波及効果」ですね。すると、この程度のブログでも色々合計すると約５億円くらいの効果があることがわかりました。波及効果の計算の仕方によっては８億円！（波及の範囲をどこまで広げるか？によって違います）それがわかった時はうれしかったのですが、「もし書いてなかったら…」と考えると怖い気持ちにもなりました。まぁ元々はそれが目的ではなかったとは言え、現在では仕事の重要な一部になっていることは確かです。意外だったことは、マスコミから取材を受けるようになったことです。本や雑誌の記事ではなく、ブログから来るとは思ってませんでした。そして、外国からの仕事の依頼です。見ての通り日本語ブログですが、外国にも読める人はたくさんいて、特に、中国、韓国、台湾の読者からよくメールを頂きます。台湾のラジオ番組に電話で参加したこともあります（笑）。特に中国は、このブログがきっかけで受注したのがあの中国最大のＰＣメーカーです。販売店の教育を担当することになり、７年間中国全土を回ることになりました。自分の行動の変化ですが、大事だなと思うことがあったら、メモしたり写真を撮ったり録音したり、、、そういう記録をマメにすることが習慣化できました。これは個人的に良い習慣が身についてよかったなと思います。実務としての効果ですが、すでにブログを読んだ方々から打診があるので、初めて会う打合せでも、こちらの考え方を熟知してくれているお蔭で話しがスムーズに進みます。続いた秘訣は、「まぁ、最低でも週に一回は書こう」という目標にしたと言うことでしょう。これを「毎日書く」という目標にしたら続いてなかったかもしれません。厳密には二週間くらい書いてない時もあったりするんですが、そこは「なら月に最低４回は書こう」と、自分に優しく修正しながらやってます（笑）。あとは「アクセス数を気にしない」ということです。これは大事ですね。あくまでも日記なので、毎日のアクセスが１００の時もあれば数千の時もある。しかし、それはあまり考えないし、だいたい考える必要もないわけです。有名人、芸能人じゃあるまいし。最後にうれしことは続ければ続けただけ価値が高まる、ということです。お金ではないですが、感覚としては「自分の財産が積みあがっていく」という感じでしょうか。まぁ、勝手にそう思っています（笑）。そして、その財産は決して目減りしません。（お金は減ったり増えたりしますね：汗）同時に、「信頼残高が増える」というメリットもあります。仕事でお付き合いしる人たちからの信頼度が増すことです。１０年も書いていると、「この人は継続する人なんだ」と、それが仕事への信頼度に大きな影響を与えているのは事実です。昨今のビジネスの世界では、いかに短期間で効率よく儲けるか？と、スポーツで言えば陸上の短距離走（１００ｍなど）のようです。そうなると、ごく限られた企業や天才、エリートたちしか勝負できません。しかし、マラソンなら例え１００ｍは１５秒の選手でも戦うことができます。ダッシュでは負けるけど、マラソンなら行ける、、、ビジネスの世界で言えば「生き残ることができる」。そういう選択肢があっていいんだと言うことがわかったことはまさに１０年のご褒美だと思います。
2012/08/29
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原発を稼働させてください。という意見
ある企業の研修で参加者の方から「お願いだから原発を稼働させてください」という意見がありました。つまり「十分な電力が欲しい」ということです。理由を尋ねると、震災後に広がる脱原発の広がりから、世間全体が「節電」に取り組むようになってきた。それはそれで大事なことだけど、商業施設やお店で商売している人たちは、相当な我慢を強いられているのです。それが徐々にダメージのように効いて、もう限界だと。メーカーのようにいざとなれば海外に移設できる場合はまだ良いとして、地域密着で商売をしている人たちは逃げ場がありません。家庭での節電なら喜んで協力するものの、こと商売になると、それは売り上げに直結する深刻な問題です。調べてみると複数のチェーンストアを経営するその企業も、節電対策がかなり行き過ぎた節電対策になっていました。店内の温度設定は、着席している客はギリギリ我慢できる暑さでも、動き回る従業員にとっては、文字通り「汗だく」。さらに厨房はもうサウナ状態。店の営業が終了すると、夜間清掃やメンテナンスのスタッフが出社します。その時間帯は基本的にエアコンなし（汗）。それがおよそ２か月も続くと「具合が悪いから休みます」と体調不良者が続出してきます。そして、夏休み要員として入社したアルバイトスタッフも入社２－３日で「辛過ぎる」ということで辞めてしまうのです。客もギリギリ我慢できるとはいえ、決して快適な温度設定ではないから、店にいる滞在時間は短くなり、オーダーも減り、結果としては売り上げも減り続けていました。さまに「負のスパイラル状態」でした。地域として、各家庭が節電に取り組むのは当然としても、商売ができないほどの節電は明らかに行き過ぎです。現場を確認後に、経営陣に「通常の温度設定に戻すべき」と提案しました。客と従業員の体に負担をかけない対策を最優先しましょう、と。ユニフォームのクール素材化。電気機器の省電力化。店をゾーンごとに細かく区切って、客数に合わせて広げたり縮めたりしながら空調を無駄にしない。ブラインド、カーテンの変更。個人的には、できれば原発はない方がいいと思っていたものの、その環境に身を置いてみて、考えさせられました。反対するのは簡単だけど、具体的で現実的な代案を提示できなければダメだなと。恐いのが脱原発や節電の声が大きくなると、今回のケースのように、具体案もないままにむやみにそれに引きずられてしまうケースがあることです。今回は「節電」がそのまま「＝温度設定」になってしまって、様々な問題を引き起こしていました。節電も業種、職種でやり方が違います。現場に対して「節電しろ！」ではダメで、できるだけダメージを最小限に留める方法を提示しなければならないということです。代表的なものでは「通勤電車」があげられます。車内のエアコンをケチってはダメで、満員電車では温度設定がとても重要です。それを節電してしまうと、体調不良者が増えてしまいます。それは直接的にも間接的にも、地域経済にダメージを与えてしまいます。そうなると今大事なことは「原発反対」から一歩前進して「こうやれば節電できるよ」という商売と省エネの両立を指導できる人を育成するのが急務だと言うことです。
2012/08/25
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アジアの家電業界は日本人対決
近年、製造業出身のコンサルタントの方々を契約して店舗や本社の業務機能の見直しをしている企業が増えてきました。（私の周辺では４社もあります）モノづくりで得たノウハウは他業種でも歓迎されています。（サービス業はもっと教わるべきです）ある企業で研修後に日本とアジアで３５年間活躍されたＴ先生と食事をご一緒する機会がありました。（先生は作業管理を指導、私は店舗運営を指導）あまりにも勉強になったので、一部シェアします。＝＝＝Ｔ氏は、日本で２０年、韓国で７年、中国と台湾で８年のキャリアです。お話の中で驚いたのは、「結局、今の家電業界は日本人ｖｓ日本人なんだよ」ということ。つまり、韓国系、台湾系、中国系、日系メーカーのライバルと言われる企業には必ず日本人技術者がいて、かつては「粗悪品」と言われていた製品を日本人も納得するレベルに指導したので、ある意味では、日本人が日本人と戦っている構図になるということでした。９０年代から始まった日系メーカーのリストラによりその恩恵を受けたのはアジアの家電メーカーだったわけです。（人材の流出＝技術の流出）Ｔ氏が強調していたのは「日本のモノづくりがダメになったのではない」（それは今の韓国、中国、台湾メーカーを見ればわかります）「それ以外の分野で負けたのだ。つまり、マーケティングやセールス、企画にデザイン、、、。だけど、モノづくりの現場を切ったのが日系の敗因だ」と。仮にiphoneをバラしても、中に組み込まれている部品を納めているメーカーで日本人が関わってない所はない、というくらいその技術力は未だに世界一流であると。だから日系企業が大赤字を出している中でも、技術者はしっかりアジアで稼いで感謝されている。今でもかつての同期や、大学時代の仲間に会うと、ほとんどアジアの主要大手メーカーが揃ってしまう（笑）。だから「日本人が負けた」というような報道は嘘で、本当は「日本の本社が負けた」のだ。別に現場は負けてなかった。その証拠に、リストラ後にアジアで活躍するのは圧倒的に日本人技術者で、本社の幹部社員は滅多にいない。（せいぜい「顧問」くらい）アジアの各メーカーには日本人がいて、モノづくり対決をしているとも言える。＝＝＝結局、リストラのやり方を間違えたツケが現在の事態を招いているとも言えます。欧米式リストラなら工場や現場を切ればよかった。（短期労働者ばかりで熟練技術者がいなかった）しかし「日本の場合は逆だった」ということでしょう。資産は現場にあった。2000年以降の日系メーカーの経営不振の原因を円高やＥＵの経済不況ばかりにスポットを当ててしまうと見えてこないハッとさせられるお話でした。「モノづくり大国」は変わらないけど、それを活かす周辺の人たちの能力が貧弱で、それがアジア企業に負けてしまう原因なんですね。ちなみにＴ氏は最近は、欧米の医療メーカーの仕事が増えているそうです。さらにタイの病院などからも依頼があるとか。日本のモノづくりはサービス業にもっと活かされるべきですね。
2012/08/13
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大手企業が良くやる過ちとは
先日、ある有名企業のプロジェクトの打合せに呼ばれました。合計で３社の専門会社が呼ばれました。（私たちもその中の１社でした）その日時を決めるのに、参加者全員の都合を合わせるのに手間取りましたが、何とか時間を合わせて集まれることになりました。会議室に到着してそれぞれが自己紹介＆名刺交換をして主催者３人を待ってました。（部長、マネージャー、リーダーの３人）遅れること１５分。３人が入室してきました。主催の中心であるマネージャーが遅れを詫びると同時に、「申し訳ないですが、今日は色々とバタバタと忙しくて私と部長は15:00までしか参加できません。そのあとはリーダーとやってください。よろしく、、、」と切り出しました。「えーということで、まずはメールでお伝えし通り、このテーマについての提案をお願いします。時間もないので早くやりましょう」と続きました。すると、参加していた専門業者のＩ社長が「君たちは自分が勝手過ぎるという自覚はないのか？」と立ち上がりました。「至急とかどうしても来て欲しいというから、私たちはこうして集まったんだ。それを遅れて来て、自分たちは忙しいから時間がない。あとは部下とやってくれだと？よくそんな寝ぼけたことが言えるな。何様なんだ？これは会社としての公式な会議じゃないのか？それになぜ途中で退席するんだ？その原因がバタバタじゃわからん。最初から日時の設定を間違えたということなのか？それに上司の部長、あんたはなぜ何も言わないんだ？あなたの部下のマネージャーのこの態度は明らかにフェアじゃない。叱らなくていいのか？大きな赤字を出して社内が大変なのはわかるが、その原因はこんな小さな所にもあるということに気づいた方がいい。だいたいこんな状態で進めても良い案なんか生まれるはずがないし私の案を出すのもごめんだ。時間を１０分間差し上げる。私たちは一旦退室するからこの会議をどのように続けるのか？辞めるのか？あなたたちで話し合ったらいい」と言って、さっさと退室してしまいました（汗）。もちろん私たちも後に続いて退室しました。多分、大手有名企業の驕りがあったのだと思います。冷静に考えれば新入社員にもわかるような、こういう失礼な態度にも気づけないほど社風は錆びていたのです。１０分後に会議室のドアが開いて、入室すると、「予定していた16:00まで全員が会議に参加するので許して欲しい」と部長より謝罪がありました。１０分間の時間を使って、次に入れてしまった会議をキャンセルしたようでした。するとＩ社長は「確かに今までも御社とは何度か一緒に仕事をした。だから私は業者の立場なのかもしれないが、それは仕事を受注してからで今は違う。これ企画をどう仕事にするか？という案出しにお付き合いしているのだ。お互いが歩み寄る段階のはずだ。仮に受注して仕事が始まってもお互いに社会人として当たり前のことを守ってやりたい。そこに発注者と業者の区分はないはずだ。お互いに正々堂々と仕事をするようにしたい。それがＯＫなら私はこのまま参加したい。いかがか？」と発言しました。もちろん全員が賛同してようやく会議が始まりました。このようなことは実はどんな企業でも陥る過ちですが、傾向としては大企業になればなるほど、その頻度が高いと思います。（身分の勘違い）社内の組織ピラミッドが高くなる分、こうした勘違いが起きやすいのは事実です。それにしても個人的には、久しぶりに素晴らしい大人に出会ったような気がしました。どんな企業でも自分たちの態度のことはわからないものです。誰かに指摘してもらって初めて気づくことは多いけど、実際には「正しく指摘してくれる勇気のある人は少ない」のです。このところ赤字が続く多くの企業の原因は何なのか？ＥＵの問題から、少子高齢化など結びつけようと思えば山ほどの理由はあるけど、こうした「正しいことが言えない社風」も大きな原因の一つなんだと思います。（どっちの原因が先なのか？それを解明した人はいないが）「正しいことが言える社風」というと「風通しが良くて…」というように快適な感じがしますが、現実には社員全員が自分の行動や発言に対して責任を取らなければなりません。意見しても聞いてもらえるだけの実績も必要だし、勤務態度も求められます。（毎日遅刻してくるようなやつの話は聞かないでしょう）そういう責任を取らない人が増えてくると「正しいことが言えない社風」ができあがります。せっかく毎日働くなら、自分の行動と発言に責任を持っていつも堂々と正しいことを発言できるようにいたいものです。＝＝＝このＩ社長は、私たちの身近な人に置き換えれば、「伝説のトレーナー：ミッキーマウスに頼らない本物の指導力」の町丸さんでしょうか。
2012/08/09
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リストラするなら人事制度も変えなさい
さきほど家電業界のリストラのニュースがありました。数千人規模で行われるとのこと。色々言いたいことはあるものの、百歩譲ってリストラというか人員整理（削減）も仕方ないとして、それなら人事制を見直しなさいと言いたくなります。私の友人の会社（大手企業）では、副業は一切禁止されていました。しかし、昨年末にいきなり人員整理です。（半年たった現在も再就職先が決まってません）いきなり人員整理にあった人が困るのは当たり前です。いざという時には大企業でも「リストラ」を実施するなら、社員の「副業」を認めるべきでしょう。それをしないと、文字通り「路頭に迷う」ことになりかねません。（だから庶民はリストラ関連のニュースに敏感）もちろん同業種の副業はダメですが、家族でネットショップを開いているとか、友人たちと塾を経営しているとか、同級生でパン屋を開いているなど、本業とは直接関係ない副業を認めておくべきだし、必要なことだと思います。９０年代からリストラによる人員整理が活発になってくると、「世界的大企業の欧米企業は皆やっている」ということを盾にどんどんやるようになってきたけど、人員整理だけ真似されてもたまったものではありません。それを補う部分の制度もセットで真似するべきです。（副業の解禁はそのうちのひとつ）いくら副業でも一家が食べていけるようになるには、数か月では無理です。２－３年の助走期間（試行錯誤の期間）が必要で、もしどうしても人員整理をしなければならないようなら、せめて助走期間を用意するべきだなと思います。テレビの記者会見で社長が出てきて「私も断腸の思いです」と涙ぐむくらいなら、そういう準備をしておくべきです。
2012/08/04
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おもてなしをローカルフィットさせる管理職のスキル
かつて私は「精神主義」は大事だと思っていました。しかし、コンサルタントになって勉強していくにつれ、「一所懸命」とか「おもてなしの心で」という精神主義的なものと徐々に距離を置くようになりました。きっかけは、第二次世界大戦の勉強をしなさいと当時の師匠に言われて貪るように本を読むようになってからです。改めて当時の日本軍の精神主義に驚きました。武器もろくに開発しない、または揃ってないのに「全機出撃！」とか威勢のいい号令ばかりで、事前の作戦や準備が組織の都合や人事の都合で不備だらけ。アメリカに負けたとは言うものの、原因の半分くらいは「自業自得」だったことに気が付いたからです。無数にある原因をまとめれば「優先順位を決めない」つまり「幕の内弁当的」発想が、あらゆる場面で行われていました。偵察機のパイロットに対して、「敵艦隊を発見したら全速力で帰還せよ」という命令でいいものを、「もしできれば、爆撃したら尚よい」とか「しかし同時に天皇からの預かり物である機体に被害を受けてはならん」と、いざ出陣になるとそれぞれの上官があれこれ少しずつ「追加注文」をするわけです。これには参ったと言う当時のパイロット証言がありました。これは現代の日本企業でもあまり変わってないなと思います。戦闘機に搭載される機関銃も、７．７ｍｍと１２．７ｍｍと２０ｍｍの三種類も積まれてしまう有様で、それぞれ飛距離も違うし弾道も違うから、うまく当てられるようになるにはその分訓練時間は多くなります。当然、弾薬も三種類搭載しなければなりませんでした。対してアメリカはこの戦闘機に搭載するのは全て「１２．７ｍｍ」に統一！と決めてしまって、それを徹底的に訓練して来ます。空中戦で、どちらが有利かは明らかです。加えて、「あとは現場で何とかする」という上官の命令で、３００時間しか訓練していないパイロットが次々と戦地に送られてしまいました。対するアメリカは６００時間、７００時間訓練してくるわけで、日本の未熟なパイロットはミスを連発して逃げ惑うばかりで、「マリアナの七面鳥打ち」と言われるほど迎撃されてしまったのです。なんともメチャメチャな話ですが事実です。あれもこれもと欲張るが、実は準備は適当で「あとは精神力で、、、」「お国のために頑張れ！」という命令なのか？励ましなのか？何しろそれらをうまくミックスして、「具体的な作戦」もなく「あいまいな命令」によって多くの若者の命が失われたわけです。ある戦争経験者の方からは、「精神力というのは本当に一番最後の部分で、その手前のやることがある。最初から精神を押し付けてはダメ」という教訓は教えて下さいました。これはサービス業の現場でも、まだ行われています。（ある意味で「何も変わってない」のかもしれません）それ以来、現場の仕事を手伝う際には、必ず「優先順位」を決めるようにしています。クライアントと事前に確認するわけですが、やっぱり「幕の内弁当」が多い（汗）。優先順位を決めるのが管理職の仕事のはずが、責任を回避したい「本能」から指示命令が「幕の内弁当化」してしまうのです。十分な準備と人員を確保しないで、「そこをなんとかするのが現場の心意気」とばかりにスタッフを煽ります。そういう担当者から来るオーダーは、「何しろスタッフのやる気がない。気持ちを鼓動するような感動する話をお願いします」という感じです。それで「できればディズニーランドの話をお願いします」という展開になるんですが、ディズニーランドは、まさに前出のアメリカ軍と同じで、十分な人員とそのトレーニングに完全に整備された施設があるわけで、その前提があって、初めて素晴らしい運営サービスを実施しているので部分的に話してもあまり参考になりませんよ、と断ります。（ますは同じレベルで準備しましょう、それが大事です）ディズニーランドのスタッフのモチベーションのことばかりクローズアップされるますが、実はこうした環境の違いが語られないのは、かつての（日本軍）二の舞みたいで嫌な気分がします。現場のサービス指導でも、使いやすいから「おもてなし」の話から入ってしまいがちですが、それは一番最後の精神の部分で、その手前をしっかりトレーニングしなければなりません。その地域、その業種に合うサービスをするには、いきなりスタッフのモチベーションの話は必要なくてまずは準備（人員や物資など）をする。そして、仕事の優先順位を決めてあげる。優先順位が決まっていれば、皆、それなりに活躍できるものです。
2012/08/01
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