2018年06月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

日本再興戦略/落合陽一

日本再興戦略 [ 落合陽一 ]価格：1512円（税込、送料無料) (2018/6/30時点)日本再興戦略（amazon.co.jp）はじめに：なぜ今、僕は日本再興戦略を語るのか？□ 我々は個人の時代を迎えています。　日本の取るべきスキームや、個人の能力のスキルセットが大きく転換しようとしているのです。□ 日本を再興するため、世界を再興するために重要なのは「意識改革」です。□ 落合陽一の３つの再興戦略　・経営者として社会に対してより良い企業経営をすることです　・メディアアーティストとしての活動です　・大学での活動です第１章　欧米とは何か□ 公平にこだわり、平等にこだわらない日本人□ 今日本に求められる平等と公平とは、適材適所にきちんと肯定できるロジックと、それに齟齬が発生した場合に制度自体を変更できるような軽い発想です。□ マスによる意思決定は非常に難しい□ 「個人」としての判断をやめればいいと考えています。□ 個人のためでなく、自らの属する複数のコミュニティの利益を考えて意思決定すればいいのです。□ 「ワークバランス」から「ワークアズライフ」へ□ オンとオフの区別をつけること発想自体がこれからの時代には合いません。□ いろんなコミュニティに依存すればいい。そういうふうになれば、日本人の生活や仕事はもっと楽しくなります。□ 今、もっとも現実的で効果のある策は、「ローカルの発見」に力を入れていくことです。□ 日本人の平等な権利意識を正しく働かせるためには、自分の手の届くところを重点的に考えさせるようにしないといけません。□ 帰属意識と参加意識、自分の選択が意味を持っている実感を、それぞれの人が感じ、相互に依存することから、日本再興は始まっていくのです。□ 学ぶべきは、シリコンバレー型、シンガポール型、中国深セン型のようなスピード型です。第２章　日本とは何か□ 天皇とうい統治者と官僚という執行者を分けたほうが国はうまく治まると考えたようです。□ いつの時代も、社会の中で重要性を決めるのは、市場での希少価値です。□ 生業が保証されることこそが幸福につながります。第３章　テクノロジーは世界をどう変えるのか□ マス生産 VS ダイバーシティー生産□ 今までの近代化というマス世界＝「１：N」の世界から、現在という多様社会＝「N:N」の世界になると、「技術をオープンソース化していくこと」と「それをパーソナライズしていくこと」が一番のキーワードになります。□ パーソナライズを支えるベーシックテクノロジーは何かというと、AIやコンピュータサイエンスと呼ばれるような、統計的の処理できて、コストがほぼゼロでコピーできる情報処理だと僕は思っています。□ これからの自動車産業は、道具ではなく、生活様式、ライフスタイルを定義するブランドみたいなものになっていくでしょう。□ アップルは単なる製品ではなく、ライフスタイル自体をデザインしているわけです。□ これからの世界は、どんどん物質とデータや映像との区別がなくなっていきます。第４章　日本再興のグランドデザイン□ 人口減少・高齢化がチャンスである３つの理由　１）自由化、省人化に対する「打ち壊し運動」が起きないこと　２）輸出戦略　３）教育投資□ これからの日本はすべてをブロックチェーンにして、あらゆるものはトークンエコノミーであるという考え方にしていかなければいけません。□ 非中央集権的に仕組みが回っていきます。□ それを可能にしているのがブロックチェーンの技術であり、仮想通貨により生まれる経済圏がトークンエコノミーです。□ 仮想通貨の部分では、ICO（イニシャル・コイン・オファリング）という上場の方法があります。□ トークンエコノミーが広がると、あらゆる人、物が信用創造することができる。□ トークンエコノミーとは、このポイントカード経済圏がさらに広がって、企業だけでなく個人もポイントを発行できるようになるイメージです。□ 今、日本に必要なのは、民主主義を地方自治重視にアップデートする、あらゆる地域の主体の参加意識をもう一度地方に戻すことです。□ 日本は「景気が良くなったのになかなか賃金が上がらない」と騒いでいますが、その根本的な理由は、デジタル商品のほとんどがシリコンバレーのプラットフォーム経由で扱われているからです。□ ブロックチェーンの本質は非中央集権化であり、コードによるガバナンスであり、受益者負担です。□ ビットコインの未来を占う「３つの問い」　１つ目は「実世界で本当に使うのか」　２つ目は「本当の非中央集権とは何か」　３つ目は「オールドエコノミーとの戦いに勝てるか」□ 新興勢力側が勝利するためにも、ビットコインを世界でもっとも多く保有する日本人が、率先してビットコインを守らないといけないのです。第５章　政治（国防・外交・民主主義・リーダー）□ ソフトバンクが、ボストン・ダイナミックスで自営ロボット兵器をつくり、それを日本政府に売ればいいのです。□ これからの日本の繁栄を確固たるものにするために、何よりも重要なのは国防です。□ 日本の特色として、平等が与えられるという感覚がなじまない。□ リーダー２．０時代のリーダーは、すべて自分でできなくてもまったく構いません。　１）弱さ　２）意思決定の象徴と実務経験の象徴は別でいい　３）後継者ではなく後発を育てる□ リーダー３．０の時代にはAIか、それに類する機能かコードがリーダーをやっている可能性もあります。第６章　教育□ トップ研究者になるためには、時代感覚をつかむことが大事なのですが、日本人はこれがすごく苦手です。□ 金融的投資能力とは、「何に張るべきか」を予測する能力です。□ 幼稚園　集団で教えるという概念ではなく、個別もしくは少人数で教えるという概念を大切にするべきなのです。□ 大学生　リサーチメソッドという授業はアメリカの大学にはだいたいあるのですが、日本にはほとんどありません。□ 英語を苦労して取得するよりも、ちゃんとした日本語の文を書けるようになったほうがいいでしょう。第７章　会社・仕事・コミュニティ□ 「ワークアズライフ」の時代□ 近代が「タイムマネジメント」の時代だとしたら、現在は「ストレスマネジメント」の時代になるはずです。□ ワークライフが無差別となり、すべての時間がワークかつライフとなります。「ワークアズライフ」となるのです。□ 生きていることによって、価値を稼ぎ、そして価値を高める時代になるのです。□ 体力のある上場企業は、こうした大学やベンチャーへの投資を率先してやっていかないといけません。□ 兼業を可能にする代わりに、解雇を可能にするのです。□ ベンチャー同士では仕事は、うまく回りません□ 大企業からディフェンダー人材が市場にリリースされれば、大企業の風通しがよくなって若手が活躍しやすくなるだけでなく、ベンチャー企業も成長しやすくなるのです。□ 男女のフェアな扱い□ 年功序列との決別□ 直接自分で貢献できるような、小さめのコミュニティレベルでものを考えられることが大切です□ 逐次的にやっていくことが重要であり、機会をうかがって動き出さないことには、ただの機会損失になってしまっているのです。□ 「自分探し」より「自分でできることから」から始める □ 今は技術革新やインターネット上での最先端技術の創発速度が、人間の学習スピードより速い時代です。□ デジタルヒューマンに必要なものは、「今、即自的に必要なものをちゃんとリスクを取ってやれるかどうか」です。□ 近代的な人間性は、「自分らしいものを考え込んで見つけて、それを軸に自分らしくやっていこう」という考え方であり、デジタルヒューマンは、「今やるべきことをやらないとだめ」という考え方□ 今ある選択肢の中でどれができるかな、まずやろう□ 「人類のよさは、モチベーションだ」□ リスクをとるほどモチベーションが上がるというのは、機械にはない人間の良さですおわりに：日本再興は教育から始まる□ 手を動かせ。モノを作れ。批評家になるな。ポジションを取った後に批評しろ。□ 人間への投資はもっとも価値が高い投資です。□ 「日本再興戦略」とは、改革や革命ではなく、アップデートだと思っています。□ あらためて言いたいのは「ポジションを取れ。とにかくやってみろ」□ 「ポジションを取れ。批評家になるな。フェアに向き合え。手を動かせ。金を稼げ。画一的な基準を持つな。複雑なものや時間をかけないと成し得ないことに自分なりの価値を見出して愛でろ。あらゆることにトキメキながら、あらゆるものに絶望して期待せずに生きろ。明日と明後日で考える基準を変え続けろ」

人工知能時代に生き残る会社は、ここが違う！　リーダーの発想と情熱がデータをチャンスに変える/ジョシュ・サリヴァン

【中古】人工知能時代に生き残る会社は、ここが違う！ / SullivanJosh (単行本)楽天で購入amazonで見るはじめに：マサティカル・コーポレーションの巨大な知性□ 過去が分析論とビッグデータの時代であるならば、未来はマセマティカル・コーポレーションの巨大なる知性の時代である。□ ビッグマインドは人工知能の数理に基づく知性と、人間の想像力豊かな知性とを組み合わせることで生まれるものであり、それは組織の業績をさらに飛躍させる要因となる。□ 人はより多くを目にし、知り、推論すればするほど、新たな大きな目標の達成について必要な決断を下せるようになるからだ。□ 不思議な力は細部に宿る□ 二つのステップ　１）いかに既存の考え方を変えるか　２）いかにして既存の行動を変えるか□ マサティカル・コーポレーションは、人間だけが持つ資質をより高いレベルで活用するための、新しく刺激的な方法を提供する組織だ。□ 新たなデジタル世界の出現によって、これまでアクセスできなかったデータを活用できるようになり、その結果我々は他の方法では決して得られなかった見識を身につけられるということである。□ 我々はビッグマインドの力を、不可能を可能にする問いかけ、戦略、技術を組み合わせて、世界を変えていくだろう。第1章　秘められた世界　埋もれている細かさを効力する□ 速度、複雑さ、データ□ 未来の予測は古い静的データのみならず、変数をリアルタイムで処理するアルゴリズムが基本になっていく□ 古いツールや直観で物事に対処しようとするというやり方は、重要ではなくなってきている□ どんな（統計）モデルも、間違っていることを忘れてはならない。実際に問わなければならないのは、そのモデルが役立つためにはどの程度正しければよいかということである。□ 先進のツールとリーダーの創意工夫の組み合わせで生まれる未来の力□ 科学のリーダーたちが目覚ましい活躍を遂げているのは、知識の量が多いからではなく、未知ののもを探求する情熱にあふれているからだ。□ 深く追及することは、古い考え方により制約を破る助けになる。□ 神は信じている。だが、他の者は証拠となるデータを持参すること□ コンピュータは、筋道の不審な点に気づくことには非常に長けている。□ 先入観を捨てて、新たな考え方やスキルを実践しなければならない第２章　類まれな連携　マシンと人の知性を融合させる□ 人間の頭脳が持っている能力　・想像　・創造　・演算的推論　・帰納的推論　・問題解決手法の構築□ マシンが得意とする能力　・言語理解と言語による表現　・詳細や規則性の把握　・数値演算処理　・記憶　・情報の記録と整理□ 比較優位の戦略□ 自分が得意なものはまず活かして、他についてはより速くてより費用の安いマシンに任せればいい□ 脳が刺激される問いをマシンが思いつくことは、決してない□ 言語を処理して言語を生み出す作業はマシンに委託する□ 現れた規則性から何かが起きようとしているかを予測したい□ リアルタイムデータを見て判断したい□ ビジネスの仕組みにおける原因と結果を理解して、戦略を策定するのは引き続き人間の仕事である。□ マシンにとって、原因についての先入観を持っていないことは強みになっている。□ 事実を思い出すよりもむしろ、複雑な現実の全体像を網羅する。マシンに記憶された事実や経験を頼りに意思決定を行う。□ 情報の記憶と管理　リーダーたちは５つめの能力である情報の記憶と整理、とりわけ、規則に従って情報を集めて手を加える能力について、マシンとの協力のかたちを見直さなければならない□ リーダーの大きな強みであり続ける能力は５つある１）想像２）創造　　想像したものを形にできるだろうか　　想像とは、計画を実行することではない。　　計画に必要な要素を生み出すということだ□ 共有に前向きな組織を、合併せずにつなぎ合わせること。その結果深くて、多様性に富む□ 組織同士は合併などしなくても、デジタルの力を統合すればつながることができる□ 「我々企業には、お客様に有益だと思っていただけるような、データに基づいた見識の提供や交流が大事です□ 新たなデータの世界で可能となる新ユーザ体験について妙案を思いつける人材が必要です□ 新しいものを最適なタイミングで判断できる、コミュニケーションのスキルに優れた人です□ ろくでもない問いを立てれば、ろくでもない見識しか手に入らない□ 問題解決手法の構築　　「正しい行為」のパターンを踏まえると、怪しい異常の検知や調査がしやすくなる。すると、その異常と関連する「悪い行為」や矛盾が浮かび上がってくる。□ 感情は人間とマシンの思考というエンジンに、類まれなエネルギーをあふれんばかりに注ぎ込む。第３章　不可能を可能にする問いかけ　制約があるという思い込み□ 私はいつまで自身の思考による制約に縛られ続けるのだろうか□ 我々はもはや、知識、展望、考え方を遮られることはない。□ しかも、データ処理、モデル構築、演算処理速度において、以前のような技術的制約を受けることもなくなるのだ。□ まったく新しい発想ができるスタッフを迎えた□ マサティカル・コーポレーションによる発見はビジネス、そして人生までも上向きにしていく。□ リアルタイムの完全なストリームデータの調査□ 遠くて深いところまで手を伸ばしてデータを集める組織は、それをしない組織に勝つチャンスをつかめる□ リーダーの課題は直感を働かせなければならない瞬間と、直感に従わないほうがいい瞬間を見極められるようになることだ。□ CEOたちは（一般人と同じく）リスクは高くても長期的な収益が期待できるプロジェクトに対しては、一貫してより多くのリスクを取ろうとすることがわかった。□ 問いを立てる、仮設をたてる、検証して答えを見つけるという繰り返しの手順こそが、大きく、戦略的で、「不可能を可能にする」問いかけの答えを見つけられるための手段となる。第4章　不可能を可能にする技術　最新の技術を使いこなす□ マシンインテリジェンスの基幹技術（クリティカル・テクノロジー）・データの取得、保管、分析前の準備・新情報を手に入れるためのアルゴリズム・手に入れた情報を活用するためのアルゴリズム・可視化、解釈、対策のためのアプリケーション・あらゆるものを可能にするインフラ技術□ 爆発的に増えるデータ量と、組織の垣根を越えて外部データがかつてないほど手に入りやすくなったことを組み合わせれば、発見、予測、最適化のとうてい放っておけないチャンスをつかむだろう□ データの湖（データレイク）□ データレイクの第一の大きな利点は、検索や分析に役立つラベルであるメタタグを各要素にいくつでも付けられるということだ。□ クラウドコンピューティングサービスに関連している、新しい廉価なソフトウェアで結ばれたコンピュータ部隊のおかげだ。□ リーダーは、（できれば）日々の組織の運営で意味が通じて、しかも複雑な仕組みの分析をさらに進められる特徴の選択にいかに貢献できるだろうか。自身に問いかけなければならない。　□ 関係性を見つけるためのアルゴリズムの種類・クラスタリング：同じグループのデータが何かしらの共通性を持つように分割するアルゴリズム。・回帰：「結晶構造の弾性」といった、データに影響を与える主な要因を見つけるアルゴリズム。・分類：データを種類によって分けるアルゴリズム・配列：データが順序づけるアルゴリズム□ 発見のためのアルゴリズムは、人間が気づかなかった規則性を見つけるために役立つ□ マシンは人間の力がまったく及ばない。しかもたいていは人間の理解を超えている複雑な仕組みを学ぶことができる。□ どんなマシンも「どの問題が解決に最も急を要するか」「問題解決の手法をどのように構築すればいいか」「最善の決断を下すためには、数値で表せない定性要因にどう対処すればいいだろうか」といった疑問には答えられない。□ 機械学習は概算、予測、独創的な見解を展開するツール□ 人間が学んだ知識だけに頼るのではなく、マシンが周りの世界を捉えて学べるように工夫しなければならない。□ 画像、図、グラフは「もし～だったら」といった探索的な問いかけに対応できる結果を表される□ 問いかけに対応できる視覚化をうまく行うことだ□ 近年の特筆すべき進歩には、クラウド・コンピューティング（利便性の向上）、より高速なプロセッサー（高速化）、新たな情報処理パラダイム（さらなる高速化）、分散ファイルシステム（より膨大かつ多様なデータセットの保管実現）□ 技術やツールがふさわしいかを見極めるかどうかは、リーダーにかかっている。第５章　不可能を可能にする戦略　新たな「大きなもの」を生み出す□ 問いをたてることに対する執拗なまでのこだわりにかかっている。□ 不可能を可能にする戦略　１）自身のマサティカル・コーポレーションを、どんなエコシステムのなかで運営するのか？　２）解決不能とされているどの問題を解決できれば、あらゆるものを一変させるだろうか？　３）どういった「不可能を可能にする」解決策があるのか　４）解決策を検証して、失敗から学ぶための最も優れた方法は何だろうか□ 時間と手間という二つの課題□ 戦略づくりの段階で重要なのは、自分の足元で状況がどう変化しているかを、明らかにするために、執拗なまでに問いを立て続けなければならない点だ□ 解決したい問題や満たしたいニーズの大きさはどれくらいなのか□ 規模を求めるほうがいいだろうか。□ 別の業界へ移行するほうがいいだろうか。□ それまでの制約を曲げる、打ち破る、あるいは変更するほうが先だ。□ 組織は、これまでの活動に専念したほうがいい。□ 予測モデルを利用して、将来についての新たな問いを立てシミュレーションを行えばいい□ 不可能を可能にする戦略　現行の枠組みに対して適切な取り組みや議論を行ったか？　昨年枠組みのなかに取り入れなかったもので、今年採用するものは何か？　ステークホルダーとの関係をどのように見直すか？□ 冒険的なもの、保守的なもの□ 一時的な解決にしかならないもの□ チャンスをものにする方法を考えだすこと□ どんな技術も、しかも組み合わせればなおさら、新たな戦略的方向を示してくれる□ 「実態（オブジェクト）と化したデータやアルゴリズムに囲まれた時代に急速に突入していく□ 制約のバランスをとると、さらなるアイディアが湧いてくるこちもある。□ 選んだ候補、あるいはいくつかの候補をいよいよ試作して検証することだ□ プロトタイピングは証拠を集めるよりも、不可能を可能にする戦略を立てる途中でフィードバックを得るためのものだ。□ 成功は、通常この仕事に直接かかわっていない人々を巻き込めるかどうかにかかっている□ 魔法は自分の目で見ないと信じられない。□ 好奇心はそれが」見えるようになるための原動力だ。□ 大胆かつ制約を受けない、矢継ぎ早な繰り返し作業を通じてのみ、探し求めていた未来の力を手に」入れられる。第６章　力を広める　実現のとき□ リスク評価システムも含めたリスク管理プログラム」を導入□ リスクを浮かび上がらせて、対処すると、管理職も第一線級の職員も新構想とともに　　前進するための自信と勇気を身につけられる。□ リーダーは」ときには「伝道者」になって変化の利点を宣伝してまわり、変化を取り入れる」ために方針を変えていかなくてはならない□ どのようにして周囲を巻き込むか□ 「構想を広める」□ 「組織文化の改革を引き起こす」□ 「才能を開発する」□ リーダーが達成する３つの目標　１）間違う権利　２）非対称なチーム　３）成功例を語る□ 進歩するための条件のひとつは、成功と同じように失敗も記録していく□ 想像力や知的好奇心にあふれ□ ストーリーを作る際、自身が検証したい仮定の明確な説明を含めることを忘れては」ならない。□ リーダーにとって、ストーリーは人々を動かすための最も有効な手段だ□ リーダーは新しい問いについてや、戦略の変更を後押しする結果が得られた　　データに基づく検証実験についてのストーリーを語らなければならない。□ リーダーは、マシンインテリジェンスへの取り組みを始めた理由や、　　その活用方法やしきみについて、論理的な根拠を示さなければ」ならない。□ 優秀な人材を確保する□ 最も重要な特徴は、失敗を乗り越えられる柔軟性と古いアイディアを捨てて、新しい手法を試そうとする意欲だ□ 中心となる方法　「構想を広める」　「組織文化の改革を引き起こす」　「才能を開発する」□ 基本のエネルギー源は、まさに「期待に胸を膨らませる」ことである。第７章　善か悪か。議論は突然沸き起こる　不可能を可能にする戦略と倫理□ 責任ある行動だけでは足りない。□ 外部の人間が正しいと思う通りに、行動しなければならない□ 本当に、個人情報を提供するほうが、ためになるのか□ 倫理的な問題の対処　・データの取り扱いにおける透明性　・プライバシーの保護　・データの所有権　・データの機密保護□ 倫理的な価値観を浸透させることと並行して行わなければならない。□ 個人情報と引き換えに提供者が何を得られるのかをはっきりと示すことである。□ 個人情報の所有権は本人にある。第８章　不可能を可能にする解決策　社会の最大の問いに答える□ 伝統を打ち破る変化　・世界最大規模の問題を、自分のものとしてとらえる　・保有している大量のデーターの価値をより多く精鋭に見つけてもらうため、データを公開する　・組織の使命が世界規模の使命にどう関わっていくのか理解する　・企業の価値観や目的と方向性が一致する、優先度の高い事前目的を追求する方法を考えるおわりに　直観に逆らう□ 複雑さは重荷ではなく恩恵である□ マシンは直観より信頼できる□ マシンモデルはメンタルモデルより優れている□ 解決策には理屈はいらない　解決策が原因より先にくる□ 与えることで価値を創造する□ 経験なしで飛躍する□ 完璧なスタートはそうでないものに勝てない□ その第一歩は複雑さに対する新たな施施行から始まる。単純なことだ。　　☆彡こちらもどうぞ「AIで仕事がなくなる」論のウソ/海老原嗣生

宇宙兄弟「完璧なリーダー」はもういらない/長尾彰

【中古】宇宙兄弟「完璧なリーダー」は、もういらない。 / 長尾彰（1975〜） (単行本)楽天で購入完璧なリーダーはもういらない（amazon.co.jp）第1章どんな人でも必ずリーダーになれる◻︎ ピンチのときは、彼に共感し協力する人間が自然と集まり、目的を達成していますし、逆に彼の言動がきっかけとなり、「周囲の人たちが自らの夢を成し遂げている場合もあります。◻︎ 「リーダーたるもの、優秀でなければならない」といった呪縛が、未だにどれほど多くの人たちを苦しめていることか！◻︎ リーダーととは、「選ばれた優秀な人間」ではなく、リーダーシップを発揮している人◻︎ 「What」には強烈なパワーが込められているのです。◻︎ 私はこうしたいんだけど、あなたはどうしたい？◻︎ リーダーにはリーダーの責任が生じますし、フォロワーにはフォロワーとしての責任が生じるのです。◻︎ ああ、あの人はドリームキラーなんだな◻︎ どっちが楽しいかで決めなさい◻︎ ゴールデンサークル 1）why なぜ・なんのため 2）How どうやって 3）What 何を◻︎ 人は「なぜ」に動かされる◻︎ 上がったり下がったりするのは「テンション（緊張感）」で、モチベーションは「忘れている」が適切な表現◻︎ そもそも最初から敵はいない◻︎ 僕たちは、何かうまくいかないことがあると、つい誰かのせいにしたり、環境や景気のせいにしたりしがち、これも一種の「敵」を作り上げる行為です第2章愚者風リーダーシップのススメ◻︎ 人の上には立たず「自分の出番を待つ」◻︎ 世の中から反対意見や反論がなくなることはありません◻︎ 否定や論破で解決するのではなく、まずは「なぜその視点を持ったのか？」を理解することから始めましょう。◻︎ トラブルを「解決」するのではなく、その原因を探り、根本から「解消」しようとしていたのです。◻︎ 賢者風は「正解がある」と考え、愚者風は、「回答がある」とかんがえる◻︎ コミュニケーション量が増えれば増えるほど誤解されるリスクは減り、逆に理解してもらえるメリットは増えていくものなのです。第3章自分らしいリーダーシップを発揮するコツ◻︎ 歩み寄る勇気、チャレンジする気持ちを忘れずにいたい◻︎ ネットワーク型組織や愚者風リーダーシップは、長期的な成長をもたらすことができる。◻︎ メンバーそれぞれの得意分野を活かすことで、チームのポテンシャルを上げる◻︎ 「共創」なら、ポテンシャルは無限に高めることができる。◻︎ 心がくじけそうな時、「それはちょうどいい」第4章チームの成長とリーダーシップ◻︎ 最高のチームになるために必要なのは、メンバーがより良い関係を築きながら共通の目的・目標を達成するというプロセス◻︎ メンバー構成・問題決断能力・観点・解釈などにおける多様性・「真の違い」に注目◻︎ チームメイキングは、「どんなチームで何を達成するのか」というビジョンが明確でないと、どんな人材をアサインしていいのかわかりません◻︎ 文化や考え方、スキルといった内面の多様性◻︎ チームの発達段階第1ステージ；形成期第2ステージ；混乱期第3ステージ；規範期うちのチームはといった表現が共通原語第4ステージ；達成期メンバーのエネルギーが共通のゴールに向かって外に向けられている◻︎ リーダーというのはやはり、安心と興奮を同時にくれる。◻︎ 形成期のチームは、コミュニケーションの量を増やすことで「群れ」から「団」へと成長していく第5章魅力的なリーダーが備えているもの◻︎ 本気の失敗は価値がある◻︎ アシスト力・他人の仕事を手伝う・自分の仕事をやりきる◻︎ 日頃から相手をよく観察している◻︎ あなたが本当にやりたいことは何ですか◻︎ 楽しみや喜びを感じられることこそが、あなたの「やりたいこと」です◻︎ 「ワクワク」を見つける

生産性/伊賀泰代

生産性マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの [ 伊賀泰代 ]価格：1728円（税込、送料無料) (2018/6/8時点)生産性（amazon.co.jp）☆彡感想です生産性はすごいです。これが感想です。どのように生産性を上げるのか、そもそも生産性とは何か書かれています。読んで、皆で少しでも成長しましょうはじめに□ 組織全体の、すなわちすべての部門の生産性が極めて高いからこそ、成長が可能になるのです序章　軽視される「生産性」□ 応募者がセルフクリーニングできるよう情報提供するのも効果的です。□ 全社員の給与レベル開示という思い切った手法は、危機対応の機会を利用して学生のセルフクリーニングを促し、採用の生産性を大幅に高める稀有な一手となったのです。第１章　生産性向上のための４つのアプローチ□ 生産性は、「成果物」と、その成果物を獲得するために「投入された資源量」の比率として計算されます。□ 「アウトプット」÷「インプット」といってもよいでしょう□ 企業には、　１）顧客がより高い価値を感じる商品開発やサービス設計を行い、　２）価格を上げて　３）新価格に見合う高い価値があることを、顧客が納得できるように伝える□ 改善（インプルーメント）と革新（イノベーション）　アプローチ１：改善による投入資源の削減　アプローチ２：革新による投入資源の削減　アプローチ３：改善による付加価値の増加（顧客が評価する価値）　アプローチ４：革新による付加価値の増加□ Time for innovation　と　Motivation for innovation第２章ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識◻︎ 技術分野知的好奇心 → 研究上、技術上の画期的な発見と発明 ◻︎ 非技術分野現実の問題意識 → 問題解決への強い希求◻︎ 今の標準的な採用プロセスは、効果的ではなくコストを重視して設計されている。◻︎ 今の日本の問題はビジネスイノベーションの少なさです。◻︎ 量のコントロールをいくら行っても、質の向上にはつながりません。◻︎ 成長とは「生産性が上がること」◻︎ 自部門の生産性向上を評価基準として与えられた管理職が目指す状況・自分や部下の残業時間が昨年より減少した。・休日出勤するスタッフがほとんどいなくなった。・できない社員のスキルアップを図り、できる社員への仕事の集中度を緩和した・バイトや派遣社員を減らした・部下の有給休暇取得を奨励し、取得率が上がった・フルタイムで働けない人材や育児休暇をとる社員にも働きやすい職場環境を整え、男性社員の有給休暇取得率や育児休暇取得率が上がった◻︎ 今年の評価＝生産性の変化率◻︎ 外部との比較視点第4章トップパフォーマーの潜在力を引き出す◻︎ 以前の職場では一度も求められたことのない、十分以上に高いゴールを与えられ、そこに到達することを期待され、それによって自分もさらに成長できると気づくから、転職を決断するのです。◻︎ トップパフォーマーだと認識されれば、年次にかかわらず、すぐに昇格させる◻︎ 自分よりパフォーマンスの低い人に視点を誘導すると、彼らの目線をさらにさげてしまうのです。◻︎ 人材評価の主眼は人材育成◻︎ 選抜は目的ではなく、成長支援のために不可欠な手段なのだ◻︎ トップパフォーマーを育てる3つの方法・ストレッチゴールを与える・比較対象を変える・圧倒的なライバルの姿を見せる第５章人材を諦めない組織へ◻︎ 放置される戦力外中高年◻︎ 「会社はまだあなたたちに期待している」というメッセージ◻︎ 次はこの点を伸ばしていきましょう◻︎ 仕事に対する具体的で詳細なフィードバックを与えられると、極めて真摯にそれを受け止めます第６章管理職の使命はチームの生産性向上◻︎ チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること◻︎ 誤った判断でも何も決断しないよりまし◻︎ お勉強ではなくスキルアップ◻︎ 仕事をブラックボックス化しない◻︎ 定期的にやめられる仕事はないか？◻︎ こういう働き方を認めてくれれば、組織の生産性が向上する◻︎ 本当の意味で仕事ができる人というのは、少ないインプットで高い成果の出せる生産性の高い仕事のやり方を考案し、その仕事が他の人にも可能になるように言語化し移植できる人第７章　業務の生産性向上に直結する研修□ マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと□ マネージャーの仕事は、　・決断をすること　・リスクに備えておくこと□ 外資系企業では、「意思決定をする」「判断をする」という練習もロールプレイング形式の研修を行う□ 緊急対応は、「起こったこと」「原因」「どうすれば防げていたか」「対応時のポイント」第８章　マッキンゼー流　資料の使い方□ ゴールが何であるかを、スタート時点で意識しておくことです。□ 最終的に作ろうとしている資料のアウトプットイメージ＝ブランク資料が手元にある＝常に手元に最新の設計図をもって仕事を進める。□ 事前に作るべき資料はアウトプットイメージです□ こういう結果が出たら大きなインパクトがある。第９章　マッキンゼー流　会議の進め方□ 達成目標を明確にする□ 会議の達成目標は次の５つです　１）決断すること　２）洗い出しをすること（リストを作ること）　３）情報を共有すること　４）合意すること＝説得すること＝納得してもらうこと　５）段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること□ 原則として資料の説明は禁止□ 自分の意見を明確にする□ 足りないのは情報なのか？意思決定のロジックは明確なのか？□ 資料の配布タイミングをコントロールするだけで、話の進みやすさが違ってくることはよくあります。終マクロな視点から□ 解くべき問題＝イシューを取り違えると、どれほど詳細に問題を分析し、膨大な情報収集や多岐にわたる分析を行っても正しい解にたどりつけません。□ 解くべき課題は長時間労働ではなく、働いている人の生産性が低いまま放置されていることです。□ 人手が足りないなら、生産性をいかに高めるかという方向で考えるべきなのです。□ 働き方改革の最大の目的は生産性を上げることですおわりに□ 生産性の高い企業は、同じ期間に二倍高い目標に到達できます□ 生産性が高い人が長時間働いているハイパワーな会社☆彡伊賀泰代さんの本です。このブログにあります。採用基準/伊賀泰代採用基準（amazon.co.jp）

お金が増加する投資生活の始め方/長谷川たくま

アマゾンへ行く☆彡この本は、ブックメーカーを使った投資の本です。実際に紹介されていたサイトを活用して、実行するかはともかく、こんな方法や手段でできるんだ。だったら、あんな方法も良いかもと、考えさせて頂くことができました。第１章　５０００円から始められる！月20万円の投資生活への道□ 初心者の投資ルールは「必ず少額から始めること」□ 投資には様々な種類のものがありますが、ブックメーカーと比較するとあまりお勧めできません。第２章　初心者でもブックメーカーで稼げる４つの理由□ ９８％という非常に高い還元率です□ 「BET365」というサイト第３章　完全公開！実績ある著者が伝授する「勝率９４％」の手法□ サッカーで勝率アップするには、後半６５分以降にBETしよう□ 「オルタナティブマッチゴール」のオッズを見ます。現段階の総得点に２．５点を足したものが、BETする項目です。□ このオッズをみましょう。ここが１．０６前後なら、ベットする狙い目です。□ 損切のタイミングです。ブックメーカーで最も重要と言っても過言ではない要素です。第4章　ノウハウだけでは勝てない。勝つためのマインドを構築しよう□ 道から外れたら負け。勝てるルールを愚直に守り続けよう□ 欲を出さないことおわりに□ ブックメーカーで勝つためには、できるだけ利回りの良い勝負を選び、期待値に近づくように何度も取引を重ねることで、確実な利益を上げていくことができます。