2010年01月の記事
全6件 (6件中 1-6件目)
1
-
50代からの選択/大前研一
50代からの選択―ビジネスマンは人生の後半にどう備えるべきか (集英社文庫 お 66-1)50代からの選択第１章 広がる世代格差 □ サラリーマンは大卒で入社後、最初の10年間でどこまで行けるかが勝負で、その後、会社にいて身につくことなど何もない。 □ 社会人経験者を採用するなら、30歳プラスマイナス2歳まで □ 35歳以降は、自分で目標を掲げ、目線を上げて、さらに高い次元に向かって努力するということを、意識的かつ強制的にやらない限り知的進歩がないのだ。 □ 35歳のときにやっていた仕事と45歳になってやっている仕事が実質的には全く同じ、なんてことがざらにおきる。 □ 今のような時代に強いのは、しがらみのない若いトップが、素早い意思決定で、思い切ってバットを振っている会社だ。 □ この20年間くらいの間で急速に伸びた会社は、ほとんどが一つの事業に特化した会社だ。 □ 失うものをもたず、しがらみにとらわれず、狭く深くやったものが勝つ。これがデジタル社会のルールだ。 □ リセットするときは、失うものの価値をカウントしてもったいながったりせず、ストンとゼロにしなくてはダメなのである。第２章 日本の平均年齢50歳の時代 □ 顧問として入った会社でとるべき態度は二つ。徹底して改革派を演じる。守りの権化みたいな立場を取る。 □ あなたの経験、白髪、思慮深さといったものは、すべて仕事をしていく上での武器になる。 □ 会社というものには、AとBの役割が必要なのだ。だから、あなたがBに徹している限り、死ぬまでちゃんと役割はある。 □ 二つ格下の会社で輝け □ 50歳からの仕事場を、都会だけに限定せず、地方に拡げると、チャンスは大きく拡がってくるといえそうだ。 □ 勝負は人間性だ □ 同じ培養液で育った先輩の失敗パターンほど、会社員人生をリセットする必要性をあなたに教えてくれるものはないと思う。 □ 奥さんに見栄を張るな □ 悩めば解決する問題については、一生懸命に考えてなるべく早く解決する。悩んでも解決しないことについては悩まない。この二つを実践すると、人生はかなり生きやすくなる。 □ 「とりあえず」はやめなさい。これが人生を狂わせる。 第３章 第２の人生に備える □ 残りの人生であと何回楽しめるのか □ 60歳、65歳になったときに、「やりたいことが10個以上ある」ことは、その後の人生を充実させるための最低ラインである。 □ 退職後は、リスクを抱え込まない、新しい借金をしない。仕事は趣味と考える。欲を出して儲けようと思わない □ 松下幸之助さんと稲盛和夫さんは、共通して「願望を持たな、あきまへんで」と言っている。成功したいと思ったら、強い思いをもたなくてはいけません、と、そればかりを言っているのだ。 ☆彡大前研一さん著稼ぐ力/大前研一 日本の論点/大前研一 サラリーマン「再起動」マニュアル／大前研一私はこうして発想する/大前研一 ロウアーミドルの衝撃/大前研一 即戦力の磨き方／大前研一ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代日本復興計画/大前研一50代からの選択/大前研一☆彡 こちらもどうぞ書籍のタイトルにお勧め年代が書いてある本
2010/01/30
コメント(0)
-
プロジェクトファシリテーション/関尚弘 白川克
プロジェクトファシリテーションプロジェクトファシリテーションはじめに □ 私たちのプロジェクトでは抵抗勢力らしい抵抗勢力は最後まで現れませんでした。現れないように、あらゆる手を尽くしたからです。 □ 私たちのモットーは「Have Fun!!」です。 □ 当たり前だが重要なこと、必要だと思ったことはとことんやり抜くのです。プロローグ □ 「こうすればプロジェクトはうまくいきます」という論理 □ 「これまでこういうプロジェクトを成功させてきました」という実績 □ 「あなたと添い遂げたい」という情熱 相手にパートナーとして選ばれるためには、どれも必要だ。第１章 「工場主義」から「ハブ＆スポーク」へ □ 業務の環境や条件が変わったら、現時点で最適な仕事のやり方をゼロから考えなおそう そうしたら、コストやパフォーマンスが劇的に改善するかもしれない。第３章 ぶれない土台づくり □ ヒアリングしながら気をつけたのは、質問に数字で答えてもらうことだ。 □ ただ、過去に経験がない領域だと、知らないことが多いのが現実である。その場合は一夜漬け勉強で、最低限、質問ができるようにしておく。 □ ぐうの音が出ないＦＡＣＴを示す □ 集約できる仕事を、もう少し整理して客観的に示すために、「差異分析」をやってみることにした。 □ ケンブリッジからの報告でなく、お客様にメインスピーカーになってもらうことだ。 □ 「親子の関係から、大人同士の関係に」 「縦割り分業は、効率化の妨げ」 「ＩＴガバナンス不在による、無統治状態」第４章 関係者全員の合意で迷走を防ぐ □ ２度、３度の迷走はプロジェクトにとって死を意味する □ １）後で疑問が出てこないような、しっかりとした計画を作ること（計画の品質） ２）組織全体が計画に納得し、合意すること（計画立案の品質） □ ＦＭの作り方 １） 機能要件の洗い出し ２） 重要度の判定基準決め ３） 各機能の点数付け ４） 構築の優先付け □ 数字で説明できること □ 人事のプロジェクトは影響を受ける部署や社員が多いので、とにかく説明会を多く開いた □ 見た目のインパクト勝負 □ プロジェクト側の本気度や検討状況を直感的に伝えることができれば、みんな協力してくれるものだ。 □ たとえプロジェクトオーナーが交替しても、ちゃぶ台返しが起きないような進め方をする。 □ 一旦広げて絞る第５章 プロジェクトの頓挫と再挑戦 □ 投資決済は100枚をを１枚に第６章 ファシリテーションの極意を学ぶ □ 目的とシナリオ □ 目的地（Purpose） 参加者（People） どのように登る？（Prosess） 服装、道具（Property） □ 会議のスケジュールを逆算で組む □ プロジェクトとしてSSCを企画した人が、しばらくは運用にまわる □ 会議の最後に担当者、期限を確認する第７章 課題解決の1000本ノック □ ブラックボックスは早く開けろ □ トップから意識変換を迫る場合もある。 □ 「課題抽出」 -> 「解決策を出す」 -> 「解決策を選択する」 -> 「解決策を実行する」というサイクルを、止まらせずに、どんどん回さなければならない。それが生命線だ。 □ 見える化する □ 何か困った事があったら、相談を持ち込む会議＝課題解決会議をやることにした □ 課題は抱え込まなくても良いよ。Your Issueではなく、Our Issueなんだよ第８章 最前線の修羅場を越えてついにGOサイン □ モチベーションが低いやつが一人いると、周りに伝染するというが、ここで起きていたのは逆の現象だった □ みんなが「この改革やりきれるのか？」 □ プロジェクトの成否はユーザーの評判で左右されることが多い。 □ カナリヤの声を聞きながら、あえて無視する鈍感力もまた、成功には必要なはずだ。 □ プロジェクトをやっていると、一時的に大変な山場が来る。でも、逃げずに、とりあえず会社に来ること。いないと話にならないし、信頼してもらえない。第９章 トンネルの出口に光が見える □ 成功するプロジェクトには、ステークホルダーとの心の絆がある。 □ プロジェクトとしてスピードは非常に重要だ □ 問題はコンサルタントの優劣ではなく、やり抜くかどうかなのだ。第１０章 勝手に育つプロジェクト □ 育つプロジェクト、成功するプロジェクト、楽しいプロジェクト □ プロジェクトは、考えて、考えて、考えぬかなければ前に進まない □ コンサルタントは １） 絵に書いた餅で終わらせない ２） 頼りにされすぎない ３） 常に異物であれ ４）自分の成功＝お客様の成功 □プロジェクトを通じて一番変わったのは、業務をしている社員がみんな、ずいぶんと力をつけたことですね。 □ 当たり前のことを愚直に １） システムより業務が大事。システムは手段だ、道具だ ２） コンサルタントではなく、自分たちが主役なんだ ３） 稼動後の踏ん張りが大事だ ４） プロジェクトが終わった後も、変革が継続することが大事なんだ
2010/01/28
コメント(0)
-
クラウド大全/日経BP社出版局
クラウド大全 サービス詳細から基盤技術までクラウド大全第１章 今、何が起きているのか □ グーグルやマイクロソフトなどのデータセンターは、電力消費効率が圧倒的に良いことで知られています。 □ 新しい概念としてBASEという考え方が提唱されています。 BASEとは、Basically Available（可用性優先）、Soft-state（柔軟な状態）、Eventual consistency（結果一貫性）の頭文字を集めたものです。 第２章 クラウド登場の背景と将来展望 □ さまざまな情報処理をネットのあちら側で行う」というWeb2.0の基本思想は受け継ぎながらも、経済環境の悪化に伴ない、ビジネス的に日の当る側面がこれまでの「無料」から「有料」へ、そして「消費者」から「企業」向けへと切り替わりました。これに乗じて、グーグルやアマゾンだけでなく、IBMやマイクロソフトのように、どちらかというとWeb2.0ブームに乗り遅れていた巨大IT企業が、「これまでWeb2.0というのは自分からみると、どうも儲からなかった。しかしこれからは、その技術を企業向けに応用するとともに、自分たちの豊富なシステムリソースを企業貸し出して、Web2.0を利益の出る本物のビジネスにしてやろう」と狙っている。 □ アマゾンはS3とEC2は、2008年10月にSLAを開始しました。 □ IBMのいうクラウド今ユータとは、「ユーザーがＩＴインフラを意識しなくても使えるような、複雑な内部構造が隠蔽された世界」なのです。 □ IBMが同社の強みとして売り込んでいるのが、「大規模でミッションクリティカルなシステムを運用できるところ」です。 □ マイクロソフトのデータセンターからインターネット経由でユーザーの要求に応じて、コンピューティングやストレージなどを提供しこれによって各種アプリケーションの管理やスケーリング（拡張）を可能にすること □ クラウドコンピューティングの長所 ・コスト ・スピード ・拡張性 □ クラウドコンピューティングの短所＝潜在的リスク（懸念） ・情報セキュリティー ・信頼性第４章 Amazon EC2 □ CPU/HDDは上出来だがWANに不安第５章 Google App Engine □ 動かせるプログラムはWebアプリケーションに限られます。ただし自由度が低い分、余計なことを気にせずサービスを公開することに専念できるメリットもあります。第６章 Force.comの特徴 □ 通常四半期ごとにForce.comやsalesforce CRMのアップデートを行っています。 □ Force.comに適したアプリケーションとは、提供される標準パーツを組み合わせることで実現できるアプリケーションです。第７章 Windows Azure □ インストールして利用するOSではない。 □ Windows Azureに対するセキュリティパッチなどの更新作業はすべてマイクロソフトが実施するため、ユーザはただ単にアプリケーションの実行環境として利用すれば良いのです。
2010/01/23
コメント(1)
-
WBCに愛があった/高代延博
WBCに愛があった。三塁コーチが見た侍JAPANの知られざる感動秘話WBCに愛があった。□ 原監督は雰囲気を転換する能力をもっている。切り替え力とでも言おうか。プラスのオーラをいつも漂わせる。とにかく明るいのだ。□ やりたい野球をしっかり描いているのは監督だろう。ならば、監督とは深くコミュニケーションを取ることだ。選手にはベストな状態を作るために最大のサポートをすることだ。□ 「押さえつけることは一切しない」 「サムライとしてきてもらったんだから思う存分実力を発揮してもらいたい」 「ただ競争の場であることを忘れないで欲しい」 （注 原監督の選手に対する最初のミーティングで）□ あなたたちは日本でトップクラスの選手です。私から提供するものは何もありません。ただ、聞いてくれれば、それに答える引き出しは持っています。ノックを頼むと言われれば応えます。質問があれば答えます。わたしからは、ごちゃごちゃ言いません。WBCでは、ずっとそのスタイルでいきたい。いいですね！□ 答えはいつかはでるから逃げることはしない。俺はいつも自分にそう言い聞かせる。□ 指揮官の責任とは何か。人選の最高責任者は監督である。原監督の無言の意思表示のような気がした。 （注 当初コーチはメンバーを発表する予定だったのを監督が「私が言います」と辛い仕事を買ってでたことに対して）□ 誰も落選理由など聞きにこなかった。これが侍JAPANのプライドだった。□ プロならプロの精神をもて□ 原監督は選手起用に関しては必ず人格やプライドを尊重する□ 投手陣の中でただ一人のメジャーリーガーである松坂は、若い世代の信頼を得て鉄の結束のようなまとまりを作り上げていた。こんな凄いメンバーがいるんだから大丈夫というお互いがお互いを頼る信頼である。□ 彼らは自分の立場を考え崎を見て準備するのだ。□ イチローは、我々が手を差し伸べるような選手ではない。辛いけれど、イチロー自身が自己の力で現状を切り開くしかないのだ。□ 原監督の「我々は勝てる」という言葉が、ミスターのあの伝説的となったミーティングに重なった。そのリーダーの言葉にはカリスマの響きがあった。□ 大会を通じて朝の体操や散歩のような集団行動は一切省かれていた。当初から掲げたコンセプトを原監督は最後の最後まで貫いた。最後まで原イズムはぶれなかったのである。□ 考えてみれば、誰に言われるまでもなく最初から最後までいつもイチローは先頭を切って声をだした。□ イチローは若手をフォローし、勝つために何をすべきかをチームに植えつけていった。□ 原監督より先に、私の首にMLBのバット・セリグ・コミッショナーから金メダルをかけられた。原監督が「コーチ陣から先に」と順番を譲ってくれたという。□ 内川はそのトロフィーに村田のユニフォームをかぶせた。□ 重要なのはそのモチベーションをアップさせる競争。
2010/01/17
コメント(0)
-
会社のデスノート/鈴木貴博
会社のデスノート トヨタ、JAL、ヨーカ堂が、なぜ?会社のデスノート第１章 サブプライムショックでトヨタは社員をリストラしている場合か □ 巨大企業は雇用に対して、そして日本の企業の反映に対しての責任がかつてよりもはるかに重くなってきている。 □ 自動車業界の問題 １）短期的な需要の落ち込みに惑わされて中期的に誤った需要前提を置いてしまうこと ２）自社の雇用削減が、国全体の経済成長を止めてしまう規模に波及してしまうこと ３）超長期のイノベーションの前提を、中期的に取り込んでしまうこと第２章 なぜエコでない経済政策が必要なのか □ 国民は「業界を殺さないための政策」の意味にも理解を示さなければならない第３章 ウオルマート・エフェクトとセブン－イレブンエフェクト □ 日用品の業界では、どうすれば付加価値を上げられるか、そしてその結果価格を上げることができるのかを考えることが「死なない」ためには必要である □ プチリッチ層の支出は下流層の３倍 □ 必要なのはストーリー □ 価値を上げて同時に価格も上げる形で業界を発展させるべきなのだ 第４章 サービス業に明日はあるか □ 長期的に凋落してきた業界で、価格を下げるには勇気が必要だ □ しかし、勇気がないことで本来手に入れられるはずの利益をみすみす機会損失にしてしまうことがある。 □ コストを下げるポイントは生産性をあげることだ。 □ 顧客を資産として育てる □ 重サービス業にシフトせよ □ 軽サービス業では、採算が合わずに発展できない分野に、どのようにイノベーションを引き起こすのか、そのシナリオを持った上で、重サービス業への転換を行うことが重要だ第５章 経済が上向くために必要なこと □ 社会が安定してうまく回るためにわれわれが気をつけておくべきことは、クルーグマン教授がいうとおり、「経済成長」「分配」「失業」の３つに集約される □ 経済成長のためには、資本主義という制度が一番向いている。ただ、その資本主義競争を突き詰めていくと、労働者への分配を低く抑えることに成功した経営者のほうが、より多くの利益を生み出すことができるようになるおわりに □ より多くの人々に伝えるために、結論が同じならばより単純な説明を選ぶ
2010/01/16
コメント(0)
-
やればできる/勝間和代
やればできる―まわりの人と夢をかなえあう4つの力やればできるプロローグ □ 努力せずに、「やればできる」はウソです。 第１章 「しなやかな力」 □ 「長所の種」を探すところから始めましょう。 □ 自分の能力は、外部環境で８割決まる。 □ 私が言う「やればできる」は、目の前に見本があると、できると思えます。 □ 強みが生きるところを探す。第２章 「したたか力」 □ 自分の長所に対してリーダーシップをもつこと。 □ 「したたか力」とは、自分で軸を決め、考える能力です。 □ どんな事でも１万時間集中すれば、その道の専門家になれる。 □ 自分の得意領域を限定してそこで戦うこと、そして、必要に応じてだんだんとその領域を広げていくことです □ アドバイスをより第三者的な視点から俯瞰する能力です。 □ できるまで継続して、改善を繰り返して、しつこくやり続ける。 □ 自分に対してもまわりの人に対しても、リーダーシップを取るということです。 □ 自分の目標を明確に口に出して、そこに向けた賛同者を集めいていくこと。第３章 「へんか力」 □ 変化をしない事が最大のリスクであることを自覚する □ 新しいところに変化して伸びていくためには、小さなチャンスを見逃さずにコツコツと実績を積み上げて、それを大きな変化につなげるしかないのです。 □ 自分の強みを軸にして、一つずつ、少しずつ、ずらすやり方がいいと思っています。 □ 手付かずの分野こそ、実はその人にとって新しい成長分野である可能性が高いのです。 □ 見方を変えれば味方が増える。 □ 変化することが怖いと思っていたけど、増えるだけなんだよ。減りはしないんだよ。第４章 とんがり力 □ やればできる。やらないときは１００％の失敗 □ 相手のために力を発揮することが、自分の評判を上げて、自分の力を磨いて、そしてそれが更に新しいチャンスを生むという好循環が生まれる □ 愚直な努力も、行き先に楽しいゴールがあったら、その過程はもっと楽しいものになります。☆彡 こちらもどうぞ個人的な勝間和代さんの本一覧
2010/01/14
コメント(0)
全6件 (6件中 1-6件目)
1
-
-
- NARUTOが好きな人、投稿はここだって…
- duta89 link daftar terbaik dengan …
- (2024-09-11 01:49:11)
-
-
-
- アニメ！！
- 【中古】 幻魔大戦（Ｂｌｕ－ｒａｙ…
- (2024-11-14 14:54:38)
-
-
-
- 読書
- 縄文神社 首都圏編 読了
- (2024-11-23 11:09:30)
-
