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人事考課の実際/金津健治

人事考課の実際 (日経文庫)人事考課...著者：金津健治価格：896円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るプロローグ□ 会社の評価基準に基づいて進める「絶対考課」が原則です□ 責任性は、「やって当たり前。それが普通」という項目の特徴性があります。人事考課の基本□ 人事管理は４つに分けることができます　１）雇用管理　　人を採用し、必要な能力を身に付けさせ、仕事に配置させる　２）就業条件管理　　社員が能力を発揮できるように就業の基本条件を整備する　　３）報酬管理　　社員の働きに対する報酬を決める　４）人事考課管理□ 人事考課の幅広い目的　１）狭義の目的　　・公正な処置に結び付ける　　・人財育成　２）広義の目的　　・組織目的の達成（経営成果の実現）　　・社員の動機づけ□ 人事考課の対象となる考課要素・項目　１）能力・コンピテンシー　２）勤務態度　３）仕事の量と質　４）成果の目標　５）個人の資質は考課の対象としない□ 評価の目の付けどころ　１）情報活用　２）顧客志向　３）規律性　４）指導育成力□ 人事考課の3つの方式　１）記録法　　働きぶりなどを何らかの方法で記録をとって評価する　２）絶対評価法　　職務遂行基準など基準に照らして評価する　３）相対考課法　　特定の人物を比較して評価する□ 先入観を持たず、事実に基づき評価する□ 記憶に頼る評価、推測による評価では、公正な評価はできません。職場での人事評価□ 評価フィードバックの際に「なぜ私は評価が低いのですか？」と部下から不満が出るのは、多くの場合、日々のコミュニケーション不足が原因です。□ 一つの事実を一つの考課要素の中で、二つ以上の考課項目に結び付けて評価しない。□ 評価は育成である□ 部下に反論をされたら、冷静に対処できるよう、「たとえば？」「どんな点が？」「ほかにないですか？」という３つの言葉を使って部下がなぜ反論をしているのか、原因は何かを引き出すことです。運用上の障害に対処する□ 人事考課の７つの限界　１）評価基準の陳腐化は避けられない　２）考課結果に納得できないものもいる　３）被考課者の働きぶりは把握しきれない　４）働きぶりを適正に解釈するのは限りがある　５）考課基準の解釈は人によって異なる　６）評価段階の解釈には差が出る　７）人事考課の取り組みは優先順位が低い□ 「評価の証」で自問自答□ 多面評価の工夫　１）専門性の高い職場での評価　２）職場メンバー全員で相互に評価　３）顧客の声を評価に反映　４）特定部門では他部門が評価　５）幅広くコメントを求める□ 運用を工夫する　１）安正早楽で見つける　２）「上司の指示のもとならばできる」と「1人でできる」　３）工夫の有無で差をつける　４）差のつきやすい仕事に着目する　５）ここ一番の場面で判定する　６）職務分析の弱点を抑えておく□ 自己評価は過剰・過小評価の弊害もあります□ 評価がぶれた場合に「高い方に決めているのか、低い方に決めているのか」自問自答させる多様な社員を考課・指導する□ 経験を整理し、これからの仕事の価値を気づかせることができれば、部下にとってこれ以上の納得できる意味はありません。□ 中途入社社員　１）本人に期待する役割・義務を示す　２）人事考課基準を開設する　３）猶予期間を設け指導にあたる　４）早い段階で両者の期待と現実をすり合わせる□ プロジェクト・メンバーの考課・指導　１）数か月に1回メンバーに可能な範囲で情報を提供し合う　２）月に1回は報告させる　３）応援業務を配慮する□ 管理職の役割　１）望ましい方向に導くのが役割　２）試行錯誤を許容して進捗管理に重点　３）自らの経験を語る□ 「能率の原則」「日常の改善・工夫」「ここ一番」人事考課を定着させる□ 人事考課を根づかせる3要素　１）基準　２）メンバーの能力　３）運用の工夫□ 共有化には発展段階がある　１）評価基準及び背景となる人事制度、処遇の考え方の共有化　２）職務分担の共有化　３）目標の共有化　４）進捗管理の共有化　５）評価の共有化□ 情報開示の必要性　☆彡 こちらもどうぞ​人事部は見ている。/楠木新