2023年01月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

学習する組織/ピーター・M・ゼンゲ　第Ⅲ部

学習する組織システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ] 楽天で購入アマゾンへ行く第Ⅲ部核となるディスブリン第8章自己マイスタリー□ 高度な自己マイスタリーに達した人は、人生において自分が本当に求めている結果を生み出す能力を絶えず伸ばしていく。□ ここで述べている「学習」というのは、知識を増やすという意味ではなく、人生で本当に望んでいる結果を出す能力を伸ばすという意味だ。□ 私たちが築こうとしているタイプの組織では、人の最大限の発達は財務的な成功と同列にある。□ ビジョンのない目的には適切な尺度の意識が抜け落ちている。□ ビジョンと今の現実の乖離はエネルギー源でもある。□ 「真実を語る」こと□ 自分の問題を何かや誰かのせいにしていると自覚した時は、心の中の警報を鳴らすことが助けになる。□ 自分が望む結果を心から大切にする気持ち、つまりそれが目指すべき「正しい」目標であると言う深い感情である。□ 互いに影響を及ぼしている圧力をより明確に理解するにつれ、自然とより多くの思いやりや共感を発揮していくものだ。□ 行動は言葉より雄弁第9章メンタル・モデル□ 深く刻まれたメンタル・モデルの惰性というものは、どんな優れたシステム的な洞察をも圧倒する可能性がある。□ 学習する組織では、ビジョン、価値観、メンタル・モデルが新しい「基本姿勢」にあるだろう。□ 振り返りのスキルと対面で学ぶスキルを伸ばさなければならない。□ 仲間は互いにとって何より貴重な存在になる。□ 「自分で自分の目を見ることはできない」□ 「この一般論は不正確かもしれない、誤解を招くかもしれない」と考えるつもりはあるか。□ 自分の考えを明らかにする場合・あなたの推論を明らかにする・相手にあなたの考えを精査するように促す・相手に別の意見を出すように促す・相手があなたとは違う意見を持っていれば、それを積極的に探求する□ 私は物事をこういうふうに見ている第10章共有ビジョン□ 共有ビジョンはヒトの心の中にある力、驚異的な力である□ 「自分たちは何を創造したいのか？」□ 結束して重要な仕事にあたりたい欲求がある□ 企業において、もはや「あの人の会社」ではなく「自分たちの会社」となる□ 自分自身のビジョンを持っていなければ、誰かのビジョンに「参加」するしかないからだ。その結果は追従であって、決してコミットメントではない。□ ビジョンに対する姿勢七段階・コミットメント・参画・心から追従・形だけ追従・嫌々ながら追従・不追従・無関心□ 組織で働く社員は、仕事上それまで何事にもコミットするように求められていた経験がなかった。□ 参画とコミットメントのための指針・あなた自身が参画すること・正直になること・他者に選択させること□ 経営理念とは、三つの問い、「何を？」「なぜ？」「どのように？」に対する答えである。・ビジョンは「何を？」・目的は「なぜ？」第11章チーム学習□ 合致（アライメント）は、個を力づけることがチーム全体を力付けるための必要条件である。□ チームが学習すれば、組織全体の学習の縮図になる。□ 組織におけるチーム学習１）複雑な問題を深い洞察力で考える２）革新的に、強調して行動する必要がある３）チームのメンバーがほかのチームに対して果たす役割がある□ ダイアログでは、人は自分自身の思考の観察者になる。□ ダイアログに必要な3つに基本条件１）全参加者が自分の前提を「保留し（吊り下げ）」なければならない。２）全参加者が互いを仲間と考えなければならない３）ダイアログの「文脈を保持」する「ファシリテーター」がいなければならない。□ 考えの対立が目に見えること。すぐれたチームでは、対立が生産的になる。□ チームが習慣的な防御行動に頼れば頼るほど、ますます習慣的な防御行動に依存するようになる。□ メンバーが本当に望んでいることについてのビジョンに、そして今の現実について真実を語ることに徹底して忠実であることだ。□ 失われた部分ー練習□ 推奨される基本原則１）前提の保留２）仲間として行動する３）探究の精神

学習する組織/ピーター・M・ゼンゲ　第Ⅱ部

学習する組織システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]価格：3850円（税込、送料無料) (2023/1/15時点)楽天で購入アマゾンへ行く第Ⅱ部システム思考　「学習する組織」の要第4章システム思考の法則１今日の問題は昨日の「解決策」から生まれる２強く押せば押すほど、システムが強く押し返してくる□ いかに自分自身がその障害の原因になっているかに気づかずにいるのだ。３挙動は、悪くなる前に良くなる４安易な出口はたいてい元の場所への入口に通ずる５治療が病気よりも手に負えないこともある６急がば回れ７原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない８小さな変化が大きな結果を生み出す可能性がある９ケーキを持っていることもできるし、食べることもできる１０一頭のゾウを半分に分けても、二頭の小さなゾウにはならない１１誰も悪くない第5章意識の変容□ 私たちは健全性を育む方法を学ぶのだ□ 大半の経営の状況における真のレバレッジは、種類により複雑性ではなく、ダイナミックな複雑性を理解することにある。□ 意識の変容・線形の因果関係の連なりより、相互関係に目を向ける・スナップショットよりも、変化のプロセスに目を向ける□ 問題に注意が向けられたときには手遅れの可能性がある□ 遅れを伴う矢印をたどるときは、頭の中で語る物語に「やがて」という言葉を付け加えよう。第6章「自然」の型　出来事を制御する型を特定する原型①　成長の限界・マネジメントの法則　成長を無理に加速させない。成長の制約要因を取り除く□ 各状況でのレバレッジは、バランス型ループにいる。システムノイズ挙動を変えるためには、制約要因を特定して、それを変えなければならない。原型②　問題のすり替わり　第7章自己限定的な成長か、自立的な成長か□ 投資を行わない限り、需要が維持できない□ 徐々に起こる□ 注意に要する緊急の問題が非常に多く入ってくる。そしてより大きなパターンを見る用意ができていない。□ 木も見て森も見る✨ 第1部はこちら学習する組織/ピーター・M・ゼンゲ　第Ⅰ部

学習する組織/ピーター・M・ゼンゲ　第Ⅰ部

学習する組織システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]価格：3850円（税込、送料無料) (2023/1/14時点)楽天で購入アマゾンへ行く日本語版　訳者まえがき□ どんな未来を作りたいのかの具体的なビジョンを共有し、一人ひとりがそのビジョンを自分ごととして創造的に取り組まなければ前進できない。改訂版によせて□ 8つの基本的な要素・評価によるマネジメント・追従を基盤にした文化・結果の管理・「正しい答え」対「誤った答え」・画一性・予測とコントロールが可能であること・過剰な競争と不審・全体性の喪失最前線からの声□ 組織の構造を考え直す方法として社員同士が話すようにしただけですが、これまで仕事をしてきた中で一番楽しかった。ここから生まれたアイディアは、15年後の今でも会社の競争力を生み出しています。□ 今後変わらなくてはならないのは組織だけではなく、私たち自身でもある。第Ⅰ部　いかに私たち自身で私たちの現実を生み出すか・・・　　　そして私たちはいかにそれを変えられるか第1章　我に支店を与えよ。さらば片手で世界を動かされん自己マスタリー　特別なレベルの熟練□ 自分たちにとって最も重要である結果を常に実現することができるメンタルモデル□ 組織としての学習とは、経営陣が会社や市場、競合企業について自分たちが共有するメンタル・モデルを変えるプロセスである。共有ビジョン□ 私たちが創り出そうとする未来の共通像を掲げる力であるチーム学習□ 共に考える能力□ 彼らはみな部分を見て、その部分を真似る。彼らが目を向けないのは、すべての部分がどう連携しているかです。システム思考□ すべてのディシプリンを統合し、融合させて一貫性のある理論と実践の体系を作るディシプリンである□ 私たち自身の行動が自分の直面する問題を生み出しているかに目を向けることへの変容だ。メタノイアー心の転換□ 「生き残るための学習」ー「適応学習」第2章あなたの組織は学習障害を抱えていないか？□ 7つの学習障害1) 「私の仕事は○○だから」　組織内の人たちが自分の職務だけ焦点を当てていると、すべての職務が相互に作用した時に生み出される結果に対して、責任感をほとんど持たない2) 「悪いのはあちら」3）「先制攻撃の幻想」4）「出来事への執着」5）「ゆでガエル」の寓話6）「経験から学ぶ」という妄想7）「経営陣の神話」　大抵の経営陣は圧力を受けて崩壊する□ まず、学習障害をより明確に把握しなければならない。第3章システムの呪縛か、私たち自身の考え方の呪縛か？□ 構造が特定の挙動パターンを生み出す□ 多くのシステムでは、あなたが成功するためには他の人も成功しなければならない。□ 我々の目の前に敵がいる。それは我々自身だ。